Etapy i rodzaje strategii rozwoju organizacji. Strategie biznesowe - optymalne sposoby rozwoju firmy
KONCEPCJA STRATEGII
Słowo „strategia” pochodzi od greckiego słowa strategos („sztuka rozmieszczania wojsk w bitwie” lub „sztuka generała”), które pierwotnie było używane w terminologii wojskowej na określenie sztuki planowania operacji wojskowych przez najwyższe dowództwo. Obecnie ma szerokie zastosowanie w biznesie i polega na uzasadnianiu kierunków efektywnego rozwoju przedsiębiorstwa przez wyższą kadrę menadżerską.
Strategia to zbiór zasad, którymi kieruje się organizacja przy podejmowaniu decyzji zarządczych, aby zapewnić realizację misji i osiągnięcie celów ekonomicznych organizacji.
Ustalając strategię firmy, zarząd staje przed trzema głównymi pytaniami związanymi z pozycją firmy na rynku: którą działalność zakończyć; jaki biznes kontynuować; w jaki biznes się zaangażować. Pierwszy obszar związany jest z przywództwem w minimalizacji kosztów produkcji. Drugi obszar rozwoju strategii związany jest ze specjalizacją w wytwarzaniu produktów. Trzeci obszar definiowania strategii dotyczy utrwalenia określonego segmentu rynku i koncentracji wysiłków firmy na wybranym segmencie rynku.
Różnorodność strategii prezentowanych przez organizacje nastawione na zysk i organizacje non-profit prawdziwe życie, Czy różne modyfikacje kilka podstawowych strategii, każda z nich jest skuteczna pod pewnymi warunkami i stanem wewnętrznym środowisko zewnętrzne Dlatego ważne jest, aby rozważyć powody, dla których organizacja wybiera taką, a nie inną strategię.
Realizacja strategii jest procesem krytycznym, ponieważ jest to proces, który pomyślnie wdrożony prowadzi firmę do osiągnięcia jej celów. Bardzo często zdarzają się przypadki, gdy firmy nie są w stanie wdrożyć obranej strategii. Dzieje się tak albo dlatego, że analiza została przeprowadzona nieprawidłowo i wyciągnięto błędne wnioski, albo też nastąpiły nieprzewidziane zmiany w otoczeniu zewnętrznym. Często jednak strategia nie jest wdrażana, ponieważ kierownictwu nie udaje się odpowiednio wykorzystać istniejącego potencjału firmy do wdrożenia strategii. Dotyczy to zwłaszcza wykorzystania potencjału pracy.
Dla udana realizacja strategia wymaga, po pierwsze, dobrego komunikowania pracownikom celów, strategii i planów, aby uzyskać z ich strony zarówno zrozumienie tego, co robi firma, jak i nieformalne zaangażowanie w proces wdrażania strategii, w szczególności w celu osiągnięcia rozwoju obowiązki pracowników wobec spółki w zakresie realizacji strategii. Po drugie, kierownictwo musi nie tylko zapewnić terminowe otrzymanie wszystkich zasobów niezbędnych do realizacji strategii, ale także posiadać plan wdrożenia strategii w postaci celów i rejestrować osiągnięcie każdego celu.
W procesie wdrażania strategii każdy szczebel zarządzania rozwiązuje swoje specyficzne zadania i realizuje przypisane mu funkcje.
W swojej istocie strategia jest zbiorem zasad podejmowania decyzji, które kierują organizacją w jej działaniach. Istnieją cztery różne grupy reguł:
· Zasady stosowane w ocenie funkcjonowania przedsiębiorstwa obecnie i w przyszłości. Jakościowa strona kryteriów oceny nazywana jest zwykle wytycznymi, a treść ilościowa nazywana jest zadaniem.
· Zasady, według których kształtuje się relacja firmy z otoczeniem zewnętrznym, określające: jakie rodzaje produktów i technologii będzie rozwijać, gdzie i komu będzie sprzedawać swoje produkty, w jaki sposób osiągnąć przewagę nad konkurencją. Ten zbiór zasad nazywany jest strategią rynku produktów lub strategią biznesową.
· Zasady ustalania relacji i procedur wewnątrz organizacji. Często nazywane są koncepcją organizacyjną.
· Zasady, według których firma prowadzi swoją bieżącą działalność, zwane podstawowymi procedurami operacyjnymi.
Poziomy strategii w organizacji:
Poziom pierwszy – korporacyjny – obecne w firmach działających w kilku obszarach biznesowych. Tutaj podejmowane są decyzje dotyczące zakupów, sprzedaży, likwidacji, zmiany przeznaczenia określonych obszarów działalności, obliczana jest zgodność strategiczna pomiędzy poszczególnymi obszarami działalności, opracowywane są plany dywersyfikacji i przeprowadzane jest globalne zarządzanie zasobami finansowymi.
Poziom drugi – obszary biznesowe – szczebel pierwszych menedżerów organizacji niezdywersyfikowanych lub całkowicie niezależnych, odpowiedzialnych za opracowanie i realizację strategii biznesowej. Na tym poziomie opracowywana i wdrażana jest strategia w oparciu o korporacyjny plan strategiczny, którego głównym celem jest wzrost konkurencyjności organizacji i jej potencjału konkurencyjnego.
Trzeci jest funkcjonalny – poziom menedżerów obszarów funkcjonalnych: finansów, marketingu, badań i rozwoju, produkcji, zarządzania personelem itp. Czwarty – liniowy – poziom kierowników działów organizacji lub jej geograficznie odległych części, np. przedstawicielstw, oddziałów
RODZAJE STRATEGII
Różnorodność strategii stosowanych w zarządzaniu strategicznym sprawia, że ich klasyfikacja jest bardzo trudna. Wśród cech klasyfikacyjnych najważniejsze są:
· poziom podejmowania decyzji;
· podstawowa koncepcja osiągnięcia przewagi konkurencyjnej;
· etap cyklu życia branży;
· względna siła pozycji branżowej organizacji;
· stopień „agresywności” zachowań organizacji na tle konkurencji.
Czynnikiem komplikującym jest to, że większości strategii nie można jednoznacznie zidentyfikować na podstawie jednego z atrybutów.
Zabelin P.V. i Moiseeva N.K. proponują klasyfikację wszystkich strategii według trzech kryteriów:
· przynależność do pięciu podstawowych strategii osiągania przewag konkurencyjnych (strategie globalne);
· przynależność do strategii zarządzania portfelem obszarów biznesowych (strategie portfelowe);
· należący do strategii stosowanych w zależności od zewnętrznych i warunki wewnętrzne(funkcjonalny);
Istnieją cztery główne typy strategii:
Skoncentrowane strategie wzrostu – strategia wzmacniania pozycji rynkowej, strategia rozwoju rynku, strategia rozwoju produktu.
Zintegrowane strategie wzrostu – strategia wstecznej integracji pionowej, strategia naprzód integracji pionowej.
Strategie rozwoju dywersyfikacji – strategia dywersyfikacji skoncentrowanej, strategia dywersyfikacji horyzontalnej.
Strategie redukcji – strategia likwidacji, strategia „żniwa”, strategia redukcji, strategia redukcji kosztów.
Zarządzanie strategiczne zakłada, że przedsiębiorstwo określa swoje kluczowe pozycje na przyszłość w zależności od priorytetu swoich celów. Stąd różne typy strategii, na których może się skupić.
· Strategia produktu i rynku mające na celu identyfikację konkretnych produktów i technologii, które przedsiębiorstwo będzie rozwijać; obszary i metody sprzedaży; sposoby zwiększania konkurencyjności produktów.
· Strategia marketingowa zakłada elastyczne urządzenie dostosowanie działań do warunków rynkowych, z uwzględnieniem pozycji produktu na rynku, kosztów badania rynku, zestawu środków promocji sprzedaży, a także podziału środków, alokacji działań marketingowych pomiędzy wybranymi rynkami. 3. Strategia konkurencyjna stawia sobie za cel obniżenie kosztów produkcji, indywidualizację i poprawę jakości produktów, identyfikację nowych sektorów działalności na tajnych rynkach poprzez segmentację.
· Strategia zarządzania zbiorem branż zakłada, że najwyższe kierownictwo przedsiębiorstwa stale kontroluje rodzaje działalności i asortyment produktów przedsiębiorstwa jako całości w zakresie dywersyfikacji działalności i produktów poprzez nowe gałęzie przemysłu oraz zaprzestania produkcji w tych, które nie są zgodne z celami przedsiębiorstwa firmy i jej wytycznych. 5 Strategia innowacji (polityka innowacyjności) jest połączeniem celów polityki technicznej i polityki inwestycji kapitałowych i ma na celu wprowadzenie nowych technologii i produktów. Polega na wyborze konkretnych projektów badawczych, poprzez które przedsiębiorstwa starają się przyczynić do systematycznego poszukiwania nowych możliwości technologicznych.
· Strategia inwestycyjna polega na ustaleniu ich względnego poziomu na podstawie obliczenia skali wydobycia poszczególne gatunki produkty i działalność przedsiębiorstwa jako całości; analiza pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa w stosunku do konkurentów; doprecyzowanie swoich możliwości w oparciu o wyniki planowania realizacji planów poprzez organizację działań operacyjnych i gospodarczych.
· Strategia rozwoju ma na celu zapewnienie zrównoważonego tempa rozwoju i funkcjonowania przedsiębiorstwa jako całości, jego oddziałów i spółek zależnych. Strategię rozwoju spółek i spółek zależnych w następujących kluczowych obszarach jednostka dominująca wyznacza: rozwój nowych typów produktów, poszerzanie integracji pionowej, zwiększanie konkurencyjności; wzrost eksportu; tworzenie przedsiębiorstw mieszanych za granicą; wzrost inwestycji zagranicznych.
· Strategia przejęć polega na nabywaniu udziałów i akcji innych spółek, szybki wzrost oraz wprowadzenie osiągnięć naukowo-technicznych w celu zwiększenia efektywności przedsiębiorstwa poprzez penetrację nowych sektorów gospodarki.
· Strategia inwestycji zagranicznych ma na celu tworzenie własnych przedsiębiorstw produkcyjnych za granicą - montaż i zagospodarowanie surowców.
· Strategia skupiająca się na rozwijaniu działalności eksportowej obejmuje opracowanie środków, które mogłyby zapewnić wykonalność rozwoju takiej działalności i ograniczyć ją do minimum możliwe ryzyko i ocenić korzyści. Strategia eksportowa zakłada skupienie produkcji na zaspokojeniu potrzeb zagranicznych konsumentów i najczęściej stosowana jest przez duże firmy produkujące skomplikowany sprzęt na zamówienie, a także średnie i małe przedsiębiorstwa wytwarzające najnowsze produkty małogabarytowe (zegarki, aparaty fotograficzne, sprzęt AGD urządzenia elektryczne itp.) i sprzedawać je na rynki, na których koszty transportu są niskie.
· Strategia ekspansji gospodarczej za granicą W przypadku każdego rodzaju działalności wiąże się to z tworzeniem produkcji zagranicznej, eksportem towarów i usług do krajów trzecich oraz licencjonowaniem zagranicznym.
Istota i treść planowanie strategiczne.
Pojęcie „planowania” obejmuje określenie celów i sposobów ich osiągnięcia.
osiągnięcia. Na Zachodzie prowadzi się planowanie działań przedsiębiorstw
w tak ważnych obszarach jak sprzedaż, finanse, produkcja i zakupy.
Jednocześnie oczywiście wszystkie plany prywatne są ze sobą powiązane.
Sam proces planowania składa się z czterech etapów:
Wypracowywanie wspólnych celów;
Definicja konkretnych, szczegółowych celów dla danego, względnego
krótki okres czasu (2,5,10 lat);
Określenie sposobów i środków ich osiągnięcia;
Monitorowanie osiągnięcia wyznaczonych celów poprzez porównywanie zaplanowanych
wskaźników z rzeczywistymi.
Planowanie zawsze opiera się na danych z przeszłości, ale stara się
determinować i kontrolować rozwój przedsiębiorstwa w przyszłości. Dlatego
niezawodność planowania zależy od dokładności i poprawności rachunkowości
obliczenia przeszłości. Każde planowanie przedsiębiorstwa opiera się na niekompletności
Jakość planowania w dużej mierze zależy od intelektualisty
poziom kompetentnych pracowników i menedżerów. Wszystkie plany muszą zostać wykonane
aby można było w nich dokonać zmian, a także w samych planach
powiązane z istniejącymi warunkami. Dlatego plany to uwzględniają
zwane rezerwami, ale zbyt duże rezerwy sprawiają, że plany są niedokładne,
a małe pociągają za sobą częste zmiany planu.
Planowanie strategiczne to zestaw działań i
decyzje podejmowane przez kierownictwo, które prowadzą do rozwoju
konkretne strategie. Strategie te mają na celu pomóc organizacjom
osiągnąć swoje cele.
Proces planowania strategicznego jest narzędziem, które może pomóc
stanowią podstawę zarządzania przedsiębiorstwem. Jego zadaniem jest
aby w wystarczającym stopniu dostosować się do innowacji i zmian w organizacji
przedsiębiorstwa.
Zatem istnieją cztery główne rodzaje działań zarządczych w
w ramach procesu planowania strategicznego:
Alokacja zasobów, w większości ograniczonych, takich jak fundusze,
talenty kierownicze, doświadczenie technologiczne;
Adaptacja do środowiska zewnętrznego
Koordynacja wewnętrzna
(koordynacja działań strategicznych w celu odzwierciedlenia mocnych i słabych stron
stron przedsiębiorstwa w celu osiągnięcia skutecznej integracji wewnętrznej
operacje);
Świadomość strategii organizacyjnych (realizacja systematycznych
rozwijanie myślenia menedżerów poprzez tworzenie organizacji, która może
uczyć się na błędach strategicznych z przeszłości, tj. umiejętność uczenia się od
Strategia to szczegółowy, kompleksowy i kompleksowy plan.
Należy go rozwijać z perspektywy całej korporacji, a nie
konkretną osobę. Rzadko zdarza się, żeby założyciel firmy mógł sobie na to pozwolić
łączyć plany osobiste ze strategiami organizacyjnymi. Strategia zakłada
opracowanie rozsądnych środków i planów osiągnięcia zamierzonych celów, w których
potencjał naukowo-techniczny firmy i jej produkcji
potrzeby sprzedażowe.
Plan strategiczny musi być poparty szeroko zakrojonymi badaniami i
rzeczywiste dane. Dlatego konieczne jest ciągłe zbieranie i
analiza ogromnej ilości informacji o branżach gospodarka narodowa,
rynek, konkurencja itp. Ponadto plan strategiczny daje firmie
pewność, indywidualność, które pozwalają jej przyciągać
niektórych typów pracowników i pomóc w sprzedaży produktów lub usług.
Samo planowanie strategiczne nie gwarantuje sukcesu i
organizacja tworząca plany strategiczne może ponieść porażkę z powodu
błędy w organizacji, motywacji i kontroli. Wciąż formalnie
planowanie może stworzyć szereg znaczących czynników sprzyjających
organizacja działalności przedsiębiorstwa. Wiedza o tym, czego chce organizacja
osiągnąć, pomaga określić najodpowiedniejsze kierunki działania. Nabierający
uzasadnione i usystematyzowane decyzje planistyczne, zarządzanie ogranicza
ryzyko podjęcia błędnej decyzji ze względu na błędną lub nierzetelną
informacje o możliwościach organizacji lub sytuacji zewnętrznej.
Tworzenie planu strategicznego jest dokładnym,
systematyczne przygotowanie na przyszłość prowadzone przez wyższą kadrę kierowniczą:
1. Wybór misji.
2. Formułowanie celów (długoterminowych, średnioterminowych, krótkoterminowych).
3. Opracowanie planów wsparcia.
– najczęstsze modele planowania działalności firmy. Pomagają odciąć niepotrzebne elementy, podkreślić podstawowe cechy i skupić się na nich mocne strony. Celowy i ciągły rozwój biznesu to marzenie i cel każdego przedsiębiorcy. Prawidłowo wybrana strategia - najlepsze lekarstwo aby przenieść swój biznes na zupełnie nowy poziom. Buduje pomost pomiędzy pożądanym stanem firmy a rzeczywistym, pomagając przezwyciężyć trudne okresy. Istnieją cztery główne typy strategii. Zostaną one omówione w artykule.
Główne elementy każdej strategii
Strategiczne planowanie biznesowe opiera się na podstawowych elementach, które pomagają kompetentnie zorganizować dążenie firmy do celu. W sumie jest dziewięć takich komponentów. Każdy z nich niesie ze sobą pewne obciążenie funkcjonalne. Elementy przyczyniają się do rozwoju i realizacji potencjału przedsiębiorstwa. Należą do nich:
Dowiedz się więcej o strategiach referencyjnych promujących rozwój biznesu:
- misja biznesowa, czyli zbiór wartości, które stanowią podstawę istnienia firmy (cele i taktyka ich osiągnięcia);
- struktura organizacyjna – podział firmy na działy, jasno określające wykonywaną pracę;
- przewagi nad konkurentami - wskaźniki techniczne, intelektualne lub finansowe, które są w stanie wytrzymać konkurencję;
- produkty odpowiadające zapotrzebowaniu konsumentów i wzmacniające pozycję firmy;
- rynek zbytu, którego granice wyznaczają ograniczenia społeczno-ekonomiczne lub geograficzne;
- zasoby – potencjał materialny i niematerialny, który pomaga wytwarzać produkty wysokiej jakości i przyciągać inwestycje w celu dalszego rozwoju firmy;
- fuzje i przejęcia – gotowość do likwidacji nieefektywnych oddziałów i modernizacji produkcji;
- taktyki rozwoju, które pozwalają skutecznie i szybko osiągnąć swoje cele;
- kultura korporacyjna – system wartości personelu firmy; zgodność cech osobistych pracowników ze strategicznymi celami firmy.
Jak prawidłowo opracować strategię
Przy opracowywaniu strategii firmy obowiązuje pewien porządek. Dokładna zgodność ustalona kolejność pozwala dokładnie i skutecznie osiągnąć swoje cele. Do owocnego rozwoju konieczne jest:
- analizować otoczenie zewnętrzne - badać rynki podaży i popytu, a także potencjalnych konkurentów;
- analizować otoczenie wewnętrzne firmy – mocne i słabe strony, szanse (potencjał), zasoby;
- opracować cel (misję) - formę główna idea istnienie firmy i droga taktyczna do osiągnięcia celu;
- wybierz strategię rozwoju – określ taktykę, która pomoże Ci zbliżyć się do Twoich celów;
- rozpocząć wdrażanie strategii;
- stale monitoruj przestrzeganie obranej strategii, doskonal ją poprzez wprowadzenie zasad dyscyplinowania pracowników.
Opracowywaniem strategii zajmują się zarządy, pracownicy lub firmy konsultingowe. W pierwszym przypadku strategiczne decyzje i plany sprowadzane są „z góry” do realizacji przez pracowników firmy. W drugim pracownicy działu sporządzają propozycje najbardziej odpowiednie do osiągnięcia celów firmy i przedstawiają je kierownictwu do rozpatrzenia. Ostateczna decyzja co do dalszej ścieżki zapada po wspólnej dyskusji. Ostatnią opcją jest zwrócenie się o pomoc do firmy doradczej. Z reguły przeprowadzana jest pełna analiza działalności przedsiębiorstwa i jedna lub więcej możliwe opcje kompetentna promocja przedsiębiorstwa w kierunku zamierzonych celów.
Główne typy i typy
Więcej szczegółów na temat strategii marketingowej rozwoju firmy:
Istnieją cztery główne typy strategii rozwoju biznesu. W rzeczywistości jest ich znacznie więcej. Niektórzy nawet twierdzą, że ich liczba jest równa liczbie firm na rynku. I przez ogólnie mówiąc, To prawda. Dla każdego konkretnego przypadku główne strategie są modyfikowane, uzupełniane i mieszane ze sobą. Eliminują istniejące słabe punkty firmy i rozwijać ich mocne strony. Przedstawione poniżej strategie są typami podstawowymi lub referencyjnymi. Każda z nich podzielona jest na rodzaje strategii biznesowych, które skutecznie rozwiązują pewne problemy przedsiębiorstwa. Główne cztery typy obejmują strategie:
- skoncentrowany wzrost;
- zintegrowany wzrost;
- zróżnicowany wzrost;
- skróty.
Przyjrzyjmy się im bliżej, aby zrozumieć, dlaczego są potrzebne i jakie rodzaje strategii rozwoju biznesu są w nich zawarte.
Grupa ta odpowiada za dostosowanie produktu lub usługi do potrzeb rynku. Przeprowadzana jest analiza i podejmowane działania mające na celu poprawę jakości lub stworzenie nowego produktu. Rynek jest skanowany pod kątem możliwości wzmocnienia pozycji firmy lub przedsiębiorcy, rozważane są także możliwości zmiany rynku – przeniesienia się na inny. Ten typ obejmuje strategie:
- umacnianie pozycji rynkowych – wszystko jest w toku możliwe działania wzmocnienie pozycji na rynku; Czynione są duże wysiłki marketingowe mające na celu promowanie i umacnianie zdobytych pozycji; podejmowane są działania mające na celu zapewnienie kontroli nad konkurentami i maksymalnej dominacji w segmencie;
- rozwój rynku – przeprowadzana jest dogłębna analiza istniejących rynków pod kątem sprzedaży produktu (lub oferowanej usługi) firmy;
- rozwój produktu – opracowanie produktu „od zera” z późniejszym wdrożeniem na rynku, na którym firma ma swoją pozycję; Działania te mają również na celu osiągnięcie maksymalnego rozwoju firmy.
- Zintegrowana Strategia Rozwoju
Zazwyczaj po tego typu rozwiązania sięgają firmy posiadające „mocną” pozycję na rynku. Te, dla których zastosowanie skoncentrowanego wzrostu nie jest możliwe, a realizacja zintegrowanych strategii wzrostu nie koliduje z celami długoterminowymi. Ekspansja firmy odbywa się poprzez pozyskiwanie nowych struktur. Ten typ jest reprezentowany przez dwa typy strategii:
- odwrócona integracja pionowa – utworzenie spółek zależnych zajmujących się dostawą; wzmocnienie kontroli nad dostawcami; wdrażając tę strategię możliwe jest zmniejszenie uzależnienia od wahań cen surowców czy komponentów, a także od dostawców;
- bezpośrednia integracja pionowa – realizowana poprzez rozwój firmy poprzez zwiększenie kontroli nad pośrednikami pomiędzy nią a nabywcą, nad systemami sprzedaży i dystrybucji.
- Zdywersyfikowana strategia wzrostu
Należy go stosować w przypadku, gdy przedsiębiorstwo nie jest w stanie kontynuować rozwoju na wybranym rynku z określonym produktem i w ramach danej branży. Składa się ze strategii:
- scentralizowana dywersyfikacja – monitorowanie i poszukiwanie możliwości biznesowych uruchomienia produkcji nowych produktów; ważne jest utrzymanie istniejącej produkcji; nowy budowany jest w oparciu o potrzeby rozwiniętego rynku, wykorzystując sprawdzone technologie i mocne strony firmy;
- dywersyfikacja pozioma – rozwój nowych technologii w celu wypuszczenia nowego produktu; nacisk położony jest na wytwarzanie produktów niezależnych od siebie technologicznie (starych i nowych); kompetencje w zakresie wytwarzania nowego produktu są w tym przypadku ważnym czynnikiem;
- dywersyfikacja konglomeratów, która polega na wytwarzaniu nowych, niepowiązanych technologicznie produktów; sprzedaż prowadzona jest na nowych rynkach; najbardziej złożona strategia spośród przedstawionych, ponieważ do pomyślnego zastosowania konieczne jest obliczenie wielu czynników.
Tego typu strategie są uruchamiane, gdy firma musi przegrupować swoje siły. Głównymi powodami może być potrzeba poprawy efektywności lub zmiany kierunku po długim okresie wzrostu. Tych typów nie można nazwać bezbolesnymi. W procesie ich wykorzystania zmniejszają się nie tylko moce produkcyjne, ale także pracownicy.
Oznaczają całkowitą restrukturyzację firmy, jej odnowienie. Głównymi typami tego typu są strategie:
- likwidacja jest ostatecznością; stosowane w przypadku braku możliwości dalszego prowadzenia działalności;
- „żniwa” - przewaga celów krótkoterminowych nad celami długoterminowymi; dotyczy spółek, których nie da się z zyskiem sprzedać lub zmodernizować; zakłada się, że stopniowo ograniczając działalność do zera, można osiągnąć maksymalny zysk;
- obniżki – sprzedaż jednego lub większej liczby oddziałów; jest realizowany w przypadku niekorzystnego połączenia dwóch produkcji lub powstania bardziej obiecującej produkcji (nieefektywne są sprzedawane, a środki trafiają na bieżące projekty);
- redukcja kosztów, która polega na eliminacji ewentualnych źródeł kosztów; mogą one obejmować zarówno koszty produkcji, jak i pracowników; Główne metody tej strategii to ograniczanie mocy produkcyjnych i zwalnianie pracowników.
Zarządzając przedsiębiorstwem stosuje się od jednej do kilku strategii. W trakcie pracy w niektórych okresach konieczne jest wdrożenie różne projekty i wyznaczaj cele. I dla każdego wyniku musisz zastosować własne metody. Połączenie kilku opcji nazywa się strategią łączoną. Znajduje zastosowanie w wielu firmach, szczególnie tych zróżnicowanych.
Wschodnie planowanie strategiczne
W swojej książce „Go and Eastern Business Strategy” autor Yasuyuki Miura rysuje interesującą analogię pomiędzy prowadzeniem firmy a starożytną chińską grą. Go to gra strategiczna wynaleziona w Chinach. Jest znacznie bardziej złożona niż szachy i ma ogromną liczbę kombinacji. Go pozostaje od wieków podstawowym narzędziem praktycznego zrozumienia zasad planowania strategicznego. Jest w pewnym sensie trenerem intelektualnym. Z zasad Go korzystają biznesmeni na całym świecie, także w Rosji.
Yasuyuki Miura, mając wystarczające doświadczenie biznesowe, połączył starożytną filozofię z aktualne problemy biznes. W książce na konkretnych przykładach wyjaśnia znaczenie strategii w biznesie. Bez przemyślanych posunięć i świadomych decyzji zbudowanie odnoszącej sukcesy firmy jest dość trudne. Książka opisuje gry Go jedna po drugiej, a następnie stosuje podobną strategię prawdziwy przykład biznes. Japońskie przypowieści o głębokiej filozofii Wschodu i żywym stylu narracji. Yasuyuki Miura sugeruje, aby zacząć myśleć w nowy sposób i wyjść poza ustalone granice. Prowadzenie firmy, małej czy dużej, to sztuka, która wymaga własnych umiejętności i zdolności.
Wybierając konkretną strategię, warto mieć świadomość możliwych zagrożeń. Najlepsza opcja obliczy dla każdego maksymalny dopuszczalny poziom podjęta decyzja(działania). Wykorzystanie doświadczeń w stosowaniu strategii z przeszłości pozwoli Ci najskuteczniej opracować nowe. Warto zwrócić uwagę na czynnik czasu. Dla każdego działania są korzystne i niekorzystne momenty. I nawet dobry pomysł może zakończyć się niepowodzeniem, jeśli okres jest nieodpowiedni. Interakcja pracowników firmy na wszystkich poziomach, zrozumienie wspólnego celu i chęć dążenia do niego to kolejny ważny czynnik w kształtowaniu głównego kierunku działania przedsiębiorstwa.
Strategii rozwoju biznesu jest wiele. Rozwijając swoją ścieżkę, firma lub przedsiębiorca znajduje najbardziej optymalny schemat rozwoju. Dzięki odpowiednio wybranemu scenariuszowi modernizowana jest nie tylko produkcja, ale także usprawniany jest proces zarządzania. Podejście do prowadzenia biznesu ulega radykalnej restrukturyzacji. Rozwijane są mocne strony, a słabe wzmacniane. Rewizja działań jako całości prowadzi do jakościowej poprawy funkcjonowania, począwszy od poziomu produktów (lub świadczonych usług), a skończywszy na czynniku zarządczym. Świadome dążenie do jasno sformułowanego celu daje jasny obraz przyszłości otwarty projekt. Sukces staje się namacalny, a dążenie do niego jest systematyczne.
Główne rodzaje strategii w czasie kryzysu
38. Główne typy strategii rozwoju przedsiębiorstw
Najpopularniejsze, sprawdzone w praktyce typy strategii firm odzwierciedlają cztery różne podejścia do rozwoju firmy i są powiązane ze zmianami stanu jednego lub większej liczby elementów: rynku produktowego; przemysł; pozycja firmy w branży; technologia. Każdy element może znajdować się w jednym z dwóch stanów – istniejącym lub nowym. Na przykład w odniesieniu do produktu może to być decyzja o wytwarzaniu tego samego produktu lub przejściu do produkcji nowego produktu.
Strategie wzrostu
Skoncentrowane strategie wzrostu
Do tej grupy zaliczają się te strategie, które wiążą się ze zmianami w produkcie i (lub) rynku i nie wpływają na pozostałe trzy elementy. Stosując się do tych strategii, firma stara się ulepszyć swój produkt lub rozpocząć produkcję nowego, nie zmieniając branży. Jeśli chodzi o rynek, firma poszukuje możliwości poprawy swojej pozycji na istniejącym rynku lub przejścia na nowy rynek.
Konkretne typy strategii pierwszej grupy to:
1. Strategia umacniania pozycji rynkowej, w której firma robi wszystko, aby z danym produktem zdobyć najlepszą pozycję na danym rynku. Realizacja tego typu strategii wymaga dużego wysiłku marketingowego. Mogą też pojawiać się próby wprowadzenia tzw. integracji poziomej, w ramach której firma stara się przejąć kontrolę nad konkurentami.
2. Strategia rozwoju rynku, która polega na poszukiwaniu nowych rynków dla już wyprodukowanego produktu. Strategia ta ma na celu zwiększenie sprzedaży poprzez wprowadzenie istniejących produktów na nowe rynki.
Istnieje również wiele alternatyw:
Nowe segmenty: zajęcie się nowymi segmentami tego samego rynku regionalnego, np. poprzez zaoferowanie produktu przemysłowego rynkowi konsumenckiemu, zmianę pozycjonowania produktu, sprzedaż go innej grupie nabywców, zaoferowanie produktu w innej branży przemysłowej;
Nowe kanały dystrybucji: wprowadzenie produktu do innej sieci, wyraźnie różniącej się od istniejących, np. sprzedaż napojów w miejscach pracy, sprzedaż mebli, sieci hotelowe, wykorzystanie kanałów poziom zerowy poprzez utworzenie sieci franczyzowej jako uzupełnienie istniejącej sieci sprzedaży;
Ekspansja terytorialna: penetracja innych regionów kraju lub innych krajów, np. poprzez dostarczanie towarów na inne rynki za pośrednictwem lokalnych agentów lub firm handlowych, tworzenie sieci sprzedaży wyłącznych dystrybutorów, przejmowanie zagranicznej firmy działającej w tej samej branży.
Strategie rozwoju rynku opierają się głównie na systemie sprzedaży i agresywnej polityce marketingowej; Strategia rozwoju produktu zakłada rozwiązanie problemu wzrostu poprzez wytworzenie nowego produktu, który będzie sprzedawany na wypracowanym przez firmę rynku. Ma na celu zwiększenie sprzedaży poprzez rozwój ulepszonych lub nowych produktów ukierunkowanych na rynki, na których działa firma. Dostępne są następujące opcje:
Dodawanie funkcji: zwiększenie liczby funkcji lub cech produktu i tym samym poszerzenie rynku;
Opracowywanie nowych modeli lub wariantów produktów o różnych poziomach jakości;
Aktualizacja jednorodnej grupy towarów: przywrócenie konkurencyjności towarów przestarzałych poprzez zastąpienie ich towarami ulepszonymi funkcjonalnie lub technologicznie;
Poprawa jakości: poprawa działania produktu w zakresie jego funkcji;
Poszerzenie asortymentu towarowego: uzupełnienie lub poszerzenie istniejącego asortymentu za pomocą środków zewnętrznych;
Racjonalizacja asortymentu: modyfikacja asortymentu w celu obniżenia kosztów produkcji lub dystrybucji.
Głównym narzędziem tej grupy strategii wzrostu jest polityka produktowa i analiza segmentacji.
Zintegrowane strategie wzrostu
Do tej grupy strategii referencyjnych zaliczają się strategie biznesowe związane z rozbudową przedsiębiorstwa poprzez dodawanie nowych struktur. Zazwyczaj firma może sięgnąć po takie strategie, jeśli prowadzi silną działalność, nie może wdrożyć strategii skoncentrowanego wzrostu, a jednocześnie zintegrowany rozwój nie stoi w sprzeczności z jej długoterminowymi celami. Firma może dążyć do zintegrowanego wzrostu poprzez nabywanie nieruchomości lub ekspansję od wewnątrz. W obu przypadkach zmienia się pozycja firmy w branży.
Istnieją dwa główne typy zintegrowanych strategii wzrostu:
1. Strategia odwróconej integracji pionowej, której celem jest rozwój firmy poprzez przejęcie lub wzmocnienie kontroli nad dostawcami. Spółka może albo utworzyć spółki zależne realizujące dostawy, albo przejąć spółki, które już realizują dostawy. Wdrożenie strategii odwróconej integracji pionowej może dać przedsiębiorstwu bardzo korzystne rezultaty, gdyż zmniejszy się jego uzależnienie od wahań cen komponentów i wymagań dostawców. Co więcej, dostawy jako centrum kosztów dla przedsiębiorstwa mogą zamienić się w centrum przychodów w przypadku odwrotnej integracji pionowej. Strategię tę stosuje się w celu stabilizacji lub ochrony strategicznie ważnego źródła dostaw.
2. Strategia przyszłościowej integracji pionowej wyraża się we wzroście przedsiębiorstwa poprzez przejęcie lub wzmocnienie kontroli nad strukturami zlokalizowanymi pomiędzy przedsiębiorstwem a konsumentem końcowym, czyli: systemami dystrybucji i sprzedaży. Ten rodzaj integracji jest korzystny w przypadku rozwoju usług pośrednictwa lub gdy firma nie może znaleźć pośredników o wysokim poziomie jakości pracy. Motywacją w tym przypadku jest zapewnienie kontroli nad kanałami wyjściowymi. W niektórych przypadkach integracja w przód ma na celu po prostu lepsze poznanie użytkowników Twoich produktów. W tym przypadku firma tworzy oddział, którego zadaniem jest zrozumienie problemów klientów, aby jeszcze lepiej odpowiadać na ich potrzeby.
Zróżnicowane strategie wzrostu
Ta grupa strategii biznesowych jest realizowana, jeśli firma nie może dalej rozwijać się na danym rynku z danym produktem w danej branży. Podstawowe strategie zróżnicowanego wzrostu.
1. Strategia koncentrycznej dywersyfikacji opiera się na poszukiwaniu i wykorzystaniu dodatkowych możliwości wytwarzania nowych produktów, które zawarte są w istniejącym biznesie, tj. istniejąca produkcja pozostaje w centrum działalności, a nowa produkcja powstaje w oparciu o możliwości, jakie tkwią w rozwiniętym rynku, stosowanej technologii czy innych mocnych stronach funkcjonowania firmy.
Realizując tę strategię firma wychodzi poza łańcuch przemysłowy, w którym działała i poszukuje nowych działań, które uzupełniają istniejące technologicznie i/lub komercyjnie. Celem jest stworzenie synergii i poszerzenie potencjalnego rynku firmy.
2. Strategia dywersyfikacji horyzontalnej polega na poszukiwaniu możliwości rozwoju przedsiębiorstwa na istniejącym rynku poprzez nowe produkty wymagające nowej technologii, odmiennej od stosowanej. Przy tej strategii firma powinna skupić się na wytwarzaniu produktów niepowiązanych technologicznie, które wykorzystywałyby istniejące możliwości firmy, np. w obszarze zaopatrzenia.
Ponieważ nowy produkt musi być skierowany do konsumenta produktu głównego, jego cechy muszą być komplementarne w stosunku do produktu już wytworzonego. Ważny warunek Realizacja tej strategii polega na wstępnej ocenie przez firmę własnych kompetencji w zakresie wytwarzania nowego produktu.
3. Strategia dywersyfikacji konglomeratowej polega na tym, że firma rozwija się poprzez produkcję nowych produktów, technologicznie niepowiązanych z już wyprodukowanymi, które sprzedawane są na nowych rynkach. Jest to jedna z najtrudniejszych do wdrożenia strategii rozwoju, gdyż jej pomyślna realizacja zależy od wielu czynników, w szczególności od kompetencji istniejącej kadry, zwłaszcza menedżerów, sezonowości w życiu rynku, dostępności niezbędnych ilości pieniędzy, itp.
Ukierunkowane strategie redukcji
Strategie te wdrażane są wtedy, gdy firma potrzebuje przegrupowania sił po długim okresie wzrostu lub w związku z koniecznością zwiększenia efektywności, gdy występują recesje i dramatyczne zmiany w gospodarce, np. dostosowania strukturalne itp. W takich przypadkach firmy uciekają się do ukierunkowanych i planowanych strategii ograniczania produkcji. Istnieją cztery rodzaje ukierunkowanych strategii zmniejszania rozmiaru firmy:
1. Strategia likwidacyjna – skrajny przypadek strategii redukcyjnej, realizowany w sytuacji, gdy spółka nie może prowadzić dalszej działalności.
2. Strategia „żniw” – porzucenie długoterminowego spojrzenia na biznes na rzecz maksymalizacji dochodów w krótkim okresie i stosowana w przypadku mało obiecujących biznesów, których nie można sprzedać z zyskiem, ale które mogą generować dochód podczas „żniw”. Strategia ta zakłada redukcję kosztów zakupów, praca oraz maksymalizację dochodów ze sprzedaży istniejącego produktu i dalsze ograniczanie produkcji. Strategia „żniw” ma na celu zapewnienie, że przy stopniowej redukcji działalności do zera, osiągnie się maksymalny całkowity dochód w okresie redukcji.
3. Strategia downsizingu – firma zamyka lub sprzedaje jeden ze swoich oddziałów lub przedsiębiorstw w celu wprowadzenia długoterminowej zmiany granic swojej działalności. Często strategia ta jest wdrażana przez zdywersyfikowane firmy, gdy jedna z branż nie pasuje dobrze do innych. Strategię tę wdraża się także wtedy, gdy konieczne jest pozyskanie środków na rozwój bardziej perspektywicznych biznesów lub rozpoczęcie nowych, bardziej zgodnych z długoterminowymi celami firmy.
4. Strategia redukcji kosztów jest dość bliska strategii redukcji, gdyż jej główną ideą jest poszukiwanie możliwości redukcji kosztów i podejmowanie odpowiednich działań w celu ich redukcji. Zatem realizacja tej strategii wiąże się z redukcją kosztów produkcji, zwiększeniem produktywności, redukcją zatrudnienia, czasami zwalnianiem personelu, zaprzestaniem produkcji rentownych towarów i zamknięciem nierentownych zakładów.
W praktyce firma może realizować kilka strategii jednocześnie. W tym przypadku mówi się, że firma realizuje strategię łączoną.
Strategia to przemyślany, kompleksowy plan, niezbędny do osiągnięcia i zakończenia danej misji. Najczęściej strategię opracowuje najwyższe kierownictwo przedsiębiorstwa, przy wsparciu menedżerów na różnych poziomach strategii, które są bardzo zróżnicowane. Każdy z nich służy konkretnym celom, dlatego stosuje się go tylko wtedy, gdy jest to naprawdę potrzebne. Rozważmy główne rodzaje strategii, które są najczęściej stosowane przez przedsiębiorstwa, aby osiągnąć swoje cele.
rozwój przedsiębiorstwa
Strategie szans według rynku/produktu
· Rozwój produktu jest skuteczny, gdy przedsiębiorstwo cieszy się dużą popularnością wśród konsumentów. Tutaj możesz spróbować: zastosować standardowe (tradycyjne) sposoby sprzedaży, podkreślić w reklamie, że nowe produkty są lepszej jakości niż stare, położyć większy nacisk na nowe modele, które są ściśle powiązane z już wprowadzonymi produktami.
· Głęboka penetracja do rynku – jest najskuteczniejsza, gdy przedsiębiorstwo działa na rynku znanym i nie przesyconym towarami. Najważniejsze jest tutaj obniżenie kosztów produkcji. Tutaj możesz skorzystać z: intensywnej reklamy, rabatów, korzyści, przejąć kontrolę nad pracą konkurencji, sprzedawać towary po niższej cenie niż konkurenci.
· Rozwój rynku – skuteczny w poszerzaniu rynku, wraz z pojawieniem się nowych obszarów zastosowań popularnych i znanych produktów. Działania przedsiębiorstwa mogą być następujące: penetracja rynków regionalnych, chęć zwiększenia sprzedaży istniejących towarów na rynkach, wejście na nowe, gdzie popyt praktycznie nie jest zaspokojony, podjęcie bardziej energicznych wysiłków w celu promocji produktu.
Strategie integracji
· Progresywny - oznacza rozwój przedsiębiorstwa poprzez pozyskiwanie i wykorzystanie plonów znajdujących się pomiędzy producentem a konsumentem końcowym.
· Regresywny – polega na rozwoju przedsiębiorstwa, który będzie realizowany poprzez pozyskiwanie nowych surowców oraz tworzenie spółek zależnych zajmujących się produkcją dostaw.
· Poziomy – działania przedsiębiorstwa mają na celu wchłonięcie konkurentów lub ustanowienie bardziej rygorystycznego monitorowania ich działalności na rynku.
Strategie dywersyfikacji
· Horyzontalny – poszukiwanie sposobów rozwoju na istniejącym rynku poprzez promowanie nowych produktów, różniących się od stosowanych. Jednocześnie powinien być przeznaczony dla dotychczasowych klientów.
· Konglomerat - rozwój przedsiębiorstwa poprzez produkcję wyrobów technicznie niepowiązanych z wcześniejszymi produktami.
· Koncentryczny - poszukiwanie lub wykorzystanie dodatkowych środków i możliwości już istniejących w biznesie w celu wypuszczenia nowych produktów, towarów i usług, które są podobne do już istniejących produktów, towarów i usług przedsiębiorstwa.
Kontynuując rozważania nad rodzajami strategii, zwróćmy uwagę na następujące kwestie:
Strategie produktowe
· Niskie koszty – kieruje kierownictwo przedsiębiorstwa na masową produkcję towarów, dzięki czemu można obniżyć ceny i zminimalizować koszty.
· Koncentracje – kieruje kierownictwo do pracy z unikalnymi lub wysoce wyspecjalizowanymi towarami, usługami i produktami.
· Zróżnicowanie – polega na wytworzeniu przez przedsiębiorstwo atrakcyjnego produktu, który zainteresuje konsumentów. Ponadto produkt produkowany jest w kilku modyfikacjach tj. różni się designem, jakością i opakowaniem.
Strategie małego biznesu
· Optymalny rozmiar- stosowane w tych obszarach działalności, które przynoszą małe zyski dużym przedsiębiorstwom.
· Kopiowanie - kieruje małymi przedsiębiorstwami do wytwarzania produktów, które będą niedrogimi analogami wysokiej jakości i drogich produktów znanych producentów.
· Korzystanie z zalet i wad dużego producenta - przykładem może być franchising - stosunek umowny pomiędzy małym i dużym producentem, w ramach którego mały producent ma prawo posługiwać się znakiem towarowym dużego producenta, korzystać z jego technologii i urządzeń przez pewien czas.
· Udział w produkcie dużego producenta – chodzi o to, że duże przedsiębiorstwa, wytwarzające złożone produkty i samodzielnie przechodzące wszystkie etapy produkcji, muszą organizować produkcję na małą skalę, co nie zawsze jest efektywne i opłacalne. Dlatego dużemu producentowi bardziej opłaca się zatrzymać mała produkcja i po prostu kupuj produkty od tego ostatniego.
Strategia redukcji
· „Żniwa” – odmowa długoterminowego udziału w biznesie w celu uzyskania dużych dochodów w krótkim okresie.
· Likwidacja – „zjednoczenie” przedsiębiorstw w przypadku likwidacji jednego z nich w celu obniżenia kosztów pracując razem.
· Częściowa redukcja kosztów jest środkiem tymczasowym, krótkoterminowym, którego celem jest obniżenie kosztów produkcji, redukcja personelu i zatrudnienia oraz ograniczenie produkcji towarów w sytuacji prawdopodobnego zagrożenia wystąpienia zjawisk kryzysowych.
· Częściowa redukcja oddziałów – sprzedaż lub zamknięcie przez przedsiębiorstwo nierentownych, mało perspektywicznych oddziałów. Celem głównym jest pozyskanie środków na rozwój kolejnych innowacji itp.
Zatem rodzaje strategii są potężnym narzędziem rozwoju każdego, nawet najbardziej upadłego przedsiębiorstwa. To dzięki ich różnorodności można wybrać najodpowiedniejszą strategię wyjścia z konkretnej sytuacji. Rodzaje strategii pozwalają przedsiębiorstwu wprowadzić na rynek nowe produkty, skutecznie zorganizować sprzedaż starych produktów, wprowadzić do produkcji nowe technologie, jednym słowem uzyskać korzyści tam, gdzie wcześniej nie było możliwe ich wydobycie.
Strona
6
Proces wyboru strategii składa się z następujących etapów:
Opracowywanie strategii osiągnięcia celów; jednocześnie pożądane jest zaproponowanie i rozwinięcie jak największej liczby alternatywnych strategii;
Dopracowanie strategii do poziomu adekwatności do celów rozwojowych organizacji i utworzenie ogólnej strategii;
Korekty w ogólnej strategii i rozwój indywidualnych strategii wspierających.
Na wybór strategii wpływa wiele czynników: wartości, którymi kierują się w swoich działaniach menedżerowie najwyższego szczebla organizacji; charakter celów, jakie stawia sobie organizacja, oraz dane pochodzące z analizy otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego. Na wybór strategii duży wpływ ma poziom ryzyka, jakie może podjąć kierownictwo, biorąc pod uwagę potencjał organizacji, jej mocne strony i słabości, a także doświadczenie we wdrażaniu przeszłych strategii i czynnik czasu. Wieloczynnikowy charakter wyboru strategii determinuje rozwój szeregu alternatyw strategicznych, spośród których dokonuje się wyboru. Alternatywy strategiczne reprezentują zatem zbiór różnych strategii, które pozwalają na osiągnięcie celów strategicznych inny wpływ wykorzystane czynniki i zasoby. Różnorodne strategie stosowane przez organizacje są różnymi modyfikacjami kilku podstawowych strategii, z których każda jest skuteczna w określonych warunkach oraz stanie otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego. Pojęcie podstawowej strategii konkurencji charakteryzuje rodzaj przewagi konkurencyjnej oraz obszar, w którym jest ona osiągana.
W prawdziwym biznesie są cztery podstawowe strategie:
1. Strategia ograniczonego wzrostu. Cele rozwojowe tego typu strategii wyznaczane są „na podstawie tego, co zostało osiągnięte” i dostosowywane do zmieniających się warunków. To najprostsza, najwygodniejsza i najmniej ryzykowna metoda działania. Wybierają go organizacje działające w ustalonych obszarach działalności i posiadające stabilną technologię.
2. Strategia wzrostu. Charakteryzuje się dynamicznym poziomem rozwoju przy szybko zmieniającej się technologii. Strategią tą podążają organizacje poszukujące wysokich stóp wzrostu gospodarczego. Strategia ta obejmuje:
Skoncentrowana strategia wzrostu (wzmacnianie pozycji rynkowej, rozwój rynku, rozwój produktu);
Zintegrowana strategia rozwoju (nabycie nieruchomości, ekspansja wewnętrzna);
Zdywersyfikowana strategia rozwoju (produkcja nowych produktów).
3. Strategia redukcji – ukierunkowana i zrównoważona redukcja danego biznesu w związku ze zmianami na rynku, w całej gospodarce itp. W ramach tej strategii istnieje kilka opcji: likwidacja, odcięcie nadwyżek, redukcja i reorientacja.
4. Strategia łączona – odpowiednia kombinacja wszystkich omówionych powyżej strategii podstawowych. Ta strategia jest zwykle stosowana duże organizacje działających w kilku branżach.
Każda z wyróżnionych strategii reprezentuje strategię podstawową, która ma wiele alternatywnych opcji. Wybierając strategię, należy pamiętać, że nowe strategie, zarówno w tradycyjnych branżach, jak i w nowych obszarach działalności, muszą odpowiadać zakumulowanemu potencjałowi organizacji. Istnieje kilka podejść metodologicznych do planowania alternatyw strategicznych i wyboru strategii: matryca możliwości produktowych/rynkowych; matryca Boston Advisory Group to metoda oceny pozycji organizacji na rynku itp. Należy jednak pamiętać, że każda organizacja wybiera odpowiednią ścieżkę rozwoju strategicznego, biorąc pod uwagę swoje możliwości i rodzaj działalności.
Realizacja strategii.
Na tym etapie zarządzanie strategiczne przesuwa się w stronę działań praktycznych – podziału pracy, odpowiedzialności za sporządzanie planów, harmonogramów i sposobów wykonywania pracy. Na tym etapie dokonywane są zmiany w istniejącym systemie wartości: strukturze zarządzania organizacją, systemie podejmowania decyzji, opisy stanowisk itp.
Istnieje kilka warunków pomyślnej realizacji strategii:
Terminowe i wysokiej jakości komunikowanie celów, planów i zadań wszystkim pracownikom organizacji w celu osiągnięcia zrozumienia i zaangażowania ich w proces wdrażania strategii;
Przydział niezbędnych zasobów;
Wykonanie niezbędnych zmiany strukturalne w organizacji, pozwalając jej dostosować się do warunków środowiskowych.
Przeprowadzenie zmian w organizacji stwarza warunki niezbędne do realizacji wybranej strategii. Bez strategicznych zmian nawet najbardziej rozsądna strategia może być nieskuteczna.
Monitorowanie i ocena realizacji strategii.
Procedura kontrolna zapewnia informację zwrotną w trakcie realizacji strategii. Głównymi celami kontroli są:
Dostarczanie terminowych i niezbędnych informacji na temat realizacji wybranej strategii;
Ustanowienie systemu wskaźników, według którego prowadzona jest kontrola strategiczna;
Terminowa analiza odchyleń i ich przyczyn;
Wprowadzenie odpowiednich korekt w przypadku odchyleń w procesie realizacji strategii.
Jeśli przeanalizujemy ewolucję rozwoju zarządzania strategicznego, możemy zidentyfikować szereg podstawowych opcji systemów zarządzania strategicznego.
1. System zarządzania oparty na kontroli wykonania. Tego typu system nie stracił dziś na aktualności.
2. System zarządzania oparty na przewidywaniu zmian. Ten typ systemu zarządzania wiąże się z pojawieniem się warunków zakłócających normalne funkcjonowanie organizacji. Aby w odpowiednim czasie zneutralizować te uwarunkowania, stosuje się planowanie strategiczne.
3. System zarządzania oparty na elastycznych rozwiązaniach awaryjnych. Ten typ systemu sterowania ma na celu nagłe i szybkie zmiany w środowisku. W tym celu dokonuje się rankingu celów strategicznych z uwzględnieniem tych zmian i zarządzania w obliczu strategicznych niespodzianek. Praktyka pokazuje, że organizacje stosują różne kombinacje systemy nowości i złożoności zadań. Ta integracja pozwala w najlepszy możliwy sposób identyfikować przewagi strategiczne i zapewniać elastyczność systemów zarządzania w stosunku do warunków zewnętrznych. Zatem zarządzanie strategiczne stanowi holistyczny system działań mających na celu stworzenie elastycznych organizacji, których celem jest znalezienie i realizacja długoterminowych przewag konkurencyjnych.
Rodzaje strategii rozwoju organizacji (przedsiębiorstw)
Działania w zakresie zarządzania strategicznego organizacją związane są przede wszystkim z definiowaniem celów i dokonywaniem wyborów konkretną strategię rozwój. Ważny analiza wchodzi tu w grę środowisko, w oparciu o które organizacja buduje swoje relacje z otoczeniem zewnętrznym, dostosowuje swoje cele, a także swoje plany, szczegółowe programy i projekty rozwojowe. Kolejnym ważnym obszarem działalności strategicznego zarządzania rozwojem organizacji jest zarządzanie zmianami wewnętrznymi, które zapewnia elastyczność organizacji i zdolność dostosowywania się do zmian w otoczeniu zewnętrznym, co zostanie omówione szerzej poniżej. Analiza otoczenia i możliwych zmian ostatecznie pozwala nam wypracować konkretną ścieżkę strategicznego rozwoju i opracować niezbędne do tego środki. Treść etapów strategicznego rozwoju przedsiębiorstwa (organizacji) przedstawiono na ryc. 5. Aby strategiczny rozwój przedsiębiorstwa (organizacji) przebiegał pomyślnie i zapewniał realizację jego celów, konieczna jest znajomość rodzajów strategii, ich istoty i treści. W takim przypadku wskazane jest określenie kryteriów, według których przeprowadzana jest klasyfikacja. Kryteriami tymi są: poziom zarządzania strategią oraz charakter postawionych celów.
