Struktura usługi finansowej i jej główne funkcje. Struktura usług finansowych: robienie tego dobrze

Zadania i funkcje służby finansowej

Usługi finansowe w przedsiębiorstwach realizują następujące zadania: zapewnić środki finansowe na pokrycie kosztów produkcji, inwestycji kapitałowych i innych planowanych wydatków; wypełniać zobowiązania finansowe wobec budżetu państwa, banków, dostawców, organizacji nadrzędnych, pracowników i pracowników; znaleźć sposoby na zwiększenie zysków i poprawę rentowności; zapewnić bezpieczeństwo kapitału obrotowego i przyspieszenie jego obrotu; sprawuje kontrolę nad efektywnym wykorzystaniem trwałych aktywów produkcyjnych i inwestycji kapitałowych; organizować rozliczenia pieniężne z dostawcami i odbiorcami, pracownikami i pracownikami, organizacjami wyższymi, budżetem państwa i bankami.

Zadania służby finansowej .

kontrola nad realizacją podjętych decyzji;

rozliczanie i analiza doświadczeń z przeszłości oraz ekstrapolacja na przyszłość;

z uwzględnieniem trendów rozwojowych i możliwych kierunków zmian środowisko zewnętrzne kierownictwo;

uwzględnienie celów i perspektyw strategicznych;

skupienie się na pilnym charakterze podjętych decyzji lub przeprowadzonych reform;

uzasadnienie i uznanie nieprzewidywalności wpływu określonych czynników zewnętrznych.

Główne zadanie zarządzania finansami: zarządzanie przepływami pieniężnymi w przedsiębiorstwie oraz umiejętność równoważenia zarządzania zasobami rzeczowymi, technicznymi i pieniężnymi.

Usługi finansowe działają następujące funkcje:

1) organizuje planowanie finansowe i kredytowe, w tym opracowywanie wieloletnich planów finansowych, rocznego bilansu dochodów i wydatków w układzie kwartalnym; przekazywanie celów i standardów finansowych bezpośrednim wykonawcom oraz monitorowanie ich realizacji; sporządzanie operacyjnych planów finansowych;

2) przeprowadzać rozliczenia w celu zapewnienia w ustalonych terminach i w całkowicie przekazy pieniężne i płatności należne: pracownikom i pracownikom (wynagrodzenia, premie, diety i inne płatności). Aby upewnić się, że wymagana ilość środków jest dostępna na rachunku w momencie emisji wynagrodzenie obsługa finansowa podejmuje działania mające na celu przyspieszenie wysyłki produktów i płatności za nie; budżet (podatki) i fundusze specjalne (odliczenia). Służba finansowa przygotowuje wyliczenia kwot płatności i ma obowiązek terminowego przekazywania ich do urzędu skarbowego; bank (odsetki od kredytów i zadłużenie od kredytów). Pracownicy finansowi sporządzają dokumenty dotyczące uzyskania pożyczki, monitorują ich przeznaczenie i terminowość spłaty oraz bezpieczeństwo finansowe; wyższa organizacja rezerwująca i scentralizowana fundusze; dostawcami i wykonawcami wysyłanych towarów, świadczonych usług i wykonanych prac.
Dokonując płatności na rzecz klientów, pracownicy finansowi sprawdzają, czy dział sprzedaży prawidłowo przygotował dokumenty płatności za wysłane produkty i przedstawiają je klientom do zapłaty. Monitorują dotrzymywanie terminów i kompletację płatności faktur oraz podejmują działania mające na celu windykację przeterminowanych należności. Usługa finansowa zapewnia stosowanie najwłaściwszych form rozliczeń z odbiorcami i dostawcami, sprzyjając terminowości płatności i przyspieszając obrót środków w rozliczeniach;

3) prowadzić prace gospodarcze mające na celu zwiększenie efektywności produkcji. Wraz z innymi działami i służbami pracownicy finansowi systematycznie: doskonalą organizację kapitału obrotowego, opracowują środki przyspieszające ich rotację (zmniejszanie zapasów, kosztów produkcji w toku, zapasów wyrobów gotowych, zapobieganie nadmiernym zapasom zapasów, skracanie ram czasowych obieg dokumentów i rozliczenia); zidentyfikować niepotrzebne dla przedsiębiorstwa aktywa materialne (surowce, materiały, części zamienne, sprzęt) i podjąć działania w celu ich sprzedaży; wraz z obsługą marketingową badają zapotrzebowanie konsumentów na wytwarzane produkty i na tej podstawie opracowują rekomendacje dotyczące wycofywania towarów wolnorotujących, produktów o niskiej rentowności i zastąpienia ich nowymi, a także rozważają projektowe ceny nowych produktów; badać dynamikę składu i struktury środków trwałych oraz wskaźników ich wykorzystania, przedstawiać propozycje zwiększenia produktywności kapitału; opracować system wskaźników finansowych w ramach zakładowego rachunku kosztów (zysk, produktywność kapitału, normy zapasów i produkcji w toku), wskaźniki te są przekazywane oddziałom przedsiębiorstwa i monitorują ich realizację; zapewniać zachęty materialne dla zespołów produkcyjnych zgodnie z osiągnięte wyniki przeznaczać środki na wydatki społeczno-kulturalne;

4) sprawuje kontrolę nad realizacją plan finansowy, racjonalne wykorzystanie zasoby produkcyjne, przestrzeganie dyscypliny finansowej. Dział finansowy kontroluje: realizację planu produkcji produktu, harmonogramy jego wysyłek, prawidłowość realizacji dokumentów płatniczych oraz terminowość otrzymywania wpływów ze sprzedaży; realizacja planu zysku i rentowności, biorąc pod uwagę wpływ na te wskaźniki cen, wolumenu produktów, ich kosztu, jakości, asortymentu, sald niesprzedanych produktów; terminowe rozpatrywanie roszczeń Klienta i przyczyn odmowy zapłaty faktur za wysłane produkty i świadczone usługi; przestrzeganie przez dział zakupów i inne służby ustalonych terminów sprawdzania i regulowania wymagań płatniczych dostawców, wykonawców i innych organizacji oraz uzasadnianie odmów zapłaty. Realizacja kontraktów logistycznych (wobec dostawców naruszających warunki dostaw stosowane są sankcje finansowe); wykorzystanie własnego i pożyczonego kapitału obrotowego zgodnie z przeznaczeniem, ich bezpieczeństwo; ukierunkowane wykorzystanie środków przeznaczonych na finansowanie inwestycji kapitałowych i kosztów nowa technologia; korzystanie z listy płac i rezerw niezbędne fundusze za terminową płatność; wydatkowanie środków stymulacyjnych zgodnie z zaplanowanymi szacunkami;

5) analizować działalność finansowo-gospodarczą przedsiębiorstwa poprzez systematyczną analizę sprawozdawczości księgowej, statystycznej i operacyjnej w celu identyfikacji przyczyn odchyleń w realizacji planu finansowo-kredytowego, naruszeń dyscypliny finansowej oraz prognozowania opartego na analizie wyniki działalności ekonomiczno-finansowej przedsiębiorstwa; opracowywanie działań poprawiających efektywność produkcji poprzez eliminowanie zidentyfikowanych braków, zapobieganie kosztom i stratom nieprodukcyjnym, doskonalenie wykorzystania majątku produkcyjnego, identyfikowanie i mobilizowanie zapasów w gospodarstwie oraz dodatkowych źródeł finansowania, organizowanie pracy w celu analizy działalności produkcyjnej na wydziałach, służbach, warsztatach, gospodarstw rolnych i innych jednostek strukturalnych oraz określenie wpływu tej działalności na wyniki finansowe przedsiębiorstwa.

Gospodarka rynkowa znacznie się rozwinęła i zasadniczo zmieniła system powiązań finansowych przedsiębiorstw w Kazachstanie. Efektywne zarządzanie finansami przedsiębiorstw i korporacji można dziś nazwać głównym czynnikiem zapewniającym rentowność i rozwój przedsiębiorstwa.
Jednocześnie przeniesienie szeroko opracowanych i stosowanych za granicą zasad, metod i narzędzi zarządzania finansami przedsiębiorstw (korporacji) do rzeczywistości Kazachstanu jest całkowicie niemożliwe ze względu na niedorozwój relacji rynkowych; kontynuacja sytuacji kryzysowej tutaj, obecność wysoki poziom systematycznie powtarzalne ryzyka finansowe w działalności przedsiębiorstw, spowodowane czynnikami o charakterze makro- i mikroekonomicznym, a także niezadowalającą i niestabilną legislacją finansową, nieadekwatną do współczesnych warunków, metod państwowej regulacji gospodarki.
Zaprezentowane w dziale materiały naukowe odzwierciedlają wyniki aktualnych badań nad szeroką gamą problemów finansów przedsiębiorstw i korporacji, mających na celu zwiększenie roli zarządzania finansami w systemie efektywnego zarządzania wewnątrz przedsiębiorstwa.
Wśród materiałów duże miejsce zajmuje analiza, prognozowanie i optymalizacja najważniejszych docelowych wskaźników finansowych działalności przedsiębiorstwa – zysku, ryzyk finansowych, stabilności finansowej i elastyczności.
Bardzo interesujące są wyniki badań nad problematyką budżetowania, zarządzania przepływami pieniężnymi organizacji jako narzędzia planowania i kontroli finansowej, nastawionego na utrzymanie bieżącej i długoterminowej wypłacalności oraz efektywną realizację pozycji strategicznych przedsiębiorstwa.
W materiałach konferencyjnych dużą uwagę poświęcono specyficznemu obszarowi stosunków finansowych związanemu z niewypłacalnością (upadłością) przedsiębiorstw, uzasadnieniu naukowych i praktycznych rekomendacji zwiększania efektywności zarządzania kryzysowego.
Problematyka rozwoju działalności inwestycyjnej, tworzenia sprzyjającego klimatu inwestycyjnego, nowych form i metod inwestowania oraz finansowania inwestycji realnych autorzy rozważają z punktu widzenia strategicznego znaczenia tych zagadnień dla gospodarki Kazachstanu.
Należy zaznaczyć, że organizacja i efektywna realizacja powiązań finansowych pomiędzy przedsiębiorstwami i korporacjami jest w dużej mierze zdeterminowana specyficznymi czynnikami branżowymi: przemysłem, budownictwem, transportem i komunikacją.

Struktura korporacyjnych usług finansowych.

Do pracy w obsłudze finansowej dużej organizacji zarówno generalistyczni menedżerowie finansowi (w celu ogólnego zarządzania działalnością finansową), jak i funkcjonalni menedżerowie finansowi (w celu pełnienia wyspecjalizowanych funkcji zarządczych w jednym z obszarów działalności finansowej - menedżer ds. zarządzania inwestycjami, anty- menedżer kryzysowy, menedżer ds. ryzyka itp.) .s.).

W duże organizacje Strukturę obsługi finansowej można przedstawić za pomocą działu finansowego, który składa się z następujących działów strukturalnych: dział kontrolingu finansowego, dział księgowości, dział finansów przedsiębiorstw. W dużej firmie dział finansowy można uzupełnić o działy MSSF (międzynarodowych standardów sprawozdawczości finansowej), skarbu, planowania podatkowego, analiz i kontroli finansowej, audytu wewnętrznego i działu zarządzania ryzykiem.

Przy takiej organizacji usług finansowych każdy dział pełni określone funkcje, a ogólne zarządzanie finansami prowadzi kluczowa postać działu finansowego - dyrektor finansowy , twórca polityki i ogólny kierunek rozwój organizacji w obszarze finansów; zapewnia zgodność z przepisami regulującymi działalność finansową organizacji; opracowuje zasady, metodykę i formy zarządzania finansami organizacji; zapewnia ogólne wytyczne dotyczące planowania finansowego; ustala docelową strukturę skonsolidowanego bilansu spółki; jest przedstawicielem firmy w kontaktach z organizacjami finansowymi i kredytowymi; kształtuje i kontroluje realizację polityki kredytowej firmy; zajmuje się przygotowywaniem raportów analitycznych dla kierownictwa firmy w celu podejmowania strategicznych decyzji w obszarze finansów itp.
Dział Kontrolingu Finansowego przeprowadza planowanie i prognozowanie działalności finansowej organizacji na nadchodzący okres; analizuje koszty, sporządza raporty z realizacji planów finansowych organizacji; przeprowadza planowanie podatkowe; zajmuje się analizą i oceną kondycji finansowej oraz ryzyk organizacji; identyfikuje rezerwy na zwiększenie efektywności finansowej i działalność gospodarcza oraz opracowuje działania mające na celu poprawę kondycji finansowej przedsiębiorstwa. Do jego zadań może należeć także prognozowanie wskaźników finansowych w oparciu o warunki rynkowe, działalność konkurencyjnych przedsiębiorstw i kontrahentów, gromadzenie i systematyzowanie informacji o rynkach finansowych (oprocentowanie kredytów, stopa inflacji) itp.

Ekonomiści jednostki wykonują analiza i wybór propozycji inwestycyjnych; przeprowadzać coś analiza efektywność projektów inwestycyjnych; organizować rozwój projektów inwestycyjnych i innowacyjnych itp.

Księgowość sprawdza dokumenty, uwzględnia transakcje, zajmuje się zagadnieniami księgowymi i sporządzaniem publicznych sprawozdań finansowych zgodnie z ustalonymi standardami i wymogami, przygotowuje sprawozdania. Produkuje kolekcja faktury, faktury, monitoruje ich płatność, a także terminowość i kompletność otrzymania środków należnych organizacji od przedsiębiorstw kontrahentów, organizacji ubezpieczeniowych itp.; sprawuje kontrolę nad kompletnością i terminowością uiszczania podatków i opłat w budżet i fundusze pozabudżetowe; zapewnia relacje z bankami w zakresie obsługi rozliczeniowej i kasowej; uczestniczy w rozwiązywaniu sporów pomiędzy kontrahentami przedsiębiorstwa a państwem dotyczących zapłaty grzywien, kar, kar i innych miar wpływu ekonomicznego na organizację, wynikających z warunków umów oraz przepisów regulujących działalność podmiotów gospodarczych.

Departament Finansów Korporacyjnych (Skarb) zajmuje się zarządzaniem płynnością, interakcją z bankami oraz fuzjami i przejęciami; przygotowuje propozycje emisji papierów wartościowych, nabycia papierów wartościowych innych emitentów; zarządza portfelem inwestycyjnym organizacji; bierze udział w pracach giełd walutowych i giełdowych w celu zaspokojenia potrzeb organizacji w rublach i walucie obcej itp.

W różnych firmach usługi finansowe, np zwykle, pełnią podobne funkcje, ale często ich skład zależy od specyfiki branżowej przedsiębiorstwa. Działy obsługi finansowej można podzielić na dwie grupy: typowy (istnieją w większości firm zajmujących się działalnością finansową i gospodarczą) i przemysł . DO typowe jednostki obejmują skarb, zarządzanie planowaniem gospodarczym, księgowość, analizę i kontrolę finansową, dział obsługi należności i zobowiązań oraz zarządzanie inwestycjami. DO działy branżowe Należą do nich działy rozliczania dochodów, fakturowania, prognozowania, planowania podatkowego, metodyki raportowania i konsolidacji, a także dyrekcja dochodu gwarantowanego (podobne działy istnieją zwłaszcza w firmach telekomunikacyjnych). analiza, balansować, biznes, budżet, działanie, sprawa, dochód, zadania, firma, konkurent, kredyt, kryzys, podatek, organizacja, relacja, reguła, limit, zasada, prognoza, ryzyko, rola, kolekcja, system, fundusze, strateg, struktura, kontrola, księgowość, fundusze

Rola korporacyjnych usług finansowych w poprawie efektywności produkcji.

Nowoczesna konstrukcja Gospodarka Kazachstanu ze znikomym udziałem przemysłu przetwórczego, niską konkurencyjnością krajowych towarów nie tylko na rynkach zagranicznych, ale i krajowych oraz nastawieniem na eksport ropy i metali nie spełnia wymogów wejścia i konsolidacji kraju na rynku ścieżkę zrównoważonego rozwoju. W związku z tym poruszane są zagadnienia świadomego i celowego zarządzania procesem tworzenia spotykających się struktur organizacyjnych i gospodarczych nowoczesne wymagania oraz zapewnienie potencjalnych możliwości znacznego zwiększenia efektywności gospodarki narodowej i dobrobytu wszystkich Kazachstanów. Pod tym względem sam pomysł korporatyzacji gospodarki Kazachstanu wygląda bardzo atrakcyjnie i postępowo.

Rzeczywiście, wymogi zrównoważonego rozwoju najlepiej spełnia taka forma organizacji produkcji, jak duża korporacja o wysoce zróżnicowanej produkcji. Korporacje takie powstały w sposób naturalny w większości krajów rozwiniętych. Zdywersyfikowane korporacje, jako najskuteczniejsza forma organizacji działalności gospodarczej, stanowią obecnie wiodący element gospodarek narodowych i całej gospodarki światowej.

Przewaga korporacji jako systemu biznesowego polega z jednej strony na możliwości łączenia zasobów finansowych, intelektualnych, materialnych i innych, co pozwala na realizację dużych projektów inwestycyjnych przekraczających możliwości poszczególnych części korporacji na ich własny. Ujednolicenie wszystkich gałęzi przemysłu i produkcji w jedną strukturę, od wydobycia surowców po produkcję i sprzedaż gotowych produktów (integracja pionowa) daje możliwość realizacji w ramach korporacji jednolitej polityki naukowej, technicznej, handlowej i innej. Możliwości integracji pionowej obejmującej wszystkie powiązane i wzajemnie powiązane technologicznie gałęzie przemysłu są ograniczone. Dlatego też duże korporacje, które osiągnęły granice wzrostu w ramach swojej specjalizacji, zmuszone były do ​​dywersyfikacji na inne obszary, zarówno poprzez organizację, jak i własne zaplecze produkcyjne oraz poprzez nabycie udziałów w istniejących spółkach.

Do przyspieszenia procesu dywersyfikacji przedsiębiorstw przyczyniła się także polityka antymonopolowa państwa, która nie pozwalała na koncentrację produkcji towarów i usług w ramach jednego koncernu w celu zmniejszenia stopnia monopolizacji poszczególnych przedsiębiorstw. rynki towarowe.

Z drugiej strony dywersyfikacja produkcji zwiększa stopień zrównoważonego rozwoju korporacji jako całości, osłabia jej zależność od sił rynkowych i nadaje jej niezbędną elastyczność jako systemowi organizacyjno-produkcyjnemu. Rozsądna dywersyfikacja i możliwości zasobowe umożliwiające systematyczną modernizację aparatu produkcyjnego oraz w razie potrzeby przeprofilowanie produkcji w poszczególnych częściach korporacji zwiększają jej konkurencyjność na rynku krajowym i zagranicznym.

Rolę dużych korporacji w gospodarce światowej i gospodarce poszczególnych krajów można ocenić na podstawie poniższych danych. Tym samym w USA liczba korporacji stanowi niecałe 20% ogólnej liczby wszystkich podmiotów gospodarczych. W kraju działa nieco ponad 8 tysięcy spółek publicznych, których akcje notowane są na największych giełdach. Jednocześnie odpowiadają za ponad 90% zysku brutto wytwarzanego w kraju i są właścicielami 70% wszystkich aktywów przemysłowych / Gospodarki USA. wyd. V. Supyan. Petersburg: „Piotr”, 2003/.

Rola korporacji w gospodarce światowej jest jeszcze większa. I tak wśród 100 największych gospodarek świata 51 to korporacje, a tylko 49 to państwa (porównuje się wielkość sprzedaży korporacji z wielkością PKB państw). 200 największych korporacji na świecie osiąga sprzedaż 18 razy większą od łącznych dochodów 1,2 miliarda ludzi (24% światowej populacji żyjącej w ubóstwie), wytwarza 27,5% światowego PKB i zatrudnia jedynie 0,78% z nich zasoby pracy spokój /G. Kochetkov, V. Supyan. „Korporacja: model amerykański”, St. Petersburg: „Peter”, 2005/.

W związku z tym można zauważyć, że strukturalnie gospodarka każdego kraju składa się z:

ü Stosunkowo niewielka liczba dużych korporacji, które określają rolę i miejsce kraju w międzynarodowym podziale pracy oraz wykorzystują przewagi konkurencyjne.

ü Stosunkowo duża liczba średnich i dużych firm oraz przedsiębiorstw działających głównie na rynku krajowym w zakresie obsługi dużych korporacji i ludności, zapewnia dywersyfikację gospodarki i bezpieczeństwo ekonomiczne kraju, zmniejszając zależność od importu podobnych towarów i usługi.

ü Wiele małych przedsiębiorstw specjalizujących się w zaspokajaniu potrzeb ludności i innych podmiotów gospodarczych w zakresie swoich produktów i usług zapewnia zatrudnienie ludności kraju.

Jest oczywiste, że utworzenie dużych korporacji, które mogłyby stać się liderami w strukturalnej restrukturyzacji gospodarki Kazachstanu i przyczynić się do zajęcia przez Kazachstan należnego mu miejsca wśród innych krajów świata, w sposób ewolucyjny, będzie wymagało zbyt wiele czasu, którego kraj ten nie ma do dyspozycji.

Z naszego punktu widzenia, poza dużymi przedsiębiorstwami wydobywającymi ropę naftową oraz przedsiębiorstwami metalurgii żelaza i metali nieżelaznych, w Kazachstanie nie ma kilkunastu lub półtora przedsiębiorstw produkcyjnych, które w pełni spełniałyby te wymagania.

Obecnie istnieje wiele modeli korporacyjnych: amerykański, kontynentalny i japoński. Nie wiadomo, który z tych modeli zostanie przyjęty za podstawę dla Kazachstanu i od tego zależy sukces korporacji. Naszym zdaniem dla Kazachstanu możliwy jest nowy model korporatyzacji gospodarki, który można wdrożyć poprzez połączenie programu tworzenia korporacji społeczno-przedsiębiorczych.

Zgodnie z zaproponowanym podejściem zaproponowano identyfikację rdzenia korporacji – przedsiębiorstw wiodących, które określają główny profil produkcji, oblicze i cechy jakościowe przyszłej korporacji. Proponowano, aby korporacja powstała w oparciu o powiązania pionowe (wydobycie surowców, produkcja materiałów, komponentów, organizacja sprzedaży, rozwój zaplecza produkcyjnego zwiększającego stopień przetworzenia produktów).

Planowano, że organizacja nowych zakładów produkcyjnych będzie odbywać się zarówno poprzez utworzenie nowych mocy produkcyjnych, jak i połączenie istniejących spółek na zasadzie akcyjnej. Proponowane schematy tworzenia zróżnicowanych korporacji przewidywały interakcję z przedsiębiorstwami rolniczymi i małymi przedsiębiorstwami, a także formy udziału korporacji w podejmowaniu decyzji problemy społeczne terytoria.

Ważny punkt panowała świadomość, że w pojedynkę Kazachstan nie jest w stanie stworzyć zróżnicowanych korporacji, które mogłyby aktywnie uczestniczyć w międzynarodowym podziale pracy. W związku z tym planowano utworzenie korporacji międzypaństwowych (firm transnarodowych) wraz z Rosją i innymi republikami poradzieckimi.

Biorąc pod uwagę istniejącą liczbę dużych przedsiębiorstw, instytut zaproponował utworzenie 13-14 korporacji. Naturalnie sytuacja gospodarcza w kraju zmieniła się radykalnie w ciągu ostatnich 15 lat i proponowane struktury i skład korporacji nie mogą obecnie zostać wdrożone. Jednak z naszego punktu widzenia, aby zdywersyfikować kazachską gospodarkę i zrealizować przełomowe projekty, wskazane byłoby przyjęcie podejścia polegającego na wydzieleniu największych korporacji.

Połączenie pomysłu z tworzeniem dużych korporacji może stanowić realną podstawę do kształtowania efektywnej gospodarki narodowej. Realizacja tego podejścia wymaga jednak rewizji roli państwa w zarządzaniu gospodarką, a w szczególności radykalnej zmiany podejścia do istniejących instytucji rozwoju, kierunków i kryteriów oceny ich działania.

Strukturę usług finansowo-gospodarczych, najbardziej typową dla rosyjskich przedsiębiorstw, przedstawiono w

Oprócz wymienionych działów obsługę finansowo-gospodarczą przedsiębiorstwa można strukturalnie podzielić na dział analityczny, dział planowania podatkowego, dział pracy i płac itp.

Należy zaznaczyć, że struktura ta jest typowa dla wielu, ale nie wszystkich przedsiębiorstw, dlatego też w konkretnym przedsiębiorstwie może ona wyglądać inaczej. Nie same jednostki są ważne, ale funkcje, które pełnią. Przedstawiono główne funkcje pełnione przez obsługę finansowo-gospodarczą przedsiębiorstwa.

Księgowośćśledzi „fakt”. Jej działania zorientowane są „w przeszłość” (co odzwierciedla strzałka po lewej stronie). Głównym zadaniem księgowości jest jak najdokładniejsze odzwierciedlenie „faktu” i przekazanie go działom użytkowników.

Rachunkowość ze swej natury nie jest zorientowana na zarządzanie procesami w przedsiębiorstwie. Głównymi dokumentami są sprawozdania: bilans oraz rachunek zysków i strat (wyniki finansowe przedsiębiorstwa).

Departament Planowania i Ekonomii (PEO) planuje wielkość produkcji (w oparciu o wielkość sprzedaży) w ujęciu ogólnym i warsztatowym, a także przychody, koszty i wykorzystanie zysków, koordynuje proces cenowy w przedsiębiorstwie. Głównym dokumentem wynikowym jest plan zysków i strat oraz analiza jego wykonania.

Dział finansowy (FO) opracowuje i wdraża plan przepływu środków pieniężnych i innych środków płatniczych, analizuje jego realizację oraz konsoliduje (planuje) wpływy i płatności gotówkowe na podstawie danych z działu marketingu i innych działów.

Pytanie:
Który dział zajmuje się zarządzaniem kapitałem? Księgowość?- Nie, jego główną funkcją jest śledzenie faktu.
PEO?- Tylko jeden ze składników pasywów - zysk.
FO? - Tylko przepływ środków pieniężnych (płatniczych), czasami - zarządzanie należnościami i zobowiązaniami.

Zdaniem części ekspertów większość rosyjskich przedsiębiorstw nie posiada zarządzania kapitałem (w szczególności nie ma działów, dla których to zadanie jest najważniejsze). Oczywiście brak specjalnej jednostki nie oznacza niespełnienia funkcji. Jednak przypisanie istotnej funkcji innym działom, które mają inny zakres obowiązków, z reguły prowadzi do przesunięcia mniej pilnych zadań. Typowym rezultatem tego podejścia do dystrybucji jest obowiązki funkcjonalne- „Siedem niań ma dziecko bez oka”.

Pytanie:
Jeśli przedsiębiorstwo nie zarządza najważniejszym czynnikiem (wskaźnikiem), a agresywne środowisko „kapitalistyczne” go monitoruje (i szuka, gdzie zarobić), to czy kapitał przedsiębiorstwa wzrośnie, czy spadnie?
Odpowiedź:
jeśli wzrośnie, będzie to przypadek lub skutek niezwykle dochodowej niszy rynkowej.

Racjonalna struktura FES. Każda z głównych funkcji pełnionych przez usługę finansowo-gospodarczą, czy to zarządzanie zyskami, przepływami pieniężnymi (CFM), czy zarządzanie kapitałem, wymaga znacznych nakładów czasu i intelektualnych. W związku z tym w ramach FES wskazane jest rozróżnienie strukturalne osobne działy specjalizująca się w wykonywaniu jednej lub drugiej podstawowej funkcji zarządzania finansami przedsiębiorstwa ().

W artykule przedstawiono możliwą strukturę obsługi finansowo-gospodarczej przedsiębiorstwa, racjonalną z punktu widzenia podziału obowiązków funkcjonalnych. Oczywiście to tylko jeden z możliwe opcje, które należy powiązać z innymi funkcjami pełnionymi przez służbę finansowo-gospodarczą, jej wydziały i personel.

Właściwsze byłoby podporządkowanie działu pracy i płac służbie zarządzania personelem. Główny księgowy często raportuje bezpośrednio do dyrektora generalnego, jednak w praktyce bardziej wskazane jest operacyjne raportowanie do jednej osoby – dyrektora finansowego lub wprowadzenie stanowiska „dyrektor finansowy – główny księgowy».

Utworzenie działu finansowego w przedsiębiorstwie to odpowiedzialne zadanie. Funkcje działu finansowego stale się rozszerzają i kształtują się w oparciu o zadania, które będzie musiał rozwiązać dyrektor finansowy.

Funkcje usługi finansowej

• Controlling finansowy to jedna z głównych funkcji działu finansowego, która polega na tworzeniu planów i monitorowaniu ich realizacji. Wykonywanie tej funkcji wiąże się nie tylko z rachunkowością i analizą, ale także z kontrolą realizacji procesów biznesowych przedsiębiorstwa
• Skarbiec. Zarządzanie funduszami firmy, tworzenie kalendarza płatności, monitorowanie stanu wzajemnych rozliczeń – to funkcje skarbu i nie do przecenienia jest ich znaczenie.
• Organizacja i prowadzenie ksiąg rachunkowych i podatkowych. Funkcja ta nie wymaga większego wyjaśnienia.

Jedyne na czym chciałbym się skupić to rozróżnienie funkcji głównego księgowego i dyrektora finansowego. Do obowiązków głównego księgowego należy prowadzenie rachunkowości regulowanej i podatkowej zgodnie z wymogami prawa, terminowe sporządzanie sprawozdań rachunkowych i podatkowych oraz odzwierciedlenie stanu faktycznego działalności gospodarczej spółki w księgach rachunkowych. Do zadań dyrektora finansowego należy planowanie działalności spółki i jej wyników finansowych, w tym w kontekście stale zmieniających się przepisów prawnych. Za planowanie podatkowe odpowiada bezpośrednio dyrektor finansowy spółki. Struktura podporządkowania głównego księgowego to temat na osobne omówienie. Z jednej strony główny księgowy wchodzi w zakres odpowiedzialności dyrektora finansowego i musi mu raportować, z drugiej strony, zgodnie z ustawą „o rachunkowości”, główny księgowy podlega bezpośrednio dyrektorowi generalnemu dyrektor organizacji. Najprostszym wyjściem z tej sytuacji jest podwójne podporządkowanie głównego księgowego.

Należy rozumieć, że w konkretnej firmy Funkcje służby finansowej nie mogą ograniczać zadań stojących przed dyrektorem finansowym w procesie organizacji działu finansowego.

Struktura usług finansowych

Po ustaleniu funkcji działu finansowego można przystąpić do tworzenia jego struktury.

Strukturę działu finansowego można przedstawić na poniższym schemacie:

Jednocześnie piony „Dział Kontraktów” i „Dział IT” nie wchodzą w skład FEO, ale są strategicznie podporządkowane CFO.

Najprościej jest przydzielić osobną usługę do realizacji każdej funkcji.

Ale nikt nie przeszkadza, aby podzielić funkcję na kilka usług lub odwrotnie, połączyć kilka funkcji w jedną usługę.

Po ustaleniu zadań i struktury służby finansowej należy przystąpić do opracowywania regulacji wewnętrznych.

Regulamin usług finansowych

Regulamin usług finansowych to zbiór przepisów, zasad, instrukcji regulujących procesy biznesowe, których właścicielem jest dyrektor finansowy, jak i podstawowych (budżetowanie, księgowość, pozyskiwanie finansowania, dokonywanie płatności; regulowane odpowiednio przez politykę budżetową, księgową, kredytową, procedury płatnicze, sporządzanie sprawozdań finansowych) i bezpośrednio związane z zarządzaniem personelem obsługi finansowej przedsiębiorstwa. Te ostatnie nazywane są często procesami HR.

W procesie opracowywania, uzgadniania i zatwierdzania dokumentów regulujących te procesy eliminuje się wiele kwestii związanych z liczbą pracowników obsługi finansowej, wymaganiami dotyczącymi ich kwalifikacji oraz funduszem płac. Jeśli wymagania dotyczące odpowiedzialności funkcjonalnej pracowników ulegną zmianie ze strony kierownictwa firmy, zatwierdzone wcześniej dokumenty regulacyjne pomogą zminimalizować potencjalne konflikty, zmienić poziom zatrudnienia i zrewidować płace.

Regulamin obsługi finansowej przedsiębiorstwa

Zestaw zadań działu finansowego, jego regulamin i struktura stanowią podstawę do powstania dokumentu końcowego - Regulaminu obsługi finansowej przedsiębiorstwa.

Przepis ten jest wewnętrznym dokumentem regulacyjnym, który ma następującą strukturę:

1. Struktura organizacyjna i funkcjonalna służby finansowej. Zazwyczaj struktura organizacyjna to schemat organizacyjny przedstawiający działy i opisujący ich funkcje. Do celów planowania kadrowego przydatne jest przedstawienie na diagramie informacji o liczbie jednostek kadrowych (istniejących i planowanych).
2. Strukturalne i poziom personelu obsługa finansowa. Zwykle, tę informację sporządza się w formie tabeli z obowiązkowym wskazaniem nazw działów, stanowisk, liczby istniejących i wolnych jednostek kadrowych.
3. Główne cele i zadania usługi finansowej. W tej części regulaminu opisano cele formułowane z uwzględnieniem strategii rozwoju firmy oraz zadania, które należy rozwiązać, aby je osiągnąć. Zadania są określone dla każdego działu.
4. Macierz funkcyjna. Jest to tabela, w której w pionie rozmieszczone są funkcje obsługi finansowej, a w poziomie jednostki organizacyjne, czyli menedżerowie i kluczowi pracownicy działów obsługi. Na przecięciu linii i wykresu umieszczany jest znak (kto jest za co odpowiedzialny). Macierz funkcyjna daje wyobrażenie o możliwym obciążeniu działów i pozwala optymalnie pogrupować funkcje według działów.
5. Procedura interakcji pomiędzy pracownikami usług finansowych. Zazwyczaj istnieje wewnętrzna procedura interakcji - pomiędzy indywidualnymi pracownikami i (lub) oddziałami strukturalnymi firmy oraz zewnętrzna - z osobami fizycznymi (na przykład szczególnie dużymi klientami) lub organizacjami rządowymi (komercyjnymi). Procedura interakcji jest opracowywana z uwzględnieniem struktury organizacyjnej firmy jako całości, funkcji i zadań pozostałych działów, ustalonych zasad i tradycji.
6. W tej sekcji szczegółowo opisano procedurę złożenia odwołania lub wyrażenia sprzeciwu w łańcuchu „CEO – CFO – szef działu – zwykły pracownik”. Dotyczy to wszelkich pytań i propozycji (otrzymane zadanie, podjęta decyzja, nieproporcjonalne wynagrodzenie, nagroda lub kara), w tym innowacyjnych, które mogą pojawić się zarówno po stronie pracownika, jak i jego bezpośredniego przełożonego.
7. System wskaźników pozwalający ocenić pracę dyrektora finansowego i obsługę finansową.
8. Postanowienia końcowe.

Jeżeli szefem służby finansowej jest dyrektor finansowy, wówczas jego działania reguluje zakres stanowiska dyrektora finansowego, a jeśli dział finansowy jest wydzielony na odrębny dział, to przy opracowywaniu opisu stanowiska dyrektora finansowego wydziału, należy złożyć wniosek zasady ogólne tworzenie opisów stanowisk pracy.

Szczegółowy opis stanowiska pracy zazwyczaj obejmuje następujące elementy:

1. Postanowienia ogólne
2. Wymagania kwalifikacyjne. Sformułowano wymagania dotyczące poziomu wykształcenia specjalisty na tym stanowisku oraz opisano zestaw umiejętności i zdolności niezbędnych do wykonywania obowiązków zawodowych.
3. Obowiązki zawodowe. Im bardziej szczegółowo wypełniona zostanie ta sekcja, tym mniej pytań będzie miał specjalista na temat konieczności wykonania określonych zadań. Dlatego ta sekcja powinna być najpełniejszym zestawieniem wszystkich możliwych zadań wykonywanych przez specjalistę.
4. Prawa specjalistyczne.
5. Odpowiedzialność specjalisty.

Warto zaznaczyć, że efektywne funkcjonowanie działu finansowego nie jest możliwe bez wysokiej jakości systemu informatycznego.

Regulamin skarbowy

Znaczenie pracy departamentu skarbu jest nie do przecenienia. Od efektywności funkcjonowania tej jednostki zależy terminowość i prawidłowość płatności oraz realizacja budżetu przepływów pieniężnych.

Sformalizowanie regulaminów działowych jest podstawą efektywnego funkcjonowania. W efekcie konieczne jest opracowanie wewnętrznych regulaminów działu.

Przybliżony skład regulaminów departamentu skarbu:

• Regulamin tworzenia budżetów;
• Regulamin koordynacji płatności;
• Opis stanowiska kierownika działu skarbu;
• Opis stanowiska specjalisty w dziale skarbu.

Wszystkie te regulacje zostały opisane lub zawarte w formie załączników w dokumencie „Regulamin Skarbowy”.

Przepis ten jest wewnętrznym dokumentem regulacyjnym, który ma następującą strukturę:

1. Struktura organizacyjno-funkcjonalna departamentu skarbu. Zazwyczaj struktura organizacyjna to schemat organizacyjny przedstawiający stanowiska i opisujący ich funkcje. Do celów planowania kadrowego przydatne jest przedstawienie na diagramie informacji o liczbie jednostek kadrowych (istniejących i planowanych).
2. Poziom strukturalny i kadrowy departamentu skarbu. Z reguły informacje te generowane są w formie tabeli z obowiązkowym wskazaniem nazwisk, stanowisk, liczby obecnych i wolnych stanowisk pracowniczych.
3. Główne cele i zadania departamentu skarbu. W tej części regulaminu opisano cele formułowane z uwzględnieniem strategii rozwoju firmy oraz zadania, które należy rozwiązać, aby je osiągnąć.
4. Procedura interakcji między pracownikami działu skarbu. Zazwyczaj istnieje wewnętrzna procedura interakcji - pomiędzy indywidualnymi pracownikami i (lub) oddziałami strukturalnymi firmy oraz zewnętrzna - z osobami fizycznymi (na przykład szczególnie dużymi klientami) lub organizacjami rządowymi (komercyjnymi). Procedura interakcji jest opracowywana z uwzględnieniem struktury organizacyjnej firmy jako całości, funkcji i zadań pozostałych działów, ustalonych zasad i tradycji.
5. Procedura rozwiązywania sytuacji konfliktowych. Szczegółowo opisano procedurę składania odwołania lub wyrażania sprzeciwu w układzie „dyrektor generalny – dyrektor finansowy – kierownik działu – pracownik zwyczajny”. Dotyczy to wszelkich pytań i propozycji (otrzymane zadanie, podjęta decyzja, nieproporcjonalne wynagrodzenie, nagroda lub kara), w tym innowacyjnych, które mogą pojawić się zarówno po stronie pracownika, jak i jego bezpośredniego przełożonego.
6. System wskaźników pozwalający ocenić pracę kierownika wydziału i departamentu skarbu. W tej sekcji znajdują się zestawienia i opisy wskaźników, po spełnieniu których pracę dyrektora finansowego i jego podwładnych uznaje się za udaną. Wskaźniki muszą być konkretne i mierzalne.
7. Postanowienia końcowe. W tej części określono tryb koordynacji i zatwierdzania Regulaminu, okres jego obowiązywania, tryb wprowadzania zmian, zapoznawania pracowników z Regulaminem oraz tryb jego przechowywania.

Obowiązki menedżera finansowego

Obecnie zarządzanie finansami to system zasad i metod opracowywania i wdrażania decyzji zarządczych związanych z tworzeniem, dystrybucją i wykorzystaniem zasobów finansowych oraz przepływów pieniężnych. W rezultacie rola menedżera finansowego w systemie zarządzania firmą może zmieniać się w zależności od konkretnych zadań stojących przed służbą finansową.

Ważną rolę w zapewnieniu bieżącej działalności i rozwoju przedsiębiorstwa odgrywa menedżer finansowy, którego obowiązki ograniczają się do udziału w czynnościach skarbowych i procesie budżetowym, monitorowania i analizy działalności przedsiębiorstwa, badania możliwości zastosowania określonych instrumentów finansowych.

Dla skuteczne rozwiązanie wykorzystywane są różne zadania w bieżących działaniach różne instrumenty i regulaminy, począwszy od arkuszy kalkulacyjnych Excel, aż po nowoczesne, specjalistyczne oprogramowanie o najszerszej funkcjonalności, które pozwala na proste i „bezbolesne” dla użytkownika rozszerzanie funkcjonalności.

W zależności od specjalizacji i działalności zakres obowiązków menedżera finansowego może się różnić od funkcji zarządzania przepływami pieniężnymi po system monitorowania kondycji finansowej firmy i realizację funkcji zarządzania relacjami z kontrahentami. W związku z tym opis stanowiska powinien zawierać pełna lista odpowiedzialności i uprawnień, zapewniających kompletność funkcji pełnionej przez konkretnego menedżera finansowego w danej organizacji.

Prowadzić konkretny przykład opis stanowiska nie ma sensu, gdyż nie da się podać całej listy obowiązków, tak jak nie da się opisać całego zakresu zadań z zakresu rachunkowości zarządczej w przedsiębiorstwie. W każdej konkretnej firmie rachunkowość zarządcza jest indywidualna, w związku z czym zestaw funkcji pracownika prowadzącego tę księgowość jest indywidualny w każdej firmie.

Można jednak podać ogólną strukturę opisu stanowiska. Generalnie powinien składać się z następujących sekcji:

1. Postanowienia ogólne– opis dokumentu, stanowiska, kto powołuje pracownika na to stanowisko itp.
2. Wymagania kwalifikacyjne.
3. Obowiązki zawodowe. Ta sekcja powinna być najpełniejszym zestawieniem wszystkich możliwych zadań wykonywanych przez specjalistę.
4. Kryteria skutecznego wykonywania obowiązków służbowych. Wypełnienie tej sekcji jest dość trudne, ponieważ nie zawsze możliwe jest sformułowanie tych kryteriów. W tej sekcji sensowne jest opisanie tylko tych kryteriów, których wdrożenie można monitorować i obiektywnie oceniać.
5. Prawa specjalistyczne. W tej sekcji opisano obowiązki firmy wobec specjalisty. Obejmuje to terminową wypłatę wynagrodzeń, organizację miejsca pracy i infrastruktury technologicznej, przestrzeganie norm sanitarnych itp.
6. Prawa i obowiązki menedżera. Paragraf ten uzupełnia poprzedni, zawiera wyjaśnienia dotyczące obowiązków i uprawnień bezpośredniego przełożonego specjalisty.
7. Odpowiedzialność specjalisty. Klauzula opisująca, za co bezpośrednio odpowiada pracownik oraz zawierająca informację o ewentualnych karach za niedopełnienie obowiązków służbowych.

Kluczem do wysokiej jakości opisu stanowiska menedżera finansowego jest jak najbardziej przejrzysty i kompletny opis wszystkich punktów, co zmniejszy pole manewru pozbawionym skrupułów pracownikom. Tylko takie instrukcje zapewnią efektywną pracę pracownika, jego interakcję z menedżerem, innymi pracownikami i działami firmy oraz działalność firmy jako całości.

Obowiązki dyrektora finansowego

Dyrektor finansowy nie tylko zarządza odpowiednią usługą, ale także zarządza przepływami pieniężnymi firmy, ustala politykę inwestycyjną i zapewnia najwyższemu kierownictwu firmy szybkie i wiarygodne informacje na temat przepływów pieniężnych organizacji. Obowiązki tego menedżera w dużej mierze zależą od specyfiki zarówno samego biznesu, jak i cech systemu zarządzania firmą.

Obowiązki obejmują:

• Organizacja zarządzania przepływem zasobów pieniężnych przedsiębiorstwa i regulacja odpowiednich relacji zachodzących między podmiotami gospodarczymi w warunkach rynkowych, w celu jak najefektywniejszego wykorzystania wszystkich rodzajów zasobów w procesie produkcji i sprzedaży produktów (robót, usług ) i uzyskać maksymalny zysk.
• Zapewnienie stabilności kapitałowej przedsiębiorstwa poprzez opracowanie strategii generowania środków pieniężnych dla przedsiębiorstwa.
• Zarządzanie procesem budżetowym firmy, udział w opracowywaniu projektów i planów finansowych firmy.
• Monitorowanie realizacji ww. wskaźników przez działy.
• Wybór optymalnych źródeł finansowania działalności przedsiębiorstwa poprzez analizę rynku finansowego i efektywności wykorzystania danego źródła dla określonych rodzajów działalności.
• Kształtowanie polityki inwestycyjnej firmy, analiza efektywności inwestycji kapitałowych.
• Przeprowadzenie analizy działalności finansowo-ekonomicznej przedsiębiorstwa, opracowanie metod mających na celu zapewnienie efektywności działania przedsiębiorstwa (optymalizacja obrotów, zwiększenie rentowności, zarządzanie kosztami itp.).
• Rozliczanie przepływów pieniężnych i raportowanie wyników działalności zgodnie ze standardami rachunkowości finansowej i sprawozdawczości, rzetelność informacji finansowych, kontroluje prawidłowość przygotowania i wykonania dokumentacji sprawozdawczej, terminowość jej udostępniania użytkownikom zewnętrznym i wewnętrznym.
• Nadzór nad pracownikami działu finansowego.

Zrozumienie przez wykonawcę jego praw i obowiązków będzie zależeć od kompletności instrukcji. Obecność instrukcji pozwoli uniknąć problematycznych sytuacji związanych z różną interpretacją swoich obowiązków przez pracownika i jego kierownictwo. Opis stanowiska może zawierać następujące sekcje:

1. Postanowienia ogólne– opis dokumentu, stanowiska, kto powołuje pracownika na to stanowisko itp.
2. Wymagania kwalifikacyjne. W tej części sformułowano wymagania dotyczące poziomu wykształcenia specjalisty na tym stanowisku, a także opisano zestaw umiejętności niezbędnych do wykonywania obowiązków zawodowych.
3. Obowiązki zawodowe. Ta sekcja powinna być najpełniejszym zestawieniem wszystkich możliwych zadań wykonywanych przez specjalistę.
4. Kryteria skutecznego wykonywania obowiązków służbowych. Wypełnienie tej sekcji jest dość trudne, ponieważ nie zawsze możliwe jest sformułowanie tych kryteriów. Sensowne jest opisanie tylko tych kryteriów, których spełnienie można monitorować.
5. Prawa specjalistyczne. Opisano obowiązki firmy wobec specjalisty. Obejmuje to terminową wypłatę wynagrodzeń, organizację miejsca pracy i infrastruktury technologicznej, przestrzeganie norm sanitarnych itp.
6. Prawa i obowiązki menedżera. Ten punkt uzupełnia poprzedni. Zawiera wyjaśnienia dotyczące obowiązków i uprawnień bezpośredniego przełożonego specjalisty.
7. Odpowiedzialność specjalisty. Klauzula opisująca, za co bezpośrednio odpowiada pracownik oraz zawierająca informację o ewentualnych karach za niedopełnienie obowiązków służbowych.

Podajmy dla przykładu jedną z opcji opisu stanowiska dyrektora finansowego, jednak zwracamy uwagę, że instrukcje dla każdego menedżera muszą być dostosowane do specyfiki działalności przedsiębiorstwa.

Opis stanowiska dyrektora finansowego

ZATWIERDZAŁEM

Dyrektor generalny

Nazwisko I.O. ________________

"________"_____________ ____ G.

1. Obowiązki dyrektora finansowego. Postanowienia ogólne.

1. Niniejszy opis stanowiska opisuje obowiązki, prawa i obowiązki dyrektora finansowego.

1.1. Stanowisko to klasyfikowane jest jako menadżer.

1.2. Powoływany wyłącznie na polecenie Dyrektora Generalnego.

1.3. Raportuje bezpośrednio do Dyrektora Generalnego.

1.4. W przypadku jego nieobecności obowiązki funkcjonalne pełni kierownik upoważniony do wykonywania obowiązków dyrektora finansowego przez dyrektora generalnego.

1,5. Na stanowisko kierownika tego obszaru może zostać powołana osoba posiadająca wyższe wykształcenie ekonomiczne i co najmniej 5-letni staż pracy na stanowiskach kierowniczych.

1.6. Dyrektor finansowy musi wiedzieć:

• ustawodawstwo Federacji Rosyjskiej, Statut przedsiębiorstwa, regulacyjne akty prawne przedsiębiorstwa, a także inne regulacyjne akty prawne regulujące jego działalność;
• środki bezpieczeństwa, zasady bezpieczeństwo przeciwpożarowe, a także higiena przemysłowa oraz warunki sanitarne, ochrona pracy, zarządzenia i instrukcje kierownictwa, a także zalecenia metodyczne dotyczące organizacji własnej pracy;
• metodyka organizacji działalności finansowo-gospodarczej przedsiębiorstwa, a także sporządzania planów, prognozowanych sald, planowania budżetu, rejestracji i opracowywania planów sprzedaży i produkcji produktów, planowania zysków i strat;
• narzędzia, procedura oceny i analizy aktywów finansowych, prognozowanie rentowności i ryzyka, procedura kredytowania przedsiębiorstwa, poszukiwanie środków i inwestycji pod pożyczkę;
• prognozowanie efektywności inwestycji i podziału zasobów kapitałowych przedsiębiorstwa;
• metody sporządzania sprawozdań finansowych, system podatkowy Federacja Rosyjska oraz tryb sporządzania sprawozdań księgowo-finansowych.

1.7. W przypadku jego nieobecności obowiązki tego dyrektora przechodzą na osobę upoważnioną przez dyrektora generalnego.

2. Obowiązki dyrektora finansowego

W opisie stanowiska zawarte są obowiązki:

2.1. Zarządzanie zasobami finansowymi przedsiębiorstwa, a także redystrybucja budżetu w celu uzyskania maksymalnej efektywności produkcji, procesów marketingu towarów i usług, a także redukcji kosztów, identyfikowanie głównych źródeł finansowania produkcji i utrzymania przedsiębiorstwa;

2.2. Prowadzenie negocjacji, korespondencji i niezbędnej dokumentacji z podmiotami komercyjnymi, bankami, instytucjami kredytowymi i inwestycyjnymi, a także różnymi organizacjami trzecimi w celu identyfikacji potencjalnych źródeł udzielania kredytów, finansowania, współfinansowania i inwestycji.

2.3. Przeprowadzenie analizy przedsiębiorstwa pod kątem ww. i kondycji ekonomicznej, audytu, analizy pionowo-poziomej, analizy trendu, obliczenia wskaźników i wskaźników finansowych.

2.4. Badanie wszelkiego rodzaju wydatków biznesowych, w tym kosztów energii, mediów, zakupów surowców lub towarów, a także prowizji, kosztów transportu i produkcji.

2.5. Opracowanie biznesplanu przedsiębiorstwa wspólnie z innymi menedżerami i pracownikami lub samodzielnie, a także zapewnienie planowania budżetu, podziału środków budżetowych, monitorowania realizacji założeń budżetowych.

2.6. Kontrola realizacji planów i budżetów, wydatkowania środków pożyczonych i budżetowych.

2.7. Analiza głównych wskaźników przedsiębiorstwa: wpływy gotówkowe na rachunek bieżący i wpłaty gotówkowe za wszystkie rodzaje produktów przedsiębiorstwa, dochody z własnej działalności finansowej przedsiębiorstwa, odsetki od pożyczek, wypłata lub otrzymanie dywidend, wydatki związane z inwestycjami oraz inwestowanie zasobów pieniężnych przedsiębiorstwa.

2.8. Opracowywanie propozycji mających na celu poprawę produktywności przedsiębiorstw, zmniejszenie kosztów przedsiębiorstwa, a także zapobieganie ich powstawaniu dodatkowe wydatki i koszty, poprawiając skuteczność polityki skierowań.

2.9. Kształtowanie polityki inwestycyjnej przedsiębiorstwa w oparciu o badanie stanu rynku, analizę podaży i popytu, efektywności inwestycji, a także rentowności i potencjalnych dochodów z różnych przedsiębiorstw, z uwzględnieniem ubezpieczenia ryzyka, różnych warunków płatniczych i politycznych dla inwestor.

2.10. Kontrola terminowego wpływu środków z pozycji dochodów budżetowych, realizacji transakcji bankowych i sprawozdawczych w zadanym terminie, opłacania rachunków i oprocentowania kredytów, wypłaty środków pracownikom na wynagrodzenia, przekazywania podatków w w sposób określony przez ustawodawstwo Federacji Rosyjskiej.

2.11. Opracowanie i określenie kierunków polityki podatkowej przedsiębiorstwa.

2.12. Kompletny przewodnik w sprawie opracowywania różnych dokumentów finansowo-księgowych w przedsiębiorstwie, w tym dokumentów nie ustanowionych przez prawo.

2.13. Kontrola nad przygotowaniem i wykonaniem dokumentacji sprawozdawczej oraz przygotowaniem sprawozdań finansowych dla kierownictwa i właściwych organów, wstępne uzgodnienie dokumentów ze stanem faktycznym.

3. Uprawnienia dyrektora finansowego

Opis stanowiska gwarantuje mu prawa:

3.1. Wymagać od Dyrektora Generalnego zapewnienia wszelkich warunków skutecznego wykonywania własnych obowiązków służbowych.

3.2. Proponuj i przedkładaj zarządowi do rozpatrzenia propozycje usprawnienia procesu produkcyjnego i obiegu dokumentów w ramach swoich kompetencji.

3.3. Identyfikować braki w procesie produkcyjnym, a także w zakresie swoich obowiązków, w działalności przedsiębiorstwa oraz proponować kierownictwu metody i sposoby ich eliminacji lub zapobiegania.

3.4. Podpisywanie i wydawanie poleceń, instrukcji i innych dokumentów wewnętrznych przedsiębiorstwa w ramach własnych kompetencji.

3.5. Uzyskaj niezbędne dokumenty, aby skutecznie wykonywać obowiązki służbowe.

3.6. Reprezentuj pracowników w celu uzyskania zachęty lub dyscypliny w przypadkach, gdy własny autorytet nie wystarczy, aby nagradzać i dyscyplinować.

3.8. Brać czynny udział w opracowywaniu wszystkich istotnych dokumentów, planów i innych dokumentów związanych z bezpośrednią działalnością przedsiębiorstwa.

3.9. Koordynuje i zatwierdza obowiązki służbowe podwładnych w ramach ich własnych uprawnień.

3.10. Udoskonalaj swoje umiejętności.

4. Odpowiedzialność dyrektora finansowego

W opisie stanowiska pracy określono jego odpowiedzialność za:

4.1. Ujawnienie tajemnicy handlowej, przekazanie informacji finansowych osobom trzecim skutkujące stratami materialnymi i wizerunkowymi przedsiębiorstwa.

4.2. Niedopełnienie lub niedbałe wykonanie obowiązków służbowych, a także bierność przy stwierdzeniu niewykonania lub niedbałości w wykonaniu obowiązków służbowych przez podwładnych.

4.3. Wyrządzenie szkody materialnej lub szkody wizerunkowej przedsiębiorstwa na skutek wykonywania obowiązków służbowych.

4.4. Naruszenia prawa Federacji Rosyjskiej popełnione podczas wykonywania obowiązków służbowych.

4,5. Nieprzestrzeganie przepisów ochrony pracy, przepisów i dyscypliny pracy, zasad higieny i higieny pracy, przepisów przeciwpożarowych i przepisów bezpieczeństwa pracy.

ZGODA:

Ogólny
Dyrektor: __(podpis)____ _______(imię i nazwisko)___________

Szef
dział prawny: __(podpis)____ _______(imię i nazwisko)___________

Zapoznałem się z instrukcją: __(podpis)____ _______(imię i nazwisko)___________

1. Wprowadzenie.

2. Zadania obsługi finansowej przedsiębiorstwa

3. Obowiązki obsługi finansowej przedsiębiorstwa

3.1 Funkcje i działy firmy FES

3.2 Regulamin bloku finansowego

3.3 Czynniki wpływające na strukturę FES

3.4 Opisy stanowisk

4. Wniosek

1. Wprowadzenie

Celem artykułu jest rozważenie zadań i odpowiedzialności służb finansowych przedsiębiorstwa. Należy zaznaczyć, że w zależności od struktury wydarzenia i charakteru prowadzonej działalności zadania i obowiązki instytucji finansowej będą różne.

Nie ma uniwersalnej recepty na utworzenie bloku finansowego. W każdym konkretna sytuacja struktura FES i funkcje jej pracowników będą zależeć od wielu czynników: specyfiki działalności, wymagań właścicieli i ustawodawstwa. Aby struktura FES była optymalna, zaleca się omówienie z zarządem firmy zadań obsługi finansowej wynikających z celów strategicznych, możliwości delegowania uprawnień niezbędnych do realizacji tych zadań, zakresu obowiązków pracowników, a także system oceny działalności jednostki finansowej i jej kierownika.

Opisy stanowisk pracy dla pracowników firm to ważny, ale bardzo drażliwy temat. Z jednej strony wszyscy podkreślają ich wagę i użyteczność, z drugiej strony opisy stanowisk dość często „nie sprawdzają się”. Opisy stanowisk pozwalają dyrektorowi finansowemu zminimalizować konflikty związane z faktem, że menedżer „nie zgadza się” z podwładnym w ustalaniu jego obowiązków.

Głównym celem opisów stanowisk jest zapewnienie większej przejrzystości proces pracy. Oznacza to, że instrukcje muszą opisywać bezpośrednie obowiązki specjalisty, jego obszar kompetencji, kryteria oceny wydajności pracy i odpowiedzialność. A jeśli wszystko to znajdzie w nich odzwierciedlenie, a ponadto odpowiada rzeczywistości, menedżer otrzymuje doskonałe narzędzie do zarządzania personelem, które znacznie ułatwia rozwiązywanie tak ważnych problemów, jak na przykład adaptacja i motywacja personelu, obniżanie lub zwiększanie wynagrodzeń .

2. Zadania obsługi finansowej przedsiębiorstwa

Celem zarządzania finansami jest zapewnienie przedsiębiorstwu niezbędnych zasobów finansowych i zwiększenie efektywności jego działalności finansowej.

Przez obsługę finansową przedsiębiorstwa rozumie się samodzielną jednostkę strukturalną, pełniącą określone funkcje w systemie zarządzania przedsiębiorstwem. Zwykle tym działem jest dział finansowy. Jego struktura i liczba zależą od formy organizacyjno-prawnej przedsiębiorstwa, charakteru działalności gospodarczej, wielkości produkcji i ogólnej liczby pracowników w przedsiębiorstwie.

Charakter działalności gospodarczej i wielkość produkcji determinują wielkość obrotu pieniężnego, liczbę dokumentów płatniczych związanych z rozliczeniami z innymi przedsiębiorstwami - dostawcami i odbiorcami (klientami), z bankami komercyjnymi, innymi wierzycielami oraz budżetem. Liczba pracowników wpływa na wielkość transakcji gotówkowych i rozliczeń z pracownikami i pracownikami.

Przedmiotem zarządzania finansami jest regulacja przepływów finansowych.

W procesie zarządzania finansami wykorzystuje się szeroką gamę metod, z których najważniejsze to: prognozowanie, planowanie, opodatkowanie, ubezpieczenia, kredytowanie, stosowanie sankcji finansowych i dźwigni wpływu ekonomicznego na przedsiębiorstwo, zachęty, ustalanie cen, inwestowanie , leasing, wynajem. Aby wdrożyć powyższe metody, wykorzystuje się narzędzia zarządzania finansami, takie jak kredyty, pożyczki, stopy procentowe, dywidendy, kwotowania kursów walut i dyskonta.

Budowa efektywnego systemu zarządzanie finansami przedsiębiorstwa polega na tworzeniu odpowiedniej obsługi finansowej przedsiębiorstwa. Biorąc pod uwagę wielkość i złożoność zadań rozwiązywanych w przedsiębiorstwie, jego obsługę finansową można przedstawić za pomocą:

Zarządzanie finansami – w dużych przedsiębiorstwach;

Dział finansowy – w średnich przedsiębiorstwach;

Dyrektor finansowy lub główny księgowy zajmujący się nie tylko zagadnieniami księgowymi, ale także zagadnieniami strategii finansowej – w małych przedsiębiorstwach.

Przedmiotem zarządzania finansami przedsiębiorstwa jest aparat zarządczo-finansowy systemu organów zarządzających w przedsiębiorstwie.

Każdy system zarządzania finansami działa w ramach obowiązującego prawodawstwa i ramy regulacyjne, począwszy od ustaw i dekretów Prezydenta Federacji Rosyjskiej, a skończywszy na wytycznych i instrukcjach resortowych. Ponadto zarządzanie wiąże się z wykorzystaniem informacji finansowych zawartych w sprawozdaniach finansowych pochodzących z giełd towarowych i papierów wartościowych oraz systemu kredytowego.

Głównym celem zarządzania finansami jest zbudowanie efektywnego systemu zarządzania finansami, którego celem jest osiągnięcie taktycznych i strategicznych celów biznesowych. Organizacja zarządzania finansami w poszczególnych przedsiębiorstwach zależy od wielu czynników: formy własności, statusu organizacyjno-prawnego, branży i cechy technologiczne, wielkość przedsiębiorstwa.

Obecnie niezależne prawnie i ekonomicznie przedsiębiorstwa działają w warunkach niestabilności i niepewności i muszą dostosowywać się do szybko zmieniających się warunków otoczenia, szybko definiując własny model zarządzania strategicznego. Zarządzanie strategiczne wiąże się z opracowaniem długoterminowego kierunku rozwoju przedsiębiorstwa i jego realizacją poprzez system bieżących planów gospodarczych.

Strategia biznesowa to uogólniony plan zarządzania, którego celem jest osiągnięcie podstawowych celów firmy.

Zarządzanie finansami, czyli zarządzanie zasobami finansowymi, obejmuje system zasad, metod, form i technik regulacji mechanizmu rynkowego w dziedzinie finansów w celu zwiększenia konkurencyjności podmiotu gospodarczego. W małej firmie kwalifikacje księgowego lub ekonomisty wystarczą do zarządzania finansami, ponieważ transakcje finansowe nie wykraczają poza zwykłe płatności bezgotówkowe, których podstawą jest obrót gotówkowy.

W wielkim biznesie obowiązuje prawo przejścia od ilości do jakości. W dużym przedsiębiorstwie wymagany jest duży przepływ kapitału, a co za tym idzie duży przepływ konsumentów produktów (robót, usług). W średnich i dużych przedsiębiorstwach, których wielkość i zakres mierzone są w znacznych kwotach, dominują transakcje finansowe związane z inwestycjami, przepływem i podwyższeniem kapitału. Do zarządzania finansami dużych przedsiębiorstw potrzebni są już specjaliści ze specjalnym przeszkoleniem w zakresie działalności finansowej - menedżerowie finansowi (dyrektorzy finansowi).

Znając teorię finansów i podstawy zarządzania, menadżer finansowy, zdobywając doświadczenie, rozwijając intuicję i instynkty rynkowe, staje się kluczową postacią w biznesie. Do niedawna praca finansowa w przedsiębiorstwie ograniczała się do zadań czysto operacyjnych: przetwarzania rozliczeń i dokumentów płatniczych, organizowania rozliczeń z innymi przedsiębiorstwami, budżetem, bankiem, pracownikami i pracownikami. Standardowe przepisy dotyczące organizacji pracy finansowej, które określały zadania i funkcje służb finansowych w przedsiębiorstwie państwowym, przydzielały działom finansowym opracowywanie wskaźników finansowych w pięcioletnim planie finansowym przedsiębiorstwa oraz ocenę projektów plan długoterminowy w celu podjęcia bardziej intensywnych zadań finansowych i zwiększenia wewnętrznych zasobów finansowych przedsiębiorstwa, sporządzanie rocznych planów finansowych przedsiębiorstwa. Jednak uprawnienia przedsiębiorstw w zakresie planowania finansowego były formalne w warunkach sektorowego systemu zarządzania gospodarką kraju.

We współczesnych warunkach gospodarczych praca finansowa nabiera jakościowo nowej treści, która obiektywnie wiąże się ze zmianami w stosunkach własności i tworzeniem przedsiębiorstw o ​​różnych formach organizacyjno-prawnych w oparciu o niepaństwowe formy własności, prywatyzacją przedsiębiorstw państwowych i komunalnych, niezależność przedsiębiorstw jako podmiotów gospodarczych, w tym w zakresie zagranicznej działalności gospodarczej.

W małych przedsiębiorstwach (indywidualne spółki osobowe lub spółki z ograniczoną odpowiedzialnością) o małych obrotach i małej liczbie pracowników funkcje finansisty można łączyć z funkcjami księgowego, natomiast w większych przedsiębiorstwach, zwłaszcza w formie spółki akcyjne typu otwartego lub zamkniętego, konieczna jest obecność usługi finansowej w systemie zarządzania przedsiębiorstwem.

W warunkach gospodarki rynkowej najważniejszymi zadaniami usług finansowych są nie tylko wypełnianie zobowiązań wobec budżetu, banków, dostawców, pracowników przedsiębiorstwa, wszelkich innych zobowiązań finansowych, organizacja rozliczeń, kontrola wykorzystania środków własnych i pożyczonych funduszy, ale także organizację zarządzania finansami, która obejmuje wszystkie te zadania i zawiera jakościowo nowe.

Konkretne formy i sposoby realizacji zadań zarządzania finansami określa polityka finansowa przedsiębiorstwa, której głównymi elementami są:

▪ zasady rachunkowości – można przedstawić księgowość

Do księgowości są obowiązani prowadzić księgi rachunkowe przedsiębiorstwa i sporządzać jego otwarte sprawozdania finansowe zgodnie z art ustalone wymagania i regulaminy;

■ polityka kredytowa – możliwość przedstawienia dział analityczny

Dział analityczny ma obowiązek analizować i oceniać sytuację finansową przedsiębiorstwa, realizację zaplanowanych celów w zakresie zysku, wielkości produkcji i sprzedaży, utrzymania płynności i rentowności przedsiębiorstwa;

▪ polityka zarządzania środkami pieniężnymi – można przedstawić dział planowania finansowego .

Doktorat,
głowa Katedra Finansów i Kredytu, Wydział Ekonomii, VSU

Pletnev Yu.M.,
kandydat na Wydział Finansów i Kredytów Wydziału Ekonomii Uniwersytetu Państwowego w Woroneżu,
Kierownik działu w JSC Voronezhstalmost

We współczesnych warunkach coraz większe znaczenie mają ich konsekwencje dla działalności przedsiębiorstwa stać się podjętymi decyzjami budżetowy menedżerowie i analitycy. Fundamentalne znaczenie dla wyników jej działalności ma polityka cenowa, dywidendowa, zarządzanie kapitałem. Rosyjskie przejście gospodarka nastawione na relacje rynkowe duża liczba pytania i postawił nowe wymagania kierownictwo finanse przedsiębiorstwa. Studium praw i organizacji rynku budżetowy relacje miały miejsce „po drodze”, a automatyczne przeniesienie zachodnich koncepcji na krajowy grunt doprowadziło do odrzucenia przez rosyjskich praktyków całkiem realnych pomysłów. Powyższe przyczyny częściowo wpłynęły na kondycję ekonomiczną rosyjskich przedsiębiorstw. W związku z tym wydaje się konieczne omówienie problemów organizacje i funkcjonowanie materialnie-gospodarczy usługi przedsiębiorstwa. Oczywiście usługa ta powinna odpowiadać jego zainteresowaniom, w zależności od celów i zadań stojących przed nim. Proponujemy omówienie tych problemów na przykładzie Woroneżstalmost JSC, innych przedsiębiorstw Mostostroyindustriya JSC i niektórych przedsiębiorstw przemysłowych miasta Woroneż, które mają pojedynczy, nieseryjny charakter produkcji. Artykuł stanowi recenzję i analizę organizacyjne struktury materialnie-gospodarczy usługi przedsiębiorstwa opracowano zalecenia dotyczące składu ich funkcji.

Specyficznym przedmiotem pracy służby finansowo-gospodarczej są pieniądze i przepływy pieniężne powstające w samym przedsiębiorstwie i poza jego granicami, łączące je z innymi przedsiębiorstwami, systemem kredytowo-bankowym oraz podmiotami gospodarczymi w zrzeszeniu. Do zarządzania finansami przedsiębiorstw wykorzystuje się mechanizm finansowy – system zarządzania zasobami finansowymi w celu skutecznego wpływania na końcowe wyniki produkcji. Mechanizm finansowy ma za zadanie zapewnić realizację funkcji finansowych związanych z:

• zapewnienie przedsiębiorstwu środków finansowych;
• dystrybucja i kontrola wykorzystania środków.

Pierwsza funkcja zakłada optymalne zaopatrzenie przedsiębiorstwa w środki pieniężne. Optymalizacja przepływów pieniężnych jest jednym z głównych zadań służby finansowej.

Funkcja dystrybucji związana jest ze zwrotem kosztów produkcji i generowaniem dochodu. Dochód ten z kolei jest rozdzielany pomiędzy przedsiębiorstwo i organizacje zewnętrzne z którymi jest związane zobowiązaniami, jak również pomiędzy przedsiębiorstwem a państwem. Funkcja kontrolna polega na stosowaniu różnego rodzaju wskaźników oraz ustanawianiu zachęt lub sankcji ekonomicznych.

Głównym celem usługi finansowej jest jak najpełniejsza realizacja funkcji finansowych poprzez wzmocnienie pozycji finansowej przedsiębiorstwa poprzez zwiększenie jego rentowności, zysków, zwiększenie wydajności pracy, redukcję kosztów, poprawę jakości produktów oraz wprowadzenie nowych zaawansowanych technologii i osiągnięć naukowych.

Wśród najbardziej ważne zadania przypisane do służby finansowo-gospodarczej naszym zdaniem powinny obejmować:

• mobilizacja zasobów finansowych w celu zapewnienia prostej i rozszerzonej reprodukcji w celu osiągnięcia zysku;
• wywiązywanie się ze zobowiązań finansowych i organizowanie rozliczeń płacowych z dostawcami, bankami i budżetem;
• promowanie efektywnego wykorzystania majątku produkcyjnego i inwestycji;
• opracowywanie i realizacja planu finansowego i budżetu przedsiębiorstwa;
• zapewnienie optymalnej struktury kapitałowej;
• kontrola racjonalnego wykorzystania zasobów finansowych, przestrzeganie wskaźników finansowych i ekonomicznych działalności produkcyjnej.

Struktura organizacyjna służby finansowej odzwierciedla skład licznych pionów funkcjonalnych przedsiębiorstwa i wyznacza koordynację ich wspólnych działań w kierunku osiągnięcia celów postawionych przed przedsiębiorstwem. To właśnie ta koordynacja stanowi podstawę struktury organizacyjnej, którą zwykle definiuje się jako zbiór stabilnych powiązań w organizacji. Połączenia są tu postrzegane raczej jako wyraz relacji niż konkretne działania. Poprzez powiązania strukturalne realizowane są relacje koordynacyjne między oddziałami przedsiębiorstwa, realizowana jest interakcja usług funkcjonalnych, w której wyróżnia się dwa ważne elementy: prawa jednostki strukturalnej i jej wsparcie informacyjne. Niestety w literaturze ekonomicznej, w tym dotyczącej zarządzania finansami, zbyt mało uwagi poświęca się składowi i współdziałaniu poszczególnych jednostek funkcjonalnych obsługi finansowo-gospodarczej przedsiębiorstwa.

Zarządzanie finansowo-ekonomiczne jest częścią procesu ogólnego zarządzania przedsiębiorstwem, dlatego też zarządzanie w tym obszarze można budować w oparciu o schematy zarządzania tradycyjnie odnoszące się do przedsiębiorstwa jako całości. Mogą to być schematy zarządzania liniowo-funkcjonalnego, które sprawdziły się w stabilnych warunkach, lub elastyczne i adaptacyjne schematy nastawione na zmieniające się warunki rynkowe, lub macierzowe schematy zarządzania produktami. Głównym warunkiem wyboru schematu zarządzania jest to, że musi on spełniać warunki produkcyjne i rodzaj organizacji.

Rozważmy jako przykład strukturę organizacyjną służby finansowo-gospodarczej w przedsiębiorstwach Mostostroyindustry JSC. Na ryc. Rycina 1 przedstawia strukturę organizacyjną służby gospodarczej CJSC Ulan-Udestalmost. Przedsiębiorstwa w Kurganu i Ułan-Ude zbudowano na wzór fabryki w Woroneżu, powtarzając jej strukturę organizacyjną. Z biegiem czasu zaczęło się to zmieniać we wszystkich przedsiębiorstwach

Ryż. 1. Struktura organizacyjna służby finansowo-gospodarczej Ułan-Udestalmost CJSC

Najmniej zmian uległa obecnie struktura organizacyjna obsługi finansowo-gospodarczej zakładu w Ułan-Ude. Ten schemat zarządzania można uznać za oryginalny, zachowany z czasów gospodarki planowej. Obejmuje tradycyjne grupy w ramach działów księgowości i ekonomii.

Na ryc. 2, 3 przedstawiają schematy usług finansowych i gospodarczych przedsiębiorstw Woroneżstalmost i Kurganstalmost.

Ryż. 2. Struktura organizacyjna służby finansowo-gospodarczej Voronezhstalmost CJSC

Ryż. 3. Struktura organizacyjna służby finansowo-gospodarczej JSC Kurganstalmost

Istnieje wiele podobieństw w strukturach organizacyjnych obsługi finansowo-gospodarczej tych przedsiębiorstw. Najwyższym szczeblem kierownictwa jest dyrektor generalny. Drugi poziom to zastępca dyrektora generalnego (w przedsiębiorstwie Kurgan tradycyjnie - „za ekonomię i finanse”, w zakładzie w Woroneżu - „za długoterminowy rozwój”). Jednocześnie główny księgowy i jego dział, zgodnie ze schematami struktury organizacyjnej, podlegają bezpośrednio dyrektorowi. W większym stopniu jest to właściwe dla przedsiębiorstwa woroneskiego, ponieważ główna działalność zastępcy dyrektora związana jest z planowaniem długoterminowym, pracą z klientami i uzasadnianiem cen produktów. Te same funkcje pełni zastępca dyrektora ds. ekonomiczno-finansowych zakładu w Kurganie. Dział ten podlega jego podporządkowaniu zagraniczne stosunki gospodarcze, których praca ma na celu przede wszystkim zaopatrzenie produkcji w zamówienia. Podporządkowanie głównego księgowego i jego działu bezpośrednio dyrektorowi generalnemu tłumaczy się zgodnością struktury organizacyjnej z istotą gospodarki planowej, a także uprawnieniem głównego księgowego do dysponowania środkami na rachunku bieżącym w oparciu o wymóg drugiego podpisu na dokumentach płatniczych. Główny księgowy ponosi osobistą odpowiedzialność za wykorzystanie środków. Dziś podporządkowanie głównego księgowego bezpośrednio dyrektorowi generalnemu jest zapisane w ustawowych i urzędowych dokumentach przedsiębiorstw.

Na szczególną uwagę zasługuje jeden z elementów struktury organizacyjnej fabryki Kurgan – podporządkowanie działu prawnego zastępcy dyrektora ds. ekonomicznych. Praca tej służby w dużej mierze związana jest z przygotowywaniem umów z organizacjami zewnętrznymi, oceną legalności decyzji służb gospodarczych, realizacją zobowiązań przedsiębiorstwa wobec państwa i wykonawców. Dlatego takie miejsce służby prawnej w strukturze organizacyjnej jest naszym zdaniem naturalne. Również naszym zdaniem bezpośrednie podporządkowanie wydziału zagranicznych stosunków gospodarczych (EFR) zastępcy dyrektora ds. ekonomicznych fabryki Kurgan lub zastępcy dyrektora ds. długoterminowego rozwoju fabryki w Woroneżu jest całkowicie uzasadnione. Podstawową działalnością OVES jest zaopatrzenie produkcji na zamówienia, co jest ściśle powiązane z analizą ekonomiczną potencjalnego zamówienia. Posiadanie grupy ekonomistów zarówno w dziale planowania, jak i w OVES jest niepraktyczne i kosztowne. Konsolidacja tych służb pod przewodnictwem zastępcy dyrektora jest w pełni uzasadniona. Dowodem potwierdzającym słuszność zapisów OVES i służby planowania gospodarczego są zmiany w strukturze organizacyjnej zakładów w Woroneżu, jakie zaszły w ciągu ostatnich kilku lat.

Po utworzeniu w zakładzie służby stosunków gospodarczych z zagranicą, w strukturę działu relacji zewnętrznych przeniesiono biuro cen, odpowiedzialne za kosztorysowanie produktów i podległe głównemu ekonomiście. Później wrócił bezpośrednio do głównego ekonomisty. Obecnie struktura organizacyjna wygląda na pełniejszą: zarówno ekonomiści, jak i specjaliści ds. marketingu zjednoczeni są pod jednym kierownictwem (w zakładzie w Woroneżu - zastępca dyrektora ds. planowania długoterminowego, w Kurganie - zastępca dyrektora ds. ekonomii i finansów). Biuro Cen podlega Głównemu Ekonomiście, działa w strukturze służby finansowo-ekonomicznej i ostatecznie podlega Zastępcy Dyrektora ds. Ekonomicznych.

Do usług ekonomicznych fabryk zalicza się tradycyjny dla struktury usług finansowych i ekonomicznych dział pracy i płac (LOW).

Osobliwością struktury obsługi gospodarczej fabryki Kurgan jest przydzielenie w jej strukturze niezależnego działu finansowego. Jego stanowisko i podporządkowanie się bezpośrednio Zastępcy Dyrektora ds. Ekonomiczno-Finansowych odpowiada współczesnym wymogom. Zakład w Woroneżu nie ma niezależnego działu finansowego. Jej funkcje realizuje grupa finansowa w ramach działu księgowości. Nie ulega wątpliwości, że rola usług finansowych wzrosła i umacnia się wraz z rozwojem stosunków rynkowych w Rosji. Obecnie istnieje zapotrzebowanie na działy finansowe, których obowiązki obejmują zadania kształtowania racjonalnej struktury kapitałowej, oceny podaży kapitału obrotowego przedsiębiorstwa, zarządzania przepływami pieniężnymi, przeprowadzania analiz finansowych, poszukiwania źródeł finansowania, budżetowania itp. W tym zakresie , doświadczenie fabryki Kurgan w oddzieleniu funkcji księgowych i działu finansowego wydaje się spełniać wymagania czasu. W zakładzie w Woroneżu grupa finansowa jest częścią działu księgowości. W związku z tym główne obowiązki funkcjonalne rachunkowości obejmują: zarządzanie finansami, księgowość materiałów i innego majątku, amortyzację, sprawozdawczość finansową i podatki. Jednocześnie dział księgowości nie posiada usługi analitycznej, która oceniałaby aktualny stan finansowo-ekonomiczny przedsiębiorstwa, źródła finansowania i przepływy inwestycyjne. W strukturze wydziału planowania gospodarczego nie ma takiej służby. Obliczanie kosztów nowych zamówień, porównanie planowanych i rzeczywistych wskaźników przeprowadza służba ekonomiczna, działalność finansową kontroluje dział księgowości, który rejestruje postęp przepływu środków finansowych, zarządza nimi i sumuje. Brakuje zatem prognozowania stanu finansowo-ekonomicznego przedsiębiorstwa oraz analizy operacyjnej jego działalności produkcyjnej. Ocena stanu gospodarki dokonywana jest na podstawie rzeczywistych danych, gdy nie ma już możliwości na nie wpływu. Aby usprawnić organizację pracy i koordynację działań służby finansowo-gospodarczej, każde z analizowanych przedsiębiorstw może i powinno optymalizować strukturę organizacyjną tej służby. To nie przypadek, że w fabryce w Woroneżu ostatnie lata Znacząco wzrosła liczba członków działu księgowości. Zwiększanie liczby obowiązków funkcjonalnych w ramach jednego działu negatywnie wpływa na wyniki i efektywność jego pracy. Aby zmienić tę sytuację, konieczne jest uporządkowanie i jasne określenie zadań funkcjonalnych służby finansowo-gospodarczej oraz uwzględnienie tego w jej strukturze organizacyjnej. Dziś ważne jest, naszym zdaniem, zapewnienie w ramach obsługi finansowo-ekonomicznej stanowisk specjalistów w zakresie planowania finansowego, prowadzenia bieżących analiz operacyjnych, oceny atrakcyjności projektów inwestycyjnych, sporządzania budżetu przedsiębiorstwa oraz różne źródła finansowanie, tj. stanowiska finansistów lub menedżerów finansowych.

Wraz z przedsiębiorstwami Mostostroyindustriya JSC przeanalizowano struktury organizacyjne innych przedsiębiorstw woroneskich: Rudgormash OJSC i Woroneskie Zakłady Naprawy Samochodów im. Telmana (VVRZ). Schematy struktur organizacyjnych służb gospodarczych tych przedsiębiorstw przedstawiono poniżej na ryc. 4 i 5.

Ryż. 4. Struktura organizacyjna służby finansowo-gospodarczej OJSC Rudgormash

Należy zauważyć, że jeśli pierwsze trzy przedsiębiorstwa są porównywalne pod względem wielkości produkcji, wówczas zakład Rudgormash i VVRZ są prawie dwukrotnie większe zarówno pod względem mocy produkcyjnych, jak i liczby pracowników. Struktura usług finansowo-ekonomicznych przedsiębiorstwa Rudgormash koncentruje się na wymaganiach nowoczesnego zarządzania finansami organizacja handlowa i naszym zdaniem dość skomplikowane. Całą służbą kieruje Zastępca Dyrektora ds. Ekonomicznych i dzieli się ona na działy: planowania gospodarczego oraz księgowości i analiz (w skład których wchodzą działy księgowe i finansowe). W ramach usługi znajduje się także dział podatkowy.

Zarządzanie planowaniem gospodarczym obejmuje tradycyjne podziały: ekonomiczny, organizację pracy i płace. Struktura zarządcza księgowości i finansów obejmuje usługi spełniające współczesne wymagania. Tutaj, oprócz tradycyjnych sektorów, dział księgowości obejmuje odrębne usługi: rachunkowość zarządczą i analizy, budżetowanie, wzajemne rozliczenia oraz współpracę z bankami. Podporządkowanie działu finansowego głównemu księgowemu wydaje się jednak nieuzasadnione. Kierownik wydziału finansowego nie ma bezpośredniego kontaktu z kierownikiem służby ekonomicznej. Bardziej celowe, naszym zdaniem, jest zarezerwowanie dla każdej ze służb jedynie funkcji im właściwych i podporządkowanie każdej z nich bezpośrednio zastępcy dyrektora ds. ekonomicznych: księgowości, planowania gospodarczego i finansów. Z działu księgowości usunięto dział podatkowy, choć opiera swoją działalność na danych księgowych i dlatego powinien stanowić część działu księgowego.

Przeciwnie, struktura organizacyjna służby gospodarczej Telman VVRZ nie jest skomplikowana przez nowoczesny podział funkcji i jest podobna do struktury organizacyjnej CJSC Ulan-Udestalmost. Różnica między obsługą finansową i ekonomiczną fabryki w Telmanie polega na tym, że na jej czele stoi zastępca dyrektora ds. ekonomicznych. Sama obsługa podzielona jest na dział ekonomiczny i dział księgowy. W każdym dziale znajdują się tradycyjne grupy funkcyjne i biura. Warto zwrócić uwagę na fakt, że dział ekonomiczny tego przedsiębiorstwa posiada sektor księgowy i analityczny. Zazwyczaj taki sektor jest obecny w strukturze rachunkowości (w jej części finansowej).

Ryż. 5.

Z rozmów z szefami służb ekonomicznych wynika, że ​​praktykujący ekonomiści widzą grupę analityczną albo w działach finansowych, albo ekonomicznych, a już najmniej łącząc jej działalność z działami czysto księgowymi księgowości. Autorzy pracy podzielają tę samą opinię na temat miejsca tej grupy w strukturze organizacyjnej.

W czasie kontroli działalności służby finansowo-gospodarczej VVRZ do działu księgowości dodano dodatkowego specjalistę podatkowego. Naszym zdaniem we współczesnej sytuacji obecność takich specjalistów w obsłudze gospodarczej przedsiębiorstwa stała się koniecznością.

Z analizy rozważanych struktur organizacyjnych usług finansowych i gospodarczych, zidentyfikowanych wzorców ich zmian oraz wymagań dla nich, można wyciągnąć wnioski na temat tego, jakie warunki warunkuje schemat zarządzania finansami w przedsiębiorstwie o charakterze produkcyjnym zbliżonym do produkcyjnego w przedsiębiorstwach Mostostroyindustry JSC powinny spełniać:

• kierownictwem obsługi finansowo-gospodarczej przedsiębiorstwa powinien kierować Zastępca Dyrektora Generalnego ds. Ekonomiczno-Finansowych – osoba ponosząca pełną odpowiedzialność za zarządzanie przepływami pieniężnymi przedsiębiorstwa;
• wydzielenie ze struktury obsługi księgowej na niezależny dział działu finansowego, którego funkcjami jest: zarządzanie przepływami pieniężnymi; analiza i ocena stanu przedsiębiorstwa; planowanie i prognozowanie finansowe; ocena projektów inwestycyjnych;
• organizacja w działach planowania finansowego lub gospodarczego służby analitycznej w celu przeprowadzania okresowych porównywalnych analiz kondycji finansowej i ekonomicznej przedsiębiorstwa, porównując planowane wskaźniki z rzeczywistymi;
• włączenie OVES do usługi ekonomicznej, gdyż planowanie działalności długoterminowej i zapewnianie produkcji na zamówienia wymaga uzasadnienia ekonomicznego;
• Ponieważ działalność obsługi ekonomicznej przedsiębiorstwa ma na celu zarówno zaspokojenie wewnętrznych potrzeb produkcji, jak i zapewnienie bardzo szerokiego zakresu relacji zewnętrznych, włączenie obsługi prawnej w tę strukturę jest w pełni uzasadnione.

Główną rolę w procesie zarządzania finansami przedsiębiorstwa pełni zastępca dyrektora ds. ekonomiczno-finansowych (inaczej: dyrektor ds. ekonomicznych, wiceprezes spółki ds. finansowych), który bezpośrednio podlega dyrektorowi generalnemu. Jest to kluczowa postać odpowiedzialna za opracowywanie strategii i taktyk zarządzania finansami oraz ich wdrażanie dla osiągnięcia celów przedsiębiorstwa. DO obowiązki zawodowe Zastępca Dyrektora ds. Ekonomiczno-Finansowych zajmuje się rozwiązywaniem problemów wyznaczających i wdrażających politykę finansową cele gospodarcze przedsiębiorstwa. Wymieńmy niektóre z nich: wybór schematów zarządzania usługami, sposoby i środki ich doskonalenia, organizacja wydajna praca obsługa gospodarcza, selekcja i rozmieszczenie personelu, zarządzanie podziałami strukturalnymi usługi, dostarczanie zainteresowanym stronom wskaźników finansowych i ekonomicznych przedsiębiorstwa, współpraca z systemem bankowym i partnerami biznesowymi, tworzenie i rozwój relacji z właścicielami.

Kolejnym szczeblem kierowania służbą finansowo-ekonomiczną są główni specjaliści i kierownicy działów kierujących służbami funkcjonalnymi, pod bezpośrednim nadzorem zastępcy dyrektora ds. ekonomiczno-finansowych. Jest to dział księgowości kierowany przez głównego księgowego; dział finansowy kierowany przez kierownika działu; wydział planowania gospodarczego, wydział pracy i płac oraz biuro cen pod wspólnym kierownictwem głównego ekonomisty. Struktura organizacyjna zarządzania finansami, która pozwala na optymalizację przepływów finansowych powstających w wyniku działalności produkcyjnej i finansowej przedsiębiorstwa, może wyglądać jak schemat pokazany na ryc. 6.

W proponowanej strukturze rachunkowość odpowiada przede wszystkim za wybór zasad rachunkowości i organizację czynności księgowych. Odpowiada także za rzetelne odzwierciedlenie transakcji gospodarczych w księgowości, udostępnianie danych księgowych użytkownikom wewnętrznym i zewnętrznym oraz prawidłowość rozliczeń podatkowych. Oprócz tradycyjnych jednostek funkcjonalnych w jego strukturze mogą znajdować się sektory audytu wewnętrznego, zarządzania i rachunkowości podatkowej. Obsługa podatkowa jest częścią działu księgowości z następujących powodów: po pierwsze, ze względu na fakt, że wszystkie formy sprawozdawczości finansowej - bilans, rachunek zysków i strat, rachunek przepływów pieniężnych itp. - powstają w dziale księgowości. Po drugie, ze względu na charakter swojej działalności, służba podatkowa jest działem księgowym. Po trzecie, konieczne są racjonalne ograniczenia ilościowe poszczególne oddziały w ramach usługi gospodarczej. Dział księgowości zbiera również informacje o kosztach i księguje je według rodzaju w celu dalszej prezentacji w formacie „koszty stałe – zmienne” w ramach rachunkowości zarządczej. Zróżnicowanie kosztów jest ważne przy przeprowadzaniu analizy operacyjnej i obliczaniu „punktu rentowności”. Należy zwrócić uwagę na lokalizację takiej analizy. Tradycyjnie nazywa się ją rachunkowością zarządczą i wydaje się być częścią działalności księgowej. W praktyce prowadzenie analizy operacyjnej coraz częściej określa się mianem funkcji analityka ekonomicznego, łącząc ją z działalnością działu planowania finansowego lub gospodarczego. Można zauważyć, że analiza „koszt-wolumen-zysk” jest integralną częścią zarządzania finansami, dlatego w prezentowanej strukturze organizacyjnej należy wyróżnić rachunkowość kosztów jako funkcję księgową, a analizę przypisać analitykom służba gospodarcza. Naszym zdaniem takie podejście do podziału funkcji wydaje się bardziej poprawne, gdyż planowanie wskaźników produkcji i porównywanie ich wartości planowanych i rzeczywistych powinno być realizowane przez jedną usługę.

Ryż. 6.

W zalecanej strukturze organizacyjnej służba finansowa, na której czele stoi kierownik departamentu, wydzielona jest w odrębnej komórce strukturalnej. Dział finansowy podlega bezpośrednio Zastępcy Dyrektora ds. Ekonomiczno-Finansowych. Takie stanowisko wydziału podyktowane jest wymaganiami stawianymi tej usłudze przez współczesny charakter stosunków gospodarczych. W gospodarce rynkowej zadania rozwiązywane przez dział finansowy mają dla przedsiębiorstwa duże znaczenie. Do kompetencji działu należy: wyszukiwanie źródeł finansowania produkcji, zarządzanie strukturą kapitałową przedsiębiorstwa, ocena dostępności i adekwatności kapitału obrotowego, śledzenie wpływów do przychodów, zarządzanie należnościami i zobowiązaniami, analiza zgodności środków spółki z jej finansami obowiązki, planowanie i prognozowanie finansowe, przyciąganie i krótko zarządzanie
pożyczki terminowe i inwestycje finansowe, udział w przygotowaniu budżetu przedsiębiorstwa, analizy finansowe, ocena efektywności ekonomicznej projektów inwestycyjnych. Wymienione zadania są złożone merytorycznie i dlatego wymagają wysoko wykwalifikowanej kadry z działu finansowego. Przykładowo ocena projektów inwestycyjnych wymaga wysokiego poziomu wiedzy z zakresu zarządzania finansami, rachunkowości, planowania produkcji, uzasadniania kosztów, znajomości metod analizy i kalkulacji przepływów pieniężnych. Dlatego tak ważne jest posiadanie odrębnej usługi specjalizującej się w zarządzaniu finansami. Pewne pozory takiej usługi w ramach działu księgowości, jak ma to miejsce w większości przedsiębiorstw, są obecnie nie do przyjęcia.

Służba ekonomiczna, na której czele stoi główny ekonomista, obejmuje wydział planowania i ekonomii oraz wydział organizacji pracy i płac. Działalność działu planowania związana jest z rozwiązywaniem następujących zadań: planowanie działalności produkcyjnej i kosztów z nią związanych, analiza rzeczywistych danych o wielkości i kosztach produkcji, identyfikacja i analiza przyczyn odchyleń od zaplanowanych wskaźników i standardów. Usługa ta opracowuje sposoby i metody redukcji kosztów, przygotowuje decyzje cenowe dla różnych typów produktów, wspólnie z innymi działami strukturalnymi opracowuje biznesplany dla przedsiębiorstwa, gromadzi i przechowuje dokumenty sprawozdawcze dotyczące jego działalności produkcyjnej, ustala i śledzi zyski uzyskane z produkty produkcyjne i sprzedażowe. Planowane i rzeczywiste zyski są przedmiotem szczególnej uwagi działu planowania. Oznacza to celowość przeprowadzenia analizy aktualnego stanu ekonomicznego przedsiębiorstwa w tym dziale. Służba, w której opracowywano plany i monitorowano rzeczywiste wyniki działalności produkcyjnej, powinna być miejscem prowadzenia analiz operacyjnych, prac analitycznych mających na celu ocenę wskaźników końcowych w porównaniu z planowanymi.

Bezpośrednio z działem planowania łączy się dział organizacji pracy i płac. Jego celem funkcjonalnym jest organizacja, regulacja i rozliczanie kosztów pracy w przedsiębiorstwie. Dział uzasadnia ceny operacji produkcyjnych, uwzględnia i analizuje koszty pracy.

Oczywiście służba gospodarcza nie jest w stanie samodzielnie planować produkcji ani przygotowywać sprawozdawczości. W tej pracy komunikacja z działy produkcyjne, marketingową i techniczną obsługę przedsiębiorstwa. W procesie przygotowywania raportów i przeprowadzania analiz ekonomiści muszą współdziałać z działami księgowymi, finansowymi i działem sprzedaży.

Jak zauważono analizując struktury organizacyjne przedsiębiorstw wchodzących w skład Mostostroyindustry SA, wskazane jest wprowadzenie do ich usług gospodarczych działu zewnętrznych stosunków gospodarczych i obsługi prawnej. Propozycja ta znajduje odzwierciedlenie w strukturze organizacyjnej, która jest zalecana do wdrożenia w Voronezhstalmost CJSC (ryc. 7).

Działalność OVES związana jest z ekonomiczną wykonalnością projektów przeznaczonych do wprowadzenia do produkcji. Naszym zdaniem posiadanie grupy ds. analiz ekonomicznych w OVES jest dla takich przedsiębiorstw zbyt kosztowne. Włączenie OVES w strukturę służby gospodarczej, tak jak to miało miejsce w Kurgan, jest naszym zdaniem dobra decyzja. Podobna sytuacja Dotyczy to również usług prawnych. Jej działalność jest ściśle powiązana z pracą struktur gospodarczych. Połączenie OVES, służb prawnych i struktur gospodarczych pod przewodnictwem Zastępcy Dyrektora ds. Ekonomiczno-Finansowych wydaje się racjonalne z punktu widzenia koordynacji ich wspólnych działań.

Rekomendowana struktura organizacyjna służby finansowo-gospodarczej naszym zdaniem najpełniej odzwierciedla wymagania stawiane tej służbie. Ma to jednak charakter orientacyjny. W zależności od konkretnego przedsiębiorstwa może on zostać dostosowany. Przy szczególnym sytuacyjnym podejściu do budowania struktury organizacyjnej ważne jest zachowanie funkcjonalności, czyli zdolności skuteczne zarządzanie działalność finansową i gospodarczą. W dużych przedsiębiorstwach usługa może obejmować dużą liczbę grup, biur i działów. Małe przedsiębiorstwo może oferować usługi, w ramach których funkcje i obowiązki sektorów lub grup mogą być łączone i wykonywane przez mniejszą liczbę
pracowników, niemniej jednak w tym przypadku konieczne jest utrzymanie funkcjonalności tej usługi. Ma na celu zapewnienie efektywności i efektywności zarządzania przedsiębiorstwem oraz realizacji decyzji zarządczych na każdym szczeblu. Naszym zdaniem kolejnym wymogiem stawianym strukturze organizacyjnej służby gospodarczej jest jej zdolność dostosowywania się do stale zmieniającego się otoczenia wewnętrznego i zewnętrznego. Strukturę należy szybko zmodyfikować, aby system odzwierciedlał nowe trendy w rozwoju przedsiębiorstwa. Powodzenie jej działań w przyszłości w dużej mierze zależy od zgodności struktury organizacyjnej z stawianymi przed nią celami i zadaniami.

Literatura

1. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Kierownictwo. - M.: "Firma Gardarika", 1996. - 416 s.
2. Zaitsev N.L. Ekonomika przedsiębiorstwa przemysłowego. - M.: INFRA-M, 1998. - 336 s.
3. Samsonov N.F., Barannikova N.P., Wołodin A.A. Zarządzanie finansami. - M.: JEDNOŚĆ, 1999. - 495 s.
4. Ekonomika przedsiębiorstwa. / wyd. prof. Volkova O.I.: Podręcznik. — wyd. 2, przeł. i dodatkowe - M.: INFRA-M, 2001. - 520 s.
5. Dvoretskaya A.E. Organizacja gospodarki finansowej w przedsiębiorstwie. // Zarządzanie w Rosji i za granicą. - 2002. - nr 4. - s. 96.

Również w tym temacie.

Być może zainteresują Cię poniższe materiały

Gazomierze

System ogrzewania

Zaopatrzenie w wodę

System wentylacji

Grzejniki

Instalacja wodociągowa

2024 O komforcie w domu. Gazomierze. System ogrzewania. Zaopatrzenie w wodę. System wentylacji