Teoria oczekiwań Vrooma: spersonalizowane podejście do motywowania personelu. Teoria motywacji Victora Vrooma
Teoria oczekiwań Victora Vrooma
Spróbujmy pokrótce zrozumieć inną teorię motywacji - teorię oczekiwań, którą opracował kanadyjski psycholog Victor Vroom.
Teoria ta jest obecnie dość popularna wśród menedżerów w różnych obszarach biznesu – od sprzedaży po biznesy internetowe.
Główna idea teorii Vrooma
Główną ideą teorii oczekiwań Vrooma jest to, że obecność jakiejkolwiek potrzeby u człowieka nie jest konieczna i wystarczająca do jego pełnego i wydajna praca aby zaspokoić tę potrzebę lub osiągnąć cel.
Krótko mówiąc, Według Vrooma: posiadanie potrzeby nie oznacza próby jej osiągnięcia.
Vroom wierzył, że człowiek oczekuje, że wybrane przez niego zachowanie pozwoli mu zaspokoić jakąś potrzebę. Oznacza to, że osoba szacuje prawdopodobieństwo, że biorąc pod uwagę swoje obecne zachowanie, osiągnie coś w przyszłości. I to motywuje go do takiego zachowania.
Wyjaśnijmy na przykładzie.
Student oczekuje, że jeśli będzie się dobrze uczył, będzie mógł dostać się na prestiżową uczelnię. To motywuje go do odrobienia pracy domowej. Oznacza to, że ocenia prawdopodobieństwo, że jeśli odrobi całą pracę domową i studia, prawdopodobieństwo jego przyjęcia na Moskiewski Uniwersytet Państwowy będzie wyższe. To jest motywacja.
Wzór teorii motywacji Vrooma
Wzór na motywację w teorii oczekiwań to:
„Oczekiwanie, że wysiłki przyniosą rezultaty” + „Oczekiwanie, że osiągnięty wynik będzie nagroda” = „Motywacja”
Lub krótsza wersja:
- „Wysiłek” +„Wynik” +„Nagroda” = „Motywacja”
Zastosowanie teorii oczekiwań w praktyce
Tę formułę motywacji można zastosować w niemal każdym biznesie.
Lub na przykład pracownik linii montażowej. Wie, że jeśli jego wysiłki zmierzające do poprawy jakości produktu przyniosą rezultaty – redukcję wad – otrzyma nagrodę – premię.
Według teorii oczekiwań istnieje nie tylko potrzeba warunek konieczny motywacja człowieka do osiągnięcia celu, ale także wybrany rodzaj zachowania.
Teorie oczekiwań procesów zakładają, że zachowanie pracowników jest determinowane przez:
menedżer, który pod pewnymi warunkami stymuluje pracę pracownika;
pracownik, który ma pewność, że pod pewnymi warunkami otrzyma nagrodę;
pracownik i menedżer, którzy zakładają, że za pewną poprawę jakości pracy otrzyma określoną nagrodę;
pracownik, który porównuje wysokość wynagrodzenia z kwotą potrzebną mu do zaspokojenia określonej potrzeby.
Oznacza to, że teoria oczekiwań podkreśla potrzebę dominacji w poprawie jakości pracy i pewność, że zostanie to zauważone przez menedżera, co pozwala mu faktycznie zaspokoić swoją potrzebę.
Opierając się na teorii oczekiwań, można stwierdzić, że pracownik musi mieć takie potrzeby, które w dużej mierze mogą zostać zaspokojone w wyniku oczekiwanych nagród. Menedżer musi dawać takie zachęty, które zaspokoją oczekiwaną potrzebę pracownika. Na przykład w wielu strukturach komercyjnych wynagrodzenie zapewniane jest w formie określonych towarów, wiedząc z góry, że pracownik ich potrzebuje.
Teoria sprawiedliwości.
Zgodnie z tą teorią skuteczność motywacji pracownik ocenia nie według określonej grupy czynników, ale w sposób systematyczny, biorąc pod uwagę ocenę nagród przyznanych innym pracownikom pracującym w podobnym środowisku systemowym.
Pracownik ocenia poziom swojego wynagrodzenia w porównaniu z nagrodami innych pracowników. Bierze przy tym pod uwagę warunki, w jakich pracuje on i inni pracownicy. Na przykład jeden pracuje na nowym sprzęcie, a drugi na starym sprzęcie; jeden miał jedną jakość przedmiotów obrabianych, a drugi inną. Lub na przykład kierownik nie zapewnia pracownikowi pracy odpowiadającej jego kwalifikacjom. Albo nie było dostępu do informacji niezbędnych do dokończenia pracy itp.
Teoria motywacji L. Portera – E. Lawlera.
Teoria ta opiera się na połączeniu elementów teorii oczekiwań i teorii równości. Jej istotą jest wprowadzenie zależności pomiędzy wynagrodzeniem a osiąganymi wynikami.
L. Porter i E. Lawler wprowadzili trzy zmienne wpływające na wysokość nagrody: włożony wysiłek, cechy osobiste człowiek i jego zdolności oraz świadomość swojej roli w procesie pracy. Elementy teorii oczekiwań przejawiają się tutaj w tym, że pracownik ocenia nagrodę stosownie do włożonego wysiłku i wierzy, że nagroda ta będzie adekwatna do włożonego wysiłku. Elementy teorii sprawiedliwości przejawiają się w tym, że ludzie mają swój własny osąd na temat prawidłowości lub niepoprawności nagród w porównaniu z innymi pracownikami i, co za tym idzie, stopnia satysfakcji. Stąd ważny wniosek, że to efekty pracy są powodem satysfakcji pracowników, a nie odwrotnie. Zgodnie z tą teorią wydajność powinna stale rosnąć.
Wśród krajowych naukowców największe sukcesy w rozwijaniu teorii motywacji odniósł L.S. Wygodski i jego uczniowie A.N. Leontyev i B.F. Łomow. Zgłębiali problematykę psychologii na przykładzie działalność pedagogiczna, nie wzięli pod uwagę problemów produkcyjnych. Z tego powodu ich twórczość nie była dalej rozwijana. Istnieje jednak opinia, że wszystkie główne postanowienia teorii Wygodskiego nadają się również do działalności produkcyjnej.
Teoria Wygodskiego głosi, że w ludzkiej psychice istnieją dwa równoległe poziomy rozwoju - najwyższy i najniższy, które określają wysokie i niskie potrzeby człowieka i rozwijają się równolegle. Oznacza to, że nie da się zaspokoić potrzeb jednego poziomu środkami drugiego.
Na przykład, jeśli w pewien moment czas człowiek musi zaspokoić przede wszystkim niższe potrzeby, działać bodźce materialne. W tym przypadku najwyższe potrzeby człowieka można zrealizować jedynie w sposób niematerialny. L.S. Wygodski doszedł do wniosku, że potrzeby wyższe i niższe, rozwijające się równolegle i niezależnie, zbiorowo kontrolują ludzkie zachowanie i jego działania.
Pod każdym względem teoria ta jest bardziej postępowa niż jakakolwiek inna. Nie uwzględnia jednak najwyższych problematycznych potrzeb człowieka.
Na podstawie widoku systemowego działalność człowieka można postawić tezę, że człowiek podejmuje decyzje na poziomie regulacji, adaptacji i samoorganizacji. W związku z tym potrzeby muszą być realizowane na każdym z tych poziomów jednocześnie. Można argumentować, że potrzeby najniższe, najwyższe i najwyższe rozwijają się równolegle i kumulatywnie oraz są kontrolowane przez zachowanie człowieka na wszystkich poziomach jego organizacji, tj. zaspokajanie potrzeb poprzez stymulację materialną i niematerialną ma potrójną naturę.
Teoria motywacji Douglasa McGregora.
Douglas McGregor przeanalizował działania performera w miejscu pracy i stwierdził, że menedżer może kontrolować następujące parametry determinujące działania performera:
zadania, które otrzymuje podwładny;
jakość wykonania zadania;
czas otrzymania zadania;
oczekiwany czas realizacji zadania;
dostępne środki do wykonania zadania;
zespół, w którym pracuje podwładny;
instrukcje otrzymane od podwładnego;
przekonanie podwładnego, że zadanie jest wykonalne;
przekonanie podwładnego do nagrody za udaną pracę;
wysokość wynagrodzenia za wykonaną pracę;
poziom zaangażowania podwładnego w zakres problemów związanych z pracą.
Wszystkie te czynniki zależą od menedżera, a jednocześnie w takim czy innym stopniu wpływają na pracownika, decydują o jakości i intensywności jego pracy. Douglas McGregor doszedł do wniosku, że w oparciu o te czynniki możliwe jest zastosowanie dwóch różnych podejść do zarządzania, które nazwał „Teorią X” i „Teorią Y”.
„Teoria Y” odpowiada demokratycznemu stylowi zarządzania i polega na delegowaniu uprawnień, poprawie relacji w zespole, uwzględnieniu odpowiedniej motywacji wykonawców i ich potrzeb psychologicznych oraz wzbogaceniu treści pracy.
Obie teorie mają równe prawo do istnienia, jednak ze względu na swoją biegunowość nie spotyka się ich w czystej postaci w praktyce. Z reguły w prawdziwe życie istnieje kombinacja różne style kierownictwo.
Teorie te wywarły silny wpływ na rozwój teorii zarządzania w ogóle. Linki do nich można teraz znaleźć w wielu praktyczne pomoce dotyczące zarządzania personelem w przedsiębiorstwie, motywacji podwładnych.
Teorie McGregora zostały opracowane w odniesieniu do pojedynczej osoby. Dalsze doskonalenie podejść do zarządzania wiązało się z rozwojem organizacji jako systemu typ otwarty, a także rozważał pracę człowieka w zespole. Doprowadziło to do koncepcji holistycznego podejścia do zarządzania, tj. konieczność uwzględnienia całego spektrum problemów produkcyjnych i społecznych.
Dlatego William Ouchi zaproponował swoje rozumienie tego zagadnienia, nazwane „Teorią Z” i „Teorią A”, które zostało znacznie ułatwione dzięki różnicom w zarządzaniu, odpowiednio, w gospodarce japońskiej i amerykańskiej.
Ouchi zauważa nieproporcjonalny nacisk na inżynierię i technologię kosztem czynnika ludzkiego. Dlatego też „Teoria Z” opierała się na zasadach zaufania, zatrudnienia przez całe życie (jako uwaga skierowana na osobę) oraz grupowym sposobie podejmowania decyzji, który jednocześnie zapewnia silną więź między ludźmi i ich bardziej stabilną pozycję. W tabeli 3 przedstawiono japońskie i amerykańskie teorie zarządzania.
|
„Kapitał ludzki” |
Mała inwestycja w szkolenia Specjalny trening umiejętności Ocena formalna |
Duże inwestycje w szkolenia Szkolenie ogólne Ocena nieformalna |
|
„Rynek pracy” |
Na pierwszym miejscu są czynniki zewnętrzne Wynajem krótkoterminowy Specjalistyczne drabiny awansowe |
Na pierwszym miejscu są czynniki wewnętrzne Wynajem długoterminowy Niespecjalista drabina awansu |
|
„Oddanie organizacji” |
Bezpośrednie umowy o pracę Zachęty zewnętrzne Zadania indywidualne |
Dorozumiane umowy o pracę Zachęty wewnętrzne Orientacja grupowa |
Tabela 3 – Japońskie i amerykańskie podejścia do zarządzania.
Można jednak zauważyć, że zarządzanie ewoluowało głównie w kierunku idei zawartych w „Teorii Y”, demokratycznym stylu zarządzania.
Zatem przy pewnych założeniach „Teorię Z” można nazwać rozwiniętą i udoskonaloną „Teorią Y”, zaadaptowaną przede wszystkim dla Japonii. „Teoria A” jest bardziej typowa dla USA.
Jednak niektóre firmy Kraje zachodnie skutecznie stosować zasady „Teorii Z”.
Zalety i wady współczesnych modeli motywacyjnych w zarządzaniu.
Błędem byłoby sądzić, że powyższe modele motywacyjne są doskonałe i nie można ich krytykować za braki w aspekcie teoretycznym i praktycznym. Tym samym J. O'Shaughnessy, powołując się na A. Portera, dochodzi do wniosku, że np. model Maslowa ma następujące wady:
Kategorie Maslowa nie nadają się do rozwiązywania problemów praktycznych. Nie możemy bezwarunkowo wyjaśnić zaobserwowanego zachowania tym czy innym motywem. Dlatego też, uznając hierarchię Maslowa za hipotezę, trudno zrozumieć, jakie obserwacje należy poczynić, aby ją obalić. Krytyka ta dotyczy wszelkiego rodzaju motywów. Motywu nie zawsze można logicznie wywnioskować z zachowania, ponieważ nie ma między nimi zgodności jeden do jednego: można zaspokoić jeden motyw różne działania. Zatem skoordynowane zachowanie i zachowanie konkurencyjne mogą być spowodowane tym samym motywem;
Można wskazać zachowania niezgodne z teorią Maslowa. Zatem zakładając, że obowiązek należy do jednego z wyższych poziomów, hierarchia ignoruje fakt, że ludzie w trakcie wykonywania obowiązków są skłonni umrzeć, a często przedkładają dumę ponad bezpieczeństwo czy potrzebę fizjologiczną;
Chociaż hierarchia ta wygląda jak model procesu, mechanizm przejścia z jednego poziomu na drugi nie jest ujawniony.
Być może teorię hierarchii najlepiej postrzegać jako koncepcję organizującą i w pewnym sensie jej niejasność przyczyniła się do jej powszechnej akceptacji. Istnieją podstawy, aby sądzić, że wśród pracowników i menedżerów funkcjonują podobne hierarchie potrzeb, a potrzeby tych ostatnich w zakresie szacunku i wyrażania siebie często nie są zaspokajane.
Krytyczne spojrzenie J. O'Shaughnessy'ego i L. Portera na model motywacyjny Maslowa dotyczy wyłącznie aspektów teoretycznych i metodologicznych oraz w oderwaniu od procesu produkcyjnego i zachowań człowieka w procesie pracy. Dlaczego na przykład ludzie powinni pracować w produkcji poświęcić swoje życie w imię wypełnienia swego obowiązku. W takich warunkach człowiek często znajduje się pod wpływem lub niedoskonałością. proces technologiczny lub niewystarczająca uwaga ze strony szefa przedsiębiorstwa, dążącego do oszczędzania kosztów tworzenia komfortowe warunki, narażając pracownika na ekstremalne warunki.
Model motywacyjny D. McClellanda, który zaczął od badania nie tego, jak człowiek się zachowuje, ale tego, jak myśli, nie pozostał bez krytyki. W tym przypadku McClelland stosuje tzw. technikę projektowania, polegającą na tym, że podmiot opisuje słownie pokazany mu rysunek. Podstawowym założeniem jest to, że im bardziej niejednoznaczny i niejasny jest rysunek, tym większe jest prawdopodobieństwo, że jego motywy pojawią się (zaprojektowane) w opowieści bohatera. McClelland twierdzi, że myśli wyrażane w takich opowieściach można pogrupować tak, aby wyrażały trzy kategorie ludzkich motywów. Są to potrzeby przynależności (chęć przynależności), władzy, sukcesu lub osiągnięcia celów.
Potrzebę osiągnięcia celów można powiązać z kilkoma potrzebami w hierarchii Maslowa; Zasadniczo jest to potrzeba zrobienia czegoś (czegoś, w czym jednostka porównuje się z innymi) lepiej niż to, co zostało zrobione wcześniej.
McClelland twierdzi, że menedżer, aby być liderem, musi mieć wysoką potrzebę osiągania celów. Jest to typowe dla menedżerów, którzy wolą pracować samotnie. Wysoka potrzeba przyjaźni, intymności i wzajemnego zrozumienia może w niektórych przypadkach prowadzić do nieefektywności pracownika, spowodowanej obawą przed pogorszeniem relacji. Niektórzy autorzy uważają, że menedżer powinien wybierać pracę dla podwładnych, biorąc pod uwagę motywację tych ostatnich. Istnieje jednak opinia, że to wciąż za mało wysoka wydajnośćże system wynagrodzeń (lub wynagrodzeń) powinien być kształtowany z udziałem nagradzanych i rozpatrywany w bezpośrednim powiązaniu z wydajnością pracy.
Chociaż model McClellanda można wykorzystać do poprawy klimatu organizacyjnego, integralna część jaką jest motywacja personalna, w jego teorii można kwestionować wiele, w tym metodologię badań i nadmiernie uproszczoną klasyfikację motywów.
Do tego, co zostało powiedziane, można dodać, że nie ma dziś takiego modelu motywacyjnego, którego nie można byłoby skrytykować; każdy z nich ma swoje wady i zalety i jest to proces naturalny. Nie można oczywiście całkowicie zaprzeczyć wspomnianym wyżej mankamentom modelu D. McClellanda.
Krytycznej analizie poddawana jest także dwuczynnikowa teoria motywacji F. Herzberga, która zaliczana jest do kategorii „motywacyjno-higienicznej” i opiera się na wynikach badania, w którym zidentyfikowano czynniki pozytywnie i negatywnie wpływające na postawę człowieka w pracy proces. F. Herzberg doszedł do głównego wniosku, na którym opiera się model motywacyjny, „że ludzie mają dwa rodzaje potrzeb: unikania cierpienia i rozwoju psychicznego”.
Model motywacyjny F. Herzberga ma trzy główne wady:
Na pierwszy rzut oka podejście to przypomina nieco zmodyfikowany hedonizm (szukaj przyjemności, unikaj bólu), w którym pojęcie przyjemności zastępuje wyrażanie siebie. Tradycyjny zarzut wobec hedonizmu (na przykład, że nie możemy bezpośrednio szukać przyjemności ani unikać bólu, a jedynie szukać sposobu działania, który spowoduje ból lub przyjemność) wydaje się w tym przypadku mniej istotny, ponieważ Herzberg wskazuje warunki, które powodują „ cierpienie” lub „rozwój psychiczny”.
King argumentuje, że znaczna część kontrowersji wokół dwuczynnikowej teorii Herzberga wynika z braku jasności autora. Według Kinga najbardziej prawdopodobna wersja jest następująca: „Wszystkie czynniki motywujące łącznie wzięte w większym stopniu przyczyniają się do zadowolenia z pracy niż całość czynników higieny, a wszystkie czynniki higieny wzięte razem w większym stopniu przyczyniają się do niezadowolenia z pracy niż całość czynników motywujących”.
Wreszcie D. Schwab i L. Cumings wskazują, że dowody użyte do uzasadnienia założenia „satysfakcja prowadzi do działania” nie miały charakteru eksperymentalnego.
J. O'Shaughnessy, prowadząc dalszą analizę modeli motywacyjnych, szczegółowo zbadał teorię „X” i teorię „Y” McGregora.
McGregor uważał, że znaczna część teorii i praktyki zarządzania jest odzwierciedleniem spojrzenia na człowieka charakterystycznego dla Teorii X, a mianowicie:
Przeciętny człowiek jest z natury leniwy - pracuje jak najmniej;
Brakuje mu ambicji, nie lubi odpowiedzialności, woli, żeby go prowadzono;
Jest z natury egocentryczny, obojętny na potrzeby organizacji;
Jest z natury odporny na zmiany;
Jest łatwowierny, niezbyt bystry – łatwy łup dla szarlatana i demagoga.
Ten pogląd na człowieka znajduje odzwierciedlenie w polityce „kija” (groźba bezrobocia) i „marchewki” (pieniądze).
Teoria „Y” głosi następujący pogląd na człowieka:
Ludzie nie są z natury bierni i nie sprzeciwiają się celom organizacji. Stali się tacy w wyniku pracy w organizacji;
Motywacja, możliwość rozwoju, umiejętność wzięcia odpowiedzialności, chęć ukierunkowania swojego zachowania na osiągnięcie celów organizacji – to wszystko tkwi w ludziach, a nie jest w nich inwestowane przez kierownictwo. Obowiązkiem kierownictwa jest pomaganie ludziom w realizowaniu i rozwijaniu tych ludzkich cech;
Ważnym zadaniem zarządzania jest tworzenie takich warunków w organizacji i stosowanie takich metod pracy, aby ludzie mogli osiągać własne cele w najlepszy możliwy sposób tylko wtedy, gdy kierują swoje wysiłki na osiągnięcie celów organizacji.
Jeśli administracja podziela poglądy teorii „X”, szczególną uwagę zwraca na metody kontroli zewnętrznej, natomiast stosując teorię „Y” szczególną wagę przywiązuje do samokontroli z okresowymi raportami z wyników. Zakłada się, że samokontrola ma miejsce wtedy, gdy pracownicy postrzegają cele firmy jako własne i wtedy prawdopodobieństwo osiągnięcia celów firmy jest wysokie. McGregor uważa to za środek do osiągnięcia wysoki stopień zaangażowanie to metoda udziału pracowników w podejmowaniu decyzji.
Teorie „X” i „Y” odzwierciedlają stanowiska i poglądy polarne. Ale z tego, co zostało powiedziane wynika, że przywódca, który wykazuje surowe, despotyczne zachowanie, musi przestrzegać założeń teorii „X”; Nie ma takiej bezpośredniej zgodności między zachowaniem a poglądami.
McGregor twierdzi, że ludzie stają się tym, kim są, ponieważ są traktowani w ten sposób. „Socjolog nie zaprzecza, że zachowania ludzi w organizacja przemysłowa Obecnie mniej więcej tak jest to postrzegane przez kierownictwo.”
Wyrażane przez różnych autorów sprzeczności dotyczące teoretycznych i praktycznych aspektów obecnych modeli motywacyjnych wcale nie prowadzą do ich całkowitego zaprzeczenia, wręcz przeciwnie, krytyczne uwagi mają na celu głównie ich udoskonalenie; Skuteczność czy wykonalność konkretnego modelu można zweryfikować jedynie poprzez przetestowanie go w praktyce, z uwzględnieniem środowiska, w którym będzie on wdrażany. Jedno jest bezsporne: brak modeli motywacyjnych w naszych przedsiębiorstwach zmniejszy skuteczność istniejących systemów zarządzania i działalności społeczno-gospodarczej kolektywów pracy.
Jednocześnie staje się jasne, że modele motywacyjne mogą prowadzić zarówno do pozytywnych, jak i negatywnych konsekwencji społeczno-ekonomicznych, zwłaszcza jeśli w organizacji działają grupy nieformalne1.
W celu wyeliminowania negatywne konsekwencje motywacja B. Karlof sugeruje następujące podejścia:
W dramatycznej formie zademonstruj grupie daremność jej działań;
Pokaż grupie niemożność osiągnięcia swoich celów;
Zasiej nieufność między ludźmi, a przede wszystkim wobec ich przywódcy;
Tworzą grupy „schizmatyckie”, stymulują dezerterów, najlepiej zamienić przywódcę grupy w dezertera;
Połącz poczucie przynależności do grupy z niezadowoleniem, zmęczeniem i niższością.
1 Grupy nieformalne to spontanicznie utworzona grupa ludzi, którzy współdziałają, aby osiągnąć określone cele.
Zgodnie z teorią poziom motywacji pracowników zależy od tego, jak postrzegają oni swoją zdolność do wykonywania określonych zadań zawodowych i otrzymywania nagród. Teoria ta głosi, że ludzi motywuje do pracy oczekiwanie, że wybrany przez nich rodzaj zachowania faktycznie doprowadzi ich do pożądanego rezultatu.
Encyklopedyczny YouTube
Podstawowe elementy teorii oczekiwań
Teoretycznie istnieją trzy główne punkty ludzkiej motywacji:
Oczekiwanie
Zgodnie z teorią oczekiwanie to przekonanie człowieka, że włożony wysiłek doprowadzi do oczekiwanego i pożądanego rezultatu.
Pomoc
Vroom napisał, że pomoc odnosi się do nadziei danej osoby na nagrodę zależną od wyników
Wartościowość
Wartościowość to postrzegany stopień względnej satysfakcji lub niezadowolenia wynikający z otrzymania określonej nagrody.
Motywacja, zgodnie z teorią, jest funkcją składową wszystkich trzech składników. Z tego wynika, że będzie wysoki, gdy wszystkie składowe będą wysokie. Jeśli jeden z tych trzech składników wynosi zero, ogólny poziom motywacji również będzie wynosić zero. Jeśli pracownik wierzy, że jego wysiłki doprowadzą do rezultatu, który zostanie nagrodzony, nie będzie motywacji, jeśli wartość oczekiwanej nagrody będzie wynosić zero.
Jednocześnie motywacja nie jest równoznaczna z wynikami pracy. Teoria ta uznaje, że motywacja jest jedną z kilku ważne parametry, ustalenie wyniku. W szczególności teoria sugeruje, że umiejętności i zdolności mają duży wpływ na wynik aktywność zawodowa: Niektórzy ludzie lepiej nadają się do pracy niż inni ze względu na wrodzone cechy osobowości, umiejętności i talenty.
Postrzeganie roli przez osobę ma również wpływ na wydajność pracy. Dopóki nie ma zgody co do definicji obowiązków zawodowych, produktywność może ucierpieć.
Zastosowanie zasad teorii oczekiwań w praktyce zarządzania
Teoria oczekiwań ma kilka ważnych zastosowań w praktyce zwiększania motywacji pracowników firm:
Wysiłki ludzi przynoszą oczekiwane rezultaty
Motywację można zwiększyć poprzez przeszkolenie personelu w zakresie wydajniejszej pracy, co w konsekwencji przełoży się na wzrost poziomu produkcji. Można także zwiększyć produktywność, kierując się sugestiami pracowników dotyczącymi sposobów zmiany warunków pracy. W zakresie, w jakim w swojej pracy stanowią one wyzwania związane z wynikami, wysiłki kierownictwa mające na celu przezwyciężenie tych wyzwań mogą pomóc im w skuteczniejszym działaniu.
Pozytywny wpływ nagród pracowniczych
Innymi słowy, aby pojawiła się motywacja, musi zaistnieć odpowiednia nagroda. Błędem byłoby zakładać obecnie, że każdy pracownik chce takiego samego wynagrodzenia: niektórzy marzą o awansie wynagrodzenie, inne - dodatkowe dni wolne, pełne ubezpieczenie, ubezpieczenie społeczne i emerytalne. Mając to na uwadze, wiele firm oferuje plan wynagrodzeń typu „kafeteria”, czyli system, który pozwala pracownikowi wybrać plan wynagrodzeń z listy wzajemnie wykluczających się opcji.
Związek między wysokością nagrody a produktywnością
Innymi słowy, menedżerowie muszą dokładnie określić, jakie zachowanie doprowadzi do jakich konkretnych nagród. Teoria oczekiwań zauważa, że dość efektywne jest wypłacanie pracownikom świadczeń bezpośrednio powiązanych z wynikami ich pracy
Krytyka
Teoria oczekiwań stała się przedmiotem krytyki takich badaczy, jak G. Graen (1969), E. Lawler (1971), E. Lawler i L. Porter (1967 i 1968). Ta krytyka jest raczej rozwinięciem pomysłów Vrooma niż odejściem od nich. Sam Vroom przyznał, że jego teoria wymaga aktualizacji przy użyciu nowych danych.
Jedną z głównych krytyki tej teorii jest prostota teorii w tym sensie, że nie wyjaśnia ona różnych poziomów wysiłku podejmowanego przez jednostkę. Dodatkowo zakłada się, że nagroda zachęci pracownika do cięższej pracy w celu jej uzyskania, pomijając jednak fakt, że nagroda ta może mieć negatywne konsekwencje dla osoby. Przykładowo, w związku ze wzrostem wynagrodzenia dany pracownik może znaleźć się w wyższym przedziale podatkowym.
Rozwój teorii
W 1995 roku Victor Vroom zaproponował kilka pomysłów mających na celu przekształcenie swojej teorii. Propozycje te były wskazówkami do stworzenia „nowoczesnej teorii oczekiwań”, odpowiadającej najnowszym badaniom naukowym. Wśród tych propozycji są następujące:
- Teoria sytuacyjna
Teoria sytuacyjna
Zgodnie z tą teorią poziom postrzegania alternatyw nie będzie stały (w przeciwieństwie do pierwotnej teorii oczekiwań), ale będzie się zmieniać. Z jednej strony może istnieć zachowanie, na które wpływają silne emocje lub nawyki, a działania są w dużej mierze niezależne od celów i informacji. Po drugiej stronie może wystarczyć proste problemy wyborów, w przypadku których alternatywy są jasne i dostępne są wszystkie informacje na ich temat. W tym przypadku poziom percepcji informacji przez jednostkę zbliża się do tego, co reprezentuje teoria oczekiwań. Chociaż oczywiście poziom ten będzie zależał od czynników ograniczających i odchyleń ustalonych przez zwolenników teorii perspektywy.
Uwzględnienie mechanizmów powstawania motywów
Wartościowość i korzystność nie mają tych samych właściwości. Wartość wyników zależy od sytuacji. Włączenie do teorii mechanizmów łączących wartościowość i czynniki środowisko, ustawienia, mogą przybliżyć tę teorię do badań z zakresu wyznaczania celów.
Bliższe spojrzenie na motywację wewnętrzną
Ważność wyniku, takiego jak pomyślne wykonanie zadania lub pracy, jest postrzegana w teorii oczekiwań jako wartość zależna od przekonań na temat okoliczności osiągnięcia innych wyników (takich jak wyższa płaca lub samoocena) oraz znaczenia tych wyników. wyniki. Istnieją motywacje wewnętrzne, w których wartość wyników zależy od procesów oddziałujących od wewnątrz motywacja zewnętrzna, w którym wartościowość wyników można sprowadzić do oczekiwanych działań innych oraz nagród i kar za to, co nie jest pod kontrolą.
Zastosowanie teorii
W latach 70. XX wieku właściciel Solar Press, John Hudec, był małą firmą rodzinną i zapewniał pracownikom miesięczne premie w wysokości od 20 do 60 dolarów. Wszyscy otrzymali tę samą kwotę, nie rozumiejąc dlaczego.
Aby pracownicy mogli jasno zrozumieć związek pomiędzy wysokością premii a osiąganymi wskaźnikami efektywności, kierownictwo firmy zdecydowało się na podział pracowników na zespoły. Każdy z nich otrzymywał miesięczne premie, których wysokość determinowana była osiąganymi wynikami. Wydajność pracy wzrosła, ale wkrótce konkurencja między zespołami stała się negatywna, ponieważ zamiast monitorować stan sprzętu, pracownicy skupiali się nie tyle na własnych wynikach, ile na wynikach innych zespołów, ponieważ pozostawanie w tyle oznaczało utratę premii. Ostatecznie rywalizacja między zespołami stworzyła więcej problemów niż rozwiązała.
Motywacyjna teoria oczekiwań, do powstania której istotny wkład wniósł V. Vroom, jest jedną z najbardziej znanych teorii procesu motywacji.
Według teoria motywacji oczekiwań, efekt motywacyjny nie wywierają same potrzeby człowieka, ale proces myślowy, w którym jednostka ocenia realność osiągnięcia wyznaczonego celu i otrzymania upragnionej nagrody.
Teoria oczekiwań zakłada zależność wysiłków podejmowanych przez jednostkę od jej świadomości realności osiągnięcia celu i celowości jego osiągnięcia.
Klasyczny przykład: student przygotowuje się do egzaminu. Załóżmy, że to ostatni egzamin, wszystkie poprzednie zdał z oceną celującą i student wie, że jeśli zda ten egzamin z oceną celującą, otrzyma podwyższone stypendium na cały kolejny semestr. Na motywację uczniów wpływają:
- wiara we własne możliwości, czyli w realność otrzymania na nadchodzącym egzaminie oceny „doskonałej”, bo wszystkie poprzednie udało mu się zdać z pożądanym wynikiem;
- chęć otrzymania zwiększonego stypendium.
Jeśli student nie miał pewności, że uda mu się uzyskać ocenę „doskonałą” na egzaminie lub że doskonała ocena zapewni mu zwiększone stypendium, nie będzie miał motywacji do pilnej nauki przed nadchodzącym egzaminem.
Motywacyjna teoria oczekiwań uwzględnia więc dwa rodzaje indywidualnych oczekiwań, które wpływają na skuteczność jego działań:
- Pierwszy rodzaj oczekiwań wiąże się z pytaniem: czy podjęte wysiłki zapewnią wysoki poziom wypełnianie zadań służbowych? Aby oczekiwania zostały spełnione, jednostka musi posiadać odpowiednie umiejętności, doświadczenie w podobnych działaniach, a także niezbędne narzędzia, sprzęt i możliwości do wykonania pracy. Na przykładzie studenta tego typu oczekiwania będą dość wysokie, jeśli będzie on miał pewność, że intensywne przygotowanie pozwoli mu uzyskać „doskonałą” ocenę z ostatniego egzaminu. Jeśli uczeń uważa, że nie ma odpowiednich umiejętności i możliwości przygotowania, jest mało prawdopodobne, że będzie zabiegał o ocenę doskonałą;
- drugi typ oczekiwań związany jest z odpowiedzią na pytanie: Czy skuteczne działania przyniosą pożądane rezultaty? Na przykład osoba chce otrzymać jakieś świadczenie związane ze swoją pracą. Aby otrzymać upragnioną nagrodę, musi osiągnąć określony poziom wykonania zadań służbowych. Jeśli te oczekiwania są wysokie, dana osoba będzie zmotywowana do ciężkiej pracy. Jeśli będzie pewien, że praca do upadłego nie pozwoli mu uzyskać pożądanych korzyści, jego motywacja będzie znacznie niższa.
Na stopień motywacji wpływa także wartość czy atrakcyjność uzyskiwanych wyników dla jednostki. Jeśli rezultaty, które można osiągnąć dobrą pracą i dużym wysiłkiem, nie interesują danej osoby, jej motywacja jest na niskim poziomie. Wręcz przeciwnie, wyniki, które są cenne dla jednostki, tworzą silną motywację.
Publikacje
Brandin VA Personel jako strona zainteresowana w systemie zarządzania przedsiębiorstwem
Rozważana jest rola personelu w efektywności przedsiębiorstwa. Motywacja personelu jest uważana za jeden z głównych elementów zarządzania.
Motywacja i nagroda
Wybór materiałów na temat motywacji i zachęt materialnych do pracy personelu.
Gromova D. Motywacja personelu w warunkach zarządzania kryzysowego i restrukturyzacji
Rozważane jest podejście do motywacji personelu w OJSC „Wołgogradzka Fabryka Ciągników” na różnych etapach (zarządzanie antykryzysowe, restrukturyzacja, wdrażanie reform) działalności tego przedsiębiorstwa.
Volgina O.N. Cechy i mechanizmy motywacji pracy w organizacjach finansowych i kredytowych
Przeglądowi i analizie poddawane są zarówno istniejące zasady, jak i nowe podejścia do wzmacniania motywacji do pracy oraz jak najefektywniejszego wykorzystania potencjału pracowników organizacji finansowych i kredytowych (na przykładzie banku komercyjnego).
Powiązane sekcje i inne strony
Teoria oczekiwań Victora Vrooma głosi, że: poziom motywacji pracowników danej firmy do pracy zależy od ich wyobrażeń o własnych możliwościach wykonania powierzonych im zadań oraz realności osiągnięcia celów. Ten amerykański badacz wniósł nieoceniony wkład w rozwój teorii oczekiwań motywacyjnych. Zgodnie z jej postulatami efekt stymulujący wywołują nie same potrzeby jednostki, ale proces myślowy, w którym zachodzi rzeczywistość osiągania celów i otrzymywania za to nagród.
Obliczenia, aby osiągnąć cel
Teoria oczekiwań Vrooma zawiera twierdzenie, że wysiłek, jaki podejmuje dana osoba, zależy bezpośrednio od uświadomienia sobie, że to, czego pragnie, można faktycznie osiągnąć. Jak klasyczny przykład w większości przypadków podaje się informację: student przygotowuje się do egzaminu. Załóżmy, że to ostatni test. Oceny z poprzednich egzaminów są doskonałe, dlatego w przypadku zdania tego student otrzyma podwyższone stypendium na cały kolejny semestr. Jednocześnie na motywację danej jednostki wpływają:
Wiara w swoje umiejętności, świadomość, że naprawdę możesz zdać egzamin z „doskonałymi” ocenami, jak wszystkie poprzednie;
Chęć posiadania większej ilości pieniędzy.
Według teorii oczekiwań V. Vrooma, student nie miałby motywacji do sumiennego przygotowywania się do egzaminów, gdyby nie miał pewności siebie i chęci otrzymania wysokiego stypendium.
Klasyfikacja
Teoria oczekiwań Vrooma bada dwa rodzaje założeń jednostki związanych z efektywnością jej działań:
Ponadto Victor Vroom zauważył, że atrakcyjność i wartość oczekiwanych rezultatów dla jednostki zależy bezpośrednio od stopnia motywacji.
Osobliwości
Oczekiwania w większości przypadków traktowane są jako dokonana przez konkretną osobę ocena prawdopodobieństwa wystąpienia określonego zdarzenia. Podajmy przykład: zdecydowana większość studentów ma pewność, że po ukończeniu studiów wyższych instytucja edukacyjna uda im się znaleźć przyzwoitą pracę, a jeśli jednocześnie będą pracować z pełnym zaangażowaniem, to awans po szczeblach kariery nie zajmie im dużo czasu.
Wiele współczesnych proceduralnych teorii motywacji, w tym teoria oczekiwań Vrooma, traktuje motywację jako proces niezależnej kontroli wyborów. Twierdzi się, że każdy człowiek znajduje się w ciągłym stanie motywacji.
Uwaga dla szefa
Teoria oczekiwań głosi, że aby odnieść sukces jako lider, trzeba pokazać podwładnym, że wszystkie ich wysiłki, odpowiednio ukierunkowane na realizację celów organizacji, doprowadzą do szybkiego osiągnięcia własnych celów.
Zgodnie z omawianą doktryną pracownicy wykonują najbardziej produktywne czynności, jeśli mają pewność, że ich nadzieje zostaną spełnione w trzech obszarach:
Relacja „koszty – rezultaty” („C – R”). Ten etap reprezentuje związek między włożonym wysiłkiem a wynikiem pracy.
- „Wynik - nagroda” („R - V”). Kalkulacja taka ma na celu określoną nagrodę lub zachętę w konsekwencji osiągniętego poziomu wyników.
Trzecim czynnikiem determinującym motywację w teorii oczekiwań jest wartość otrzymanej nagrody lub zachęty.
Motywacja pracowników
Przyjrzyjmy się bliżej trzem obszarom wymienionym powyżej. Jeśli chodzi o pierwszą relację między nakładami a wynikami, teoria oczekiwań Vrooma dostarcza następującego wyjaśnienia: gdy ktoś zadaje pytanie, w jakim stopniu może oczekiwać, że jego własne wysiłki doprowadzą do ilościowych i jakościowych rezultatów, jakich wymaga menedżer, odpowiedź brzmi: czas i znajduje się w płaszczyźnie tej zależności „Z - R”.
Drugi motywator „R - V” aktywuje się, gdy pracownik w pełni doceni rzeczywistość, w której będzie w stanie osiągnąć swój cel. W tym przypadku pojawia się bardzo konkretne pytanie: „Jeśli wykonam dobrą robotę, jaką nagrodę otrzymam, czy spełni ona moje oczekiwania?” Niepewność może powstać, gdy pracownik musi polegać na innych, aby zapewnić obiecane nagrody. Przy ustalaniu poziomu pewności podwładnego, że szef faktycznie wypłaci premię, ważny mają kilka czynników. Po pierwsze, zaufanie jest większe, gdy obietnice kierownictwa nie są niejasne, ale dość konkretne. Po drugie, ogromną rolę odgrywa świadomość, że bezpośredni przełożony ma odpowiednie uprawnienia do zapewnienia wynagrodzenia.
Wartość motywacyjna
Teoria oczekiwań Victora Vrooma zawiera postulat, że nawet jeśli pracownicy są pewni siebie własną siłę i otrzymają pożądany bonus, będą mieli jeszcze jedno pytanie. Brzmi to mniej więcej tak: „Jeśli dadzą mi premię, której chcę, czy będzie ona dla mnie wartościowa, czy pomoże mi zaspokoić podstawowe potrzeby?” Zgodnie z omawianą doktryną odpowiedź na to pytanie kryje się w sposobie pomiaru wartości nagrody.
Ważny punkt
Wartość nagrody nazywana jest jednym z głównych elementów teorii oczekiwań. Jednak niestety nie wszyscy menedżerowie biorą to pod uwagę. Najczęstsza trudność związana z procesem ustalania wartości nagród wynika z tego, że człowiek nie zawsze poświęca wystarczająco dużo uwagi i czasu na szczegółową ocenę własnych potrzeb. Co więcej, ponieważ zasoby finansowe rzeczywiście pozwalają na zdobycie wielu dóbr, podwładni często są wprowadzani w błąd, wierząc, że pieniądze są w rzeczywistości najlepszą nagrodą. W konsekwencji takie przekonania przynoszą jedynie rozczarowanie i niezadowolenie. Osobom, które starają się czerpać satysfakcję ze swojej pracy jedynie w formie pieniędzy, często brakuje poczucia własnej wartości i mają poczucie, że na ich inteligencję, zdolności i umiejętności nie jest zapotrzebowanie.
Wartościowość
Aby określić ogólny poziom potrzeb jednostki, których zaspokojenie będzie determinować jego zachowanie, Maslow użył terminu „dominacja”. Jak jednak menadżer może ustalić aktualnie obowiązujące wynagrodzenie dla konkretnego podwładnego? Tu z pomocą przychodzi teoria oczekiwań V. Vrooma. Termin „wartościowość” służy do ustalenia poziomu preferencji dla określonej nagrody. Jak argumentował Vroom, koncepcja ta odzwierciedla miarę priorytetu lub wartości. Maksymalna dodatnia wartościowość wynosi 1,00, minimalna to -1,00. I chociaż tę koncepcję wydaje się dość niejasne, pozwala ludziom na dokonywanie porównań między swoimi zapytaniami. Dzięki ogólnym postulatom teoretycznym wyłonił się model motywacji Vrooma. Można to przedstawić w następujący sposób: oczekiwanie „koszt-rezultat” x oczekiwanie „rezultat-nagroda” x wartościowość (wartość nagrody) = motywacja.
Jak optymalizować wydajność pracowników?
Upewnij się, że potrzeby są systematycznie porównywane z nagrodami.
Pomóż w procesie zrozumienia związku pomiędzy wysiłkiem, rezultatem, zachętą i zaspokojeniem potrzeb. Pewność siebie podwładnych wzrośnie, jeśli zobaczą, że lider przykłada dużą wagę do tej relacji.
Zidentyfikuj najskuteczniejsze zachęty dla każdego podwładnego.
Wykaż się umiejętnością skutecznego przewodzenia i osiągania swoich celów.
Wniosek
Powyżej omówiono teorię oczekiwań Vrooma, krótko opisano czynniki wpływające na zachowanie podwładnych, a także ujawniono niektóre cechy zachowania odnoszącego sukcesy lidera.
