Теория двух факторов герцберга. Двухфакторная теория герцберга

Теория иерархии потребностей А. Маслоу получила свое развитие в двухфакторной теории мотивации, которую разработал в 1950 г. известный американский ученый, исследователь проблем организационного поведения, трудовых отношений и управления Фредерик Херцберг (1923-2000). Результаты его исследований предопределили в 1960-1970-е гг. появление управленческих методов «обогащения», расширения и ротации рабочих заданий, направленных на структурирование трудовой деятельности таким образом, чтобы предоставить работнику возможность почувствовать сложность, важность и значимость порученного ему участка работ, независимость в выборе решений, отсутствие монотонности и рутинизации трудовых операций, персональной ответственности за порученное задание.

Разработанная Ф. Херцбергом теория мотивации получила другое название: «теория факторов актуализации атмосферы». Эта теория рассматривает факторы, влияющие на удовлетворенность или неудовлетворенность от выполнения рабочих заданий, и основана на иерархическом подходе к потребностям человека. В начале исследования Ф. Херцберг совместно с помощниками организовал интервьюирование группы работников, которая состояла из 203 инженеров и бухгалтеров, работавших на девяти заводах и фабриках в окрестностях Г. Питтсбурга. В анкете для интервью было задано два вопроса:

• 1) «Можете ли вы подробно рассказать о том, когда вы испытывали к вашей работе исключительно позитивные чувства?»;
• 2) «Можете ли вы подробно описать, когда вы испытывали к ней исключительно негативные чувства?»

Выполнив анализ полученных результатов интервью, Ф. Херц- бергу удалось установить, что в том случае, когда сотрудники говорили о неудовлетворенности своей работой, они винили окружение, а в том случае, когда они были удовлетворены ею, отмечали важность и престижность своей работы, возможность реализовать свой творческий потенциал, полученные профессиональные успехи. Эти результаты позволили сделать вывод о том, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой - совершенно противоположные вещи .

Исследователи во главе с Ф. Херцбергом поставили перед собой цель - раскрыть внутреннюю связь между объективными «событиями», которые присутствовали в рассказах испытуемых и сопровождались соответствующими ощущениями, и эффектами, которые эти события и ощущения вызвали. При этом каждый респондент мог выбирать эпизод, когда он ощущал сильные положительные или отрицательные чувства по отношению к работе. После того как эта последовательность была тщательно рассмотрена и проанализирована, интервьюер предлагал рассказать другой эпизод, являвшийся противоположностью первого в смысле позитивной (негативной) или краткой (продолжительной) последовательности событий. В ходе беседы некоторые респонденты сами вызывались привести третий или четвертый случай из их жизни.

Собранный материал исследователи тщательно изучали, пытались выявить определенные категории факторов и эффектов. Внимательнейшим образом проверяя выводы друг друга, ученые разделили все ответы на блоки, определив их следующим образом: сообщение об одиночном событии или состоянии, которое привело к определенному ощущению; одиночная характеристика ощущения; описание одиночного эффекта, например «способ, которым мне сообщили об этом, продемонстрировал, что начальство уверено во мне».

Выборка из 5000 блоков, набранная из исходного необработанного материала, была разделена на три основные категории:

• 1) факторы первого уровня;
• 2) факторы второго уровня;
• 3) эффекты.

Каждая из этих основных категорий была разделена на более мелкие. После того как был достигнут 95%-ный уровень согласия относительно этих категорий, исследователи проанализировали 476 «эпизодов», или последовательностей, событий.

Принятая технология научного поиска привела Ф. Херцберга с сотрудниками к тому, что им удалось выделить факторы первого уровня - 14 категорий элементов или действий в определенной ситуации, которые респонденты считали источниками положительных или отрицательных эмоций:

• 1) признание;
• 2) успех;
• 3) возможность развития;
• 4) продвижение по службе;
• 5) зарплата;
• 6) межличностные отношения;
• 7) руководство - формальное;
• 8) ответственность;
• 9) политика компании и администрации;
• 10) условия труда;
• 11) сама работа;
• 12) факторы личной жизни;
• 13) статус;
• 14) постоянство работы.

В результате проведенной работы Ф. Херцберг обнаружил факторы двух типов:

• 1) факторы актуализации (или мотиваторы) - труд и все получаемые благодаря ему формы признания;
• 2) факторы атмосферы (или гигиенические факторы) - сюда относятся условия работы и окружающая среда.

Факторы актуализации (их шесть) связаны непосредственно с содержанием трудового процесса: достижением успеха, признанием заслуг, служебным продвижением, интересом к работе, ответственностью, возможностью профессионального роста. Использование этих факторов позволяет добиться глубокого и устойчивого во времени изменения индивидуального поведения человека в процессе труда. Другими словами, если эти факторы присутствуют в трудовом процессе, то придают ему сильные мотивационные стимулы, результатом чего становится отличное исполнение работы. Итак, по Ф. Херпбергу, удовлетворение от работы является следствием действия факторов актуализации.

Факторы атмосферы более многочисленны (их десять): зарплата, вознаграждения, гарантия занятости, политика компании, деятельность компании, условия труда, статус, технический надзор, межличностные отношения с начальниками, подчиненными, коллегами, безопасность труда, факторы личной жизни.

По мнению Ф. Херпберга, эти внешние факторы (факторы атмосферы) способны ослаблять внутреннюю напряженность в организации, но только в краткосрочном периоде, а поэтому такое ослабление не может привести к принципиальным и глубоким изменениям в поведении работников. Безусловно, создание хороших и удобных условий труда на рабочих местах может на некоторое время повлиять на улучшение психологического климата в коллективе, но если в организации унижается человеческое достоинство, то в ней не будет создано предпосылок для высокой производительности труда.

В целях подтверждения правильности своей теории Ф. Херцберг использовал результаты своих эмпирических исследований, выполненных им в различных компаниях многих стран мира. Например, широкую известность получил пример, который привел Ф. Херцберг, касавшийся организации работы секретарш компании Bell Telephone, ответственных за ответы на письма акционеров. Все ответы писались по заранее определенному шаблону и дважды проверялись начальниками. Эмпирический анализ показал, что моральное состояние секретарш было на низком уровне (подавленным), они совершали множество ошибок, часто под разными предлогами не выходили на работу. Была предпринята попытка изменить некоторые внешние факторы их деятельности (повышение зарплаты, изменение иерархической структуры, планирование труда), но все это не исправляло ситуацию.

Наконец, было принято решение кардинально изменить организацию труда этих сотрудниц. Каждая из них получила свою зону ответственности, за которую она персонально отвечала. В результате это позволило им лучше ориентироваться и даже давать консультации коллегам. Контроль начальников был ослаблен. Сами письма стали составляться не по шаблону, а самими сотрудницами. Наблюдения показали, что в первые недели после введения новшеств производительность труда несколько снизилась, но в дальнейшем произошел ее резкий рост, а качество ответов акционерам достигло невиданного ранее уровня.

Между теориями мотивации А. Маслоу и Ф. Херцберга существует тесная связь. Например, высшие потребности в теории иерархии потребностей А. Маслоу - уважение и самоуважение - совпадают с шестью мотиваторами Ф. Херцберга, а низшие - физиологические, экзистенциальные (потребности в безопасности) и социальные - примерно соответствуют десяти гигиеническим факторам .

Херцбергвел настойчивую политику, которая определяла, что не высокая зарплата, а интерес к работе и вовлеченность в трудовой процесс являются для работника наиболее сильными стимулами эффективного выполнения производственных заданий. Он отмечал, что работник не является машиной и с трудом переносит те организации, которые отчуждают его от результатов труда. Исследования Ф. Херцберга показали, что деньги нельзя рассматривать в качестве постоянно действующего побуждающего фактора (на этом построена идея классического менеджмента Ф. Тейлора), поскольку работают за деньги лишь до определенного предела, границами которого является удовлетворение личного представления о «хорошей жизни». По-другому можно сказать так: если человек решил, что «хорошей жизни» он может достичь, получая зарплату в 30 тыс. руб. в месяц, то вряд ли он станет работать более производительно за 38 тыс. руб. Херцберг называл зарплату и премиальные негативными побуждающими стимулами. Конечно, при их отсутствии люди чувствуют себя неудовлетворенными, но при их наличии они совсем не обязательно почувствуют себя счастливыми и сразу начнут повышать производительность. Дело в том, что повышение заработной платы лишь побуждает людей оставаться там, где они работают.

Мы должны отметить, что результаты исследования Ф. Херцберга имеют значение не только в определении роли денег в мотивации поведения. Второй важный результат его деятельности заключается в модификации понятия разделения труда и неограниченной командной власти менеджмента. По сложившемуся недоразумению многие менеджеры относят специализацию только к условиям труда. Вместе с тем она влияет и на содержание работы. Чрезмерное дробление производственных операций и частных заданий ведет к тому, что менеджеры лишают человека ощущения завершенности, полноты работы. Это приводит к тому, что снижается уровень ответственности, происходит подавление действительных способностей работника, возникает чувство бессмысленности труда, появляется чувство неудовлетворенности работой.

Если работник обнаруживает, что он является только винтиком в гигантской бюрократической машине и результаты его труда, профессиональных усилий не получают признания, если он не способен ни на что влиять, работник теряет вкус к работе, своей деятельности. Не человека следует приспосабливать к работе, а работа должна отвечать индивидуальным способностям человека 1 . Ф. Херцберг, настаивая на предоставлении работникам автономии, дополнительных возможностей для организации своей деятельности за счет качественного контроля и технического обслуживания технологического оборудования, стал инициатором создания более гибких и адаптивных организаций, а также так называемых сетевых корпораций .

Вместе с тем, несмотря на многочисленные критические замечания в адрес двухфакторной теории Ф. Херцберга, ее научная достоверность подтверждена данными 12 специальных исследований, которые были проведены в США, Японии, Финляндии, Венгрии, Индии, ЮАР, Замбии . Кроме того, многочисленные крупные корпорации внедряли у себя эту систему и одобрительно отзывались о ней. В СССР эта теория также частично использовалась в известном исследовании «Человек и его работа», проведенном в 1964 г. В. А. Ядовым и А.Г. Здравомысловым.

• Мескон М.Х., Альберт А/., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. М.: Дело, 1993.С. 372. Авторы приводят описание Ф. Херцбергом соотношения между разными мнениямисотрудников: «Результаты нашего исследования, а также результаты, полученные мноюв ходе обсуждений с другими специалистами, использовавшими совершенно иные методы, позволяют заключить, что факторы, вызывавшие удовлетворение работой и обеспечивавшие адекватную мотивацию, - это иные и существенно отличные факторы,чем те, которые вызывают неудовлетворение работой. Поскольку при анализе причинудовлетворенности или неудовлетворенности работой приходится рассматривать дверазличные группы факторов, то, следовательно, эти два чувства нс являются прямо противоположными друг другу. Обратным чувству удовлетворения от работы является егоотсутствие, а не удовлетворенность. Обратным чувству неудовлетворенности является,в свою очередь, его отсутствие, а не удовлетворение работой».
• Ф. Херцберг полагает, что при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает чувство неудовлетворенности работой. Однакоесли они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могутмотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватностьфактов мотивации нс приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мерс вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности. Вопреки мнению А. Маслоу, Ф. Херцберг считает, что у человекасуществует не одна система (иерархия) потребностей, а две - качественно различныеи независимые. Обе эти системы являются разнонаправленными плоскостями человеческого поведения. Если менеджер проявляет заботу о стабилизации персонала, то емунеобходимо воздействовать преимущественно на гигиенические факторы (повышениезаработной платы, выдача кредита работнику для приобретения жилья и др.), так как этоспособствует закреплению кадров. Но вместе с тем менеджер должен понимать, что учеттолько этих факторов не приведет к повышению производительности труда. Дело в том,что с повышением производительности труда связаны другие факторы - мотиваторы.
• А.П. Чехов отмечал, что нс человек ищет профессию, а профессия ищет человека. Очевидно, что в обществе необходимо создавать условия для успешной «встречи» человекасо своей профессией.
• Сетевая структура - организационная форма управления корпорацией, предполагающая отсутствие вертикальной иерархии, опирается на самоуправление, самоорганизацию исполнителей и автономность в принятии решений; рассчитана на горизонтальноевзаимодействие и использование коллективных групповых возможностей несколькихфирм, находящихся на разных этапах технологической цепочки.
• Кравченко А.И., Тюрина И.О. Социология управления: фундаментальный курс: учеб,пособие для студентов вузов. М.: Академический проект: Трикста, 2004.

Идеи Маслоу получили дальнейшее развитие в двухфакторной теории мотивации Фредерика Херцберга. Она основывается на независи­мых факторах, обнаруженных в ходе исследования, одинаково сильно влияющих на поведение людей в организации.

«Мотивационные» факторы – это содержание работы; эти факторы связаны с тем, что именно человек делает - достиже­ние успеха, признание заслуг, служебное продвижение, ин­терес к работе, возможности для профессионального роста, ответственность. Позитивное воздействие таких факторов увеличивает удовлетворенность работой и мотивирует в на­правлении еще более активной трудовой деятельности. Од­нако отсутствие этих факторов не обязательно приводит к неудовлетворенности работой.

«Гигиенические» факторы – это условия работы; они являются внешними по отношению к про­цессу работы самому себе - политика компании, техниче­ский надзор, отношения с руководителем, межличностные отношения по горизонтали, заработок, безопасность труда, гарантия занятости, условия труда, статус, семейная жизнь. Если данные факторы имеют негативный характер для како­го-либо человека, то это увеличивает его неудовлетворен­ность работой. Однако при наличии благоприятных «гигие­нических» факторов возникает лишь нейтральное состояние, но не повышение удовлетворенности работой.

Таким образом, Херцберг считает, что отношение к работе следует рассматривать с двух точек зрения. Необходимо выяс­нить, к чему стремится работник, что делает его счастливым. Другой вопрос, вытекающий из первого, - чего работник хочет избежать, что делает его несчастливым. Следовательно, средства для удовлетворения этих отдельных и параллельных групп по­требностей также должны быть различными.

Проинтервьюировав 200 инженеров и бухгалтеров из 11 отрас­ли промышленности г. Питсбурга, Херцберг установил, что, ко­гда люди говорили о неудовлетворенности своей работой, они винили окружение, а когда они были сильно удовлетворены ею, то подразумевали престижность профессии, возможности реализовать свой творческий потенциал, достигнутые здесь успехи. Отсюда Херцберг заключил, что удовлетворенность и неудовлетворенность - совершенно разные вещи.

И еще один принципиальный вывод. Вопреки мнению А. Маслоу у человека существует не одна система (или иерархия) потребностей, а две качественно различные и независимые.

Обе системы являются разнонаправленными плоскостям человеческого поведения. Если руководитель заботится о стабилизации персонала, он должен воздействовать на гигиенические факторы (увеличение оклада или получение квартиры), так как они способствуют закреплению кадров. Однако они не мог привести к повышению производительности труда. На увеличение выработки, на достижение наивысших успехов в работе влияют другие факторы - мотиваторы. Т.е. необходимо воздействовать сразу с позиции двух факторов.

Научные выводы Херцберга разрушают многие устоявшиеся предрассудки, которыми руководствуются в своей деятельности администраторы и бизнесмены. В результате исследований оказалось, что деньги нельзя рассматривать в качестве постоянно действующего побуждающего фактора, поскольку люди работают за деньги лишь до определенного предела, границе которого является удовлетворение личного представления о том, что такое "хорошая жизнь". Деньги и премиальные Херцберг называл "негативными побуждающими стимулами". При их отсутствии люди чувствуют себя неудовлетворенными, но при их наличии они не обязательно почувствуют себя счастливыми и повысят производительность. Повышение заработной платы лишь побуждает людей оставаться там, где они работают.

Рекомендации Ф. Херцберга применяют сотни американ­ских компаний, в том числе и самые крупные. Его идеи ис­пользуются в новейших системах повышения производительно­сти труда и улучшения поведения людей в организации. Науч­ная достоверность его теории подтверждена данными 12 специальных исследований, проведенных в США, Японии, Финляндии, Венгрии, Индии, ЮАР, Замбии.

Известные исследователи менеджмента Г. Кунц и С. О"Доннел писали: «Если подчиненный руководствуется только правилами и потребностями, установленными руководством, он может работать примерно на 60 или 65% своих возможностей, просто выполнять свои обязанности достаточно удовлетворительно, чтобы удержаться на работе. Чтобы добиться полного использования способностей подчиненных, руководитель должен вызвать у них соответствующий отклик, осуществляя лидерство. Это достигается с помощью различных средств, причем в основе их всех лежат потребности подчиненных» (цит. по: Попов, 1991).

Отталкиваясь от популярной концепции А. Маслоу, Герцберг провел серию исследований, выявивших различный характер влияния потребностей на уровень удовлетворенности работой. Часть потребностей больше влияла на неудовлетворенность, чем собственно на удовлетворенность. К этой группе можно отнести практически все потребности по Маслоу. Если потребность из этого круга не удовлетворяется, человек испытывает неудобство, в острых случаях страдает. Но даже полное удовлетворение потребностей не ведет к отчетливому чувству психологического удовлетворения, удовольствия. В отношении таких потребностей вряд ли стоит говорить, обсуждая проблему самоактуализации. Герцберг назвал их потребностями «здоровья».

Удовлетворение других же потребностей, чаще из круга Б-потребностей, ведет к отчетливому субъективному ощущению психологического удовлетворения, радости, ощущению личного достижения. Герцберг назвал их мотивирующими. Среди них: достижение, признание, ответственность, продвижение, возможность роста, содержательность работы. При условии более или менее полной удовлетворенности потребностей «здоровья» основная работа руководителя по обеспечению продуктивности труда подчиненных может базироваться на учете именно мотивирующих потребностей. Однако то, что в теории подразделяется, на практике может быть проинтегрировано. Так, если сама по себе заработная плата, скорее, может быть отнесена к группе «здоровья», вполне допустимо ее включение в группу мотивирующих потребностей. Заработная плата может обсуждаться, ее размер колебаться в зависимости от значимых успехов отдельного сотрудника по сравнению с результатами его коллег. Иначе говоря, в приведенном примере заработная плата превращается в мерило конкретных успехов, достижений сотрудника и тем самым переходит в разряд мотивирующих потребностей.

Герцбергом была разработана система мероприятий, повышающих мотивационную насыщенность выполняемой работы. Эта система получила название «система обогащения труда». Идеология «обогащения» труда направлена на преодоление ситуации отчужденности сотрудника в организации, когда от него требуется выполнение ограниченного набора должностных обязанностей. В такой ситуации человек выступает не в многообразии своих мотивов и целей, а как функционал, которому недоступны ценности и цели организации. Конечно, идеальной была бы ситуация, в которой человек мог бы быть востребован полностью. Но, к сожалению, это возможно только в отдельных видах профессиональных деятельностей. Такие профессии чаще всего называются творческими, и человек может полностью использовать свой творческий потенциал, самостоятельно планируя цели и достигая их. Тем не менее, в большинстве других профессий также возможно более или менее полное включение не только исполнительских, но познавательных возможностей человека.

Впервые ряд технологий «обогащения» труда были предложены Фредериком Герцбергом. Здесь мы приводим более полный список технологи и такого рода:
партисипативный менеджмент технология, пользующаяся большой популярностью и содержащая ряд мероприятий по увеличению степени участия рядовых сотрудников в принятии управленческих решений;
автономные рабочие группы бригадный метод работы, при котором члены бригад наделяются как большими полномочиями, так и большей ответственностью за процесс и результаты своей совместной деятельности;
расширение должностных обязанностей и ответственности, ведущее не столько к увеличению общей нагрузки, сколько к большему разнообразию выполняемых сотрудником действий;
ротация перемена рабочих мест и операций в течение дня или недели, технология, не столько расширяющая полномочия сотрудников, сколько разнообразящая характер выполняемой ими деятельности;
гибкий рабочий график свободный выбор времени начала и конца рабочего дня, при котором задается общий объем нагрузки в часах в неделю, а решение о том, когда сотрудник будет выполнять свои функции, остается за ним (подходит не для всех видов организаций и профессий);
периодические профессиональные перемещения работа одного и того же человека на разных должностях, в разных отделах или специальностях;
совмещение смежных профессий овладение одним человеком навыками работы в нескольких специальностях, усиливает мотивацию сотрудника к расширению познавательной деятельности, профессионала к самосовершенствованию;
внутреннее совместительство работа одного человека на нескольких рабочих местах;
компенсаторные методы усложнение ритмического рисунка работы (функциональная музыка, производственная гимнастика, реорганизация общения на рабочих местах).

Двухфакторная теория мотивации Герцберга разработана в 1959 году и активно применяется в современном менеджменте. В основе лежат гигиенические и мотивирующие факторы, помогающие повысить производительность, используя концепцию обогащения труда.

Из этой статьи вы узнаете:

• что лежит в основе теории мотивации Герцберга;
• какие выводы заложены в теорию мотивации Герцберга;
• как применять двухфакторную теорию мотивации Герцберга в практике управления персоналом.

Что лежит в основе теории мотивации Герцберга

На основе изучения теории мотивации учеными были разработаны различные методики. Все они созданы на основании длительного анализа мотивирующих факторов, помогающих повысить производительность труда. Теория мотивации американского психолога Фредерика Герцберга отличается от всех существующих. В 1959 году Фредерик Герцберг совместно с коллегами выяснил основания для удовлетворенности и неудовлетворенности персонала трудовой деятельностью. Это позволило выявить основные причины снижения производительности труда.

Как проводилось исследование

Во время исследования ученые опросили около двухсот инженеров и служащих крупной компании. Участникам исследования было предложено описать ситуации, когда им хотелось работать, отношение к трудовой деятельности было положительным. И подробно рассказать о тех ситуациях, когда желание полноценно трудиться полностью пропадало, ощущалась неудовлетворенность от профессиональной деятельности.

Теория мотивации Герцберга была разработана на основании сделанного заключения. Ученый пришел к выводу, что удовлетворенность от работы зависит от содержательных и внутренних характеристик. Неудовлетворенность вызывают внешние характеристики и их контекст. Все факторы были разделены на гигиенические и мотивирующие.

Читайте также в электронном журнале:

Как описывает двухфакторная теория мотивации Герцберга гигиенические и мотивирующие факторы

Гигиенические факторы теории

На основании двухфакторной теории мотивации Герцберга к гигиеническим факторам относится все, что влияет на здоровье человека, осуществляющего деятельность в определенных условиях. Термин был заимствован из медицины. Такие факторы могут быть направлены исключительно на поддержание здоровья сотрудников, но не призваны его улучшать.

Среди основных гигиенических факторов выделяют следующие:

• создание условий для безопасности труда;
• поддержание благоприятной и комфортной политики организации;
• обустройство хорошего освещения и отопления;
• установка комфортного графика работы персонала;
• систематическая оплата труда без задержек;
• оплата рабочих выходных и праздничных дней по увеличенному тарифу;
• оплата больничного листа;
• разработка системы социального обеспечения и социальных программ;
• создание благоприятных условий для поддержания отношений с коллегами и руководством компании;
• обеспечение прямого контроля качества выполненных работ.

Гигиенические факторы не направлены на вызывание чувства полного удовлетворения. Они не влияют на активизацию трудовых процессов и увеличение производительности труда. Но с их помощью можно предупредить проявления чувств неудовлетворенности, раздражения, недовольства персонала.

Используя теорию ГЕРЦБЕРГА, Вы сможете проверить систему мотивации в компании, выявить, что в ней не так, и наметить, над какими факторами надо поработать.

Наличие в теории мотивации Герцберга гигиенических факторов приводит к состоянию, когда у сотрудников нет удовлетворенности или неудовлетворенности. Зачем тогда их нужно включать в систему мотивации? Ответ на этот вопрос весьма прост. Отрицательные гигиенические факторы приведут к полной неудовлетворенности персонала работой. Изменить это будет достаточно сложно.

Мотивирующие факторы теории

К основным мотиваторам относится:

• степень возложенной ответственности;
• служебное положение.

Общественное признание позволяет испытывать самоуважения, собственное достоинство. Руководитель сообщает сотруднику о качественно выполненной работе на общем собрании коллектива. Творческая и разнообразная деятельность стимулирует к профессиональному росту. В то же время монотонная деятельность не приносит удовлетворения. Дополнительная ответственность и возможность карьерного роста служит хорошим мотиватором.

Какие выводы заложены в теорию мотивации Герцберга

По теории мотивации Герцберга работодатели, планирующие повысить мотивацию сотрудников путем повышения зарплаты, останутся разочарованными. Как только персонал привыкнет к увеличению выплат, эта составляющая мотивации перестанет действовать. Психологи утверждают, что мотивирует только то, что можно получить. А наличие чего-то постоянного перестает служить мотивирующим фактором.

Многие руководители придерживаются мнения, что тщательно продуманная система поощрений будет служить усилителем мотивации. Сотруднику начнут работать с полной отдачей сил, производительность труда повысится. Фредерик Герцберг в теории мотивации опровергает такой подход. Психолог утверждает, что любая система мотивации поощрительного характера рассматривается как должное. Она поддерживает ощущение удовлетворенности, но не создает его.

Двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга создана по другим принципам. В процессе длительных исследований ученый пришел к выводам:

• удовлетворенность и неудовлетворенность от деятельности относятся к двум независимым измерениям;

• состояние удовлетворенности вызывает совокупность таких факторов, как благоприятная обстановка на работе, приемлемые условия труда , плюс мотивирующие факторы;

• состояние неудовлетворенности вызывают некачественные условия труда, негативная обстановка на работе, отсутствие любых мотивирующих факторов.

Теория Герцберга, в основе которой размещены 2-е разновидности человеческих потребностей с мотивирующими и гигиеническими факторами. Двухфакторной теорией называл ее Фредерик Герцберг, американский психолог в 1959 г.

Теория Герцберга кратко состояла в выявлении неудовлетворенности и удовлетворенности человека в течении трудовой активности, основание понижения и поднятия продуктивности, отдачи труда.

Теория Герцберга кратко

Ученые во главе с Ф. Герцбергом проводили опрос у большого коллектива (200 чел.) служащих и инженеров, которые работали в достаточно крупной лакокрасочной компании.

Участникам, следовало описать подробные ситуации: в каком случае, у них появлялось желание трудиться и положительные эмоции. Другой случай, когда желание работать отсутствовало, и ощущалась неудовлетворённость .

В заключение исследования выявили, что существуют :

• гигиенические факторы, когда удовлетворенность от задания зависит от ее содержательных и внутренних характеристик.
• мотивирующие факторы, когда неудовлетворенность человека зависит от ее контента и внешних характеристик задания, работы.

Герцберг теория мотивации

Мотивирующие обстоятельства напрямую соединены с работой, с его характером, а гигиенические — с окружающим миром, средой, где выполняется работа.

Гигиенический фактор получил название от существительного — «гигиена», взятого из медицинского словаря, что означает «предупреждение».

Гигиенические обстоятельства должны помогать поддерживать здоровье работающих людей, но не предусмотрено обязательное улучшение.

К основным гигиеническим факторам относятся:

• Заинтересованность руководителя в работнике;
• Удобный рабочий график;
• Присутствие соц. пакета;
• Достойная выплата за труд;
• Соблюдение техники безопасности труда;
• Проведение плановых мероприятий в области социальных и производственных программ: здравоохранения, обновление оборудования;
• Нормативные условия трудовой смены (освещенность, влажность воздуха, отопление);
• Доброжелательная атмосфера труда (с коллегами, руководством);
• Дополнительный контроль работы.

Наличие перечисленных обстоятельств «здоровья» снимают частично неудовлетворенность самой работой.

Практически гигиенические обстоятельства никогда полного удовлетворения не вызывают.

Мотивирующие факторы
По другому эти факторы называют способствующими, которые побуждают работника к улучшенному исполнению своих обязанностей, потребности человека в увеличении личностного роста.

К «мотиваторам» относятся :

• Трудовой успех;
• Высокопрофессиональный подъём;
• Положение в обществе;
• Интересная и любимая трудовая деятельность;
• Ответственность за проделанную работу;
• Повышение по службе, увеличение разряда.

Признание коллектива, руководства вас как специалиста дает работнику ощущение собственного самоуважения и достоинства. Немаловажно, услышать слова благодарности со стороны руководителя о качественно выполненной задачи работником.

Стимулирует личностный рост содержательная и созидательная работа, а однообразная робота восхищения не доставлят.

Герцберга теория мотивации

В основе теории мотивации Герцберга заложены 2 основных явления: гигиенический и мотивирующий.

Если отсутствуют причины гигиенические или их недостаточно, у работника вызывает неудовлетворение заданием, работой.

А если факторов гигиенических хватает, то они не вызывают сами удовольствие работой и не смогут мотивировать работника на повышенные результаты.

Главное, вызывают большое удовольствие, создают мотив для повышения эффективности в труде, и только при наличии достаточности гигиенических факторов.

Если работник не удовлетворен явлениями гигиеническими – у него нет стремления заниматься работой.
Если он удовлетворен гигиеническими обстоятельствами, то он безмятежно работает. Но мотивация работать с полной отдачей отсутствует.

Следовательно, гигиенические положительные факторы удерживают работника на прежней работе. Гигиенические отрицательные факторы приводят к полнейшей неудовлетворенности заданием, работой .

Ряд мотивирующих явлений подразумевает, что любой работник способен мотивированно трудиться, когда цель видна и считает ее выполнимой. Неадекватность или лишение мотивирующих явлений не влечет к неудовлетворенности задания. Но присутствие причин мотивации доставляет удовольствие и нацеливает человека к наиболее производительному процессу труда.

Психология человеческого разума

Теория мотивации Герцберга, его мнение о повышении зарплаты работникам трактует: работодатели будут разочарованы, стараться поднять мотивацию работникам, которые со временем привыкнут к новой зарплате, и будут расценивать как обстоятельства гигиенические.

Работодатель считает, что система поощрений является конкретным усилителем мотивационного направления. Такая система войдет в привычку, как должное. Конечно, будет ощущаться удовлетворенность, но перестанут вскоре мотивировать работника.

Теории мотивации Герцберг и Маслоу

Теориями мотивации занимались ученые всего мира, у которых существовали свои версии. Основная задача — мотивация людей к трудовой деятельности. Разработчики сосредоточивались на изучениях потребностей и мотивационных влияний, отображали сущность и их устройство.

Свою теорию Ф. Герцберг назвал «Теория удовлетворенности трудом». Он был авторитетной персоной в сфере бизнеса и его управления и занимался вопросами труда, активностью компании.

В теории мотивации Ф. Герцберг и со спиралью потребностей Маслоу многое общего. По теории Герцберга гигиенические требования сопоставляются к наименьшей стадии необходимостей Маслоу. Мотивирующие обстоятельства соответственно соотносятся к высокой степени потребностей.

Двухфакторной теорией Герцберг внес новые объяснения мотивации человека в процессе труда. Внимание в основном уделялось 1-ой группе явлений: гигиенической. За счет увеличения заработка, персональных льгот, улучшения трудовых условий. Но намерения и старания не дали достижений, потому что не повлияла эта мотивация на работников. Но многие предприятия приняли базовые моменты по теории Герцберга, которые принесли свою эффективность .

Решающие примечания в адрес мотивационной теории Герцберга были выдвинуты многими компаниями:

• В зависимости от необходимостей конкретного работника мотивирующим началом могут быть и гигиенические и мотивирующие явления;
• Недостаточное количество «мотиваторов» способны предоставить неудовлетворенность в работе, а сформированные гигиенические обстоятельства смогут удовлетворенность работы поднять, если рассматривать определённое состояние;
• Не все состояния удовлетворенности трудовой активности повышают процент продуктивности работы, что разниться с теорией Герцберга;
• Система повышенной мотивации обязательно рассматривается с учетом поведенческих действий людей и особенностей — характеристик среды работы.

Своей теорией мотивации Герцберг внес определенный вклад восприятия мотивации работника, но многое не учел. В дальнейшем другие ученые занялись формированием процессуальной теорией мотивации.

Вам могут быть интересны следующие материалы

Счетчики газа

Система отопления

Водоснабжение

Система вентиляции

Радиаторы

Водопровод

© 2024 Про уют в доме. Счетчики газа. Система отопления. Водоснабжение. Система вентиляции