İş hayatında çevik, iş hayatında çevik. Lissa Adkins - Çevik Ekiplere Koçluk. Scrum Master'lar, Çevik Koçlar ve Geçiş Dönemindeki Proje Yöneticileri için Kılavuz Çevik Koçluk Nedir?

Bir sürü moda kelime. Çok yeni bir şeye isim olarak geliyorlar ve çığır açıcı semboller olarak zihinlerimize yerleşiyorlar. Düşüncede küresel değişimin sembolleri. Peki bu terimlerin altında yatan şey gerçek bir atılım mı? Yoksa unutulmuş eskinin yeniden yeni olduğunu mu düşünüyoruz?

Antrenörlük

Bir gün iş ortaklarımdan biriyle konuşuyordum.

Bir antrenörle çalıştım. Çok para karşılığında. Genel olarak memnun kaldım. Ama sonra gittim iyi bir psikoloğa ve farkı anlamadım. İkisi de bana sorular sordu. İkisi de benimle hedeflerden bahsetti. Bunu yalnızca psikolog baskı olmadan yaptı. Belki daha profesyonel.

Pek şaşırmadım. Sonuçta koçluk insanlarla çalışmaya yönelik teknolojilerden sadece bir tanesidir. Tıpkı psikoterapi seansı gibi. Ve bir koç ile bir psikoterapist arasındaki fark, çoğunlukla birincisinin bir yöntemi, ikincisinin ise bir dizi yöntem ve araca sahip olmasıdır. Ama aynı temele sahipler.

Peki neden yeni bir terimin tanıtılması gerekliydi?

Basit. Bir kişinin terapötik randevu alabilmesi için uygun eğitimi alması gerekir. Çok ciddi. Ve sonra hizmetlerinize tamamen modası geçmiş bir kelime olan "danışma" adını verin. Kendinizi antrenör ilan etmek için kısa bir kurs yeterlidir. Ve o zaman bile buna gerek yok.

Bir koçun çalışmasının kalitesine ilişkin onaylanmış ve kabul edilmiş bir kriter yoktur. Yani hiçbir sorumluluğu yok. Esasen, müşteriler yalnızca konuşmanın bedelini öderler. Üstelik oldukça açık sözlü. Ve çoğu zaman müşterinin ruhuna yönelik ciddi sonuçların nasıl önleneceği hakkında hiçbir fikri olmayan biriyle. Ve müvekkilinin günlük bir sorunu mu yoksa uyuşturucuyla tedavi edilmesi gereken bir patolojisi mi olduğunu anlayamayan biriyle. Tabi ki koçlar tıp etiği komisyonlarında bulunmuyor.

Dolayısıyla bu durumda moda olan konsept, amatörlerin, mezhepçilerin ve diğer birçok kişinin isimlerini tanıtmasına ve para kazanmasına yardımcı oluyor.

Teknoloji işe yarıyor mu? Elbette işe yarıyor. Tıpkı profesyoneller tarafından kullanıldığında diğer yöntemler gibi. Adının moda olması, amatörlerin kapaklarında yer alması teknolojinin suçu değil.

Ancak birçoğunun kibirli bir şekilde ifade ettiği şey şu: “Psikologlar insanlarla normal şekilde çalışamazlar. Artık sadece koçluk” - teknoloji gibi psikoloji veya koçluk hakkında hiçbir fikirleri olmadığını gösteriyor.

Atik

Bu kelime bir kasırga gibi gerçekliğimize girdi. Ve modern iş dünyasının sembolü haline geldi. Daha doğrusu akraba olduklarına inananlar modern iş. Üstelik ilginç olan, herkesin Agile'ı duymuş olmasıdır. Ancak çok az insan bunun ne olduğunu hayal ediyor. Yani beyler, bu teknoloji değil. Çevik manifesto, belirsizlik koşulları altında gelişen teknoloji için önemli olan bir dizi değer ve ilkedir. Yani nihai sonuca dair net bir vizyon olmadığında. Pek çok iyi aracın geliştirilebileceği ilkeler.

Çevik işe yarıyor mu? Elbette işe yarıyor. Diğer değer ve ilkeler gibi, bir ekip içinde alınan kararlara belirli bir yolda rehberlik eder.

Bunda devrim niteliğinde yeni bir şey var mı? Hiç de bile. Bundan çok önce özel gruplar oluşturulmuştu. Çalışanların ekip halinde çalışması ve müşteri odaklı olması her girişimcinin hayalidir. Çünkü geliştiriciler ve metodolojistler bu ilkeleri tek bir belgede topladılar - onlara saygı gösterin. Bir çalışma sürecinin ilkelere dayalı olarak nasıl inşa edildiğini anlayanlara yardımcı olabilirler. Özellikle yazılım geliştirme alanında çalışıyorsa.

Ancak bu ilkeleri herhangi bir işletmeye uygulamak aptalcadır. Ama moda. Ve karlı. Sonuçta, herhangi bir moda, bir eğitim ürününün pazara sunulması için bir neden olarak hizmet eder. Ve eğer kelime duyulursa, o zaman yeni bir sihirli değnek olarak algılanır. Ve zaten sıkıcı olan geleneksel aletlerden daha pahalıya mal oluyor. Gerçeği bundan farklı değil ama etiketi farklı, bu da daha iyi sattığı anlamına geliyor.

SCRUM

Tek kelimeyle devrim niteliğinde! Kabus noktasına kadar devrimci! Devam eden koordinasyon çalışmaları yeni ve tazedir. Kısa aralıklarla çalışmak... yani, harika, sanırım. Ve en önemlisi bunu şimdiye kadar kimse yapmadı. Uygulama hakkında nihai bir karar vermeden önce müşteriye defalarca eskiz sunan mimarlar veya tasarımcılar da bunu yapmaz. Ekipman üreticileri de öyle. Ve özellikle yazılım geliştiricilerin kendileri değil.

Elbette hiç kimse üretim toplantısı düzenlemedi. Ve döngüsel kontrol yapmadı. Ve bölümler arası komisyonlar oluşturmadı.

Scrum gerekli midir ve işe yarıyor mu? Gerekli. Ve çalışıyor. Çünkü bunlar normal çalışma grubu yönetiminin ilkeleridir. Onlara ne dersen de. Ve havalı bir adamı - bir SCRUM ustası - okurken veya dinlerken, onun bazı yönlerden sıradan bir profesyonel moderatöre ve bir çalışma grubunun yöneticisine benzediğini fark ediyoruz. Ama kahretsin, SCRUM ve hatta bir usta kulağa daha havalı geliyor. Bu, böyle bir yazıya sahip bir diploma için öğretmene daha fazla para verecekleri anlamına gelir.

Peki... işe yarıyor mu? Elbette! Yeni mi? Hiçbir durumda. Bu yaygın yönetim uygulamasıdır. Ve Scrum'ın yardımıyla elde edilen "devrimci başarıların" örnekleri çoğunlukla aşırı bürokratik sistemleri sarsma uygulamasıdır. Etkinliğini yitirdikleri için her halükarda güncellenmiş olacaktı.

Ve bu arada şakayı çevirmenlerimize bırakıp, bu alanda kutsal kitap haline gelen kitabın orijinal başlığını alırsak, o zaman “iki kat yapmak, yarısı kadar zaman harcamak” yeni teknolojiler olmadan da yapılabilir. Sadece normal çalışmayı öğrenmeniz, kavga etmemeniz ve kişisel hırsların müzakere ve emek sürecini etkilemesine izin vermemeniz gerekiyor.

Turkuaz...turkuaz...

"İlk başta turkuaz bir şirket kurmaya karar verdik, sonra para kazanmaya karar verdik ve ipotekli bekar anneleri işe aldık."

Güncellenen bir şeye mi ihtiyacınız var? Yeniden boya!

Ürün üreticileri bize “yeni” renkli ambalajlar sunduklarında da aynısını yapıyorlar. Sayısız “süper yönetim” teorisinin üreticisinin yaptığı da budur.

Uzun süredir üzerinde çalışılan olgulara renk farklılaşması atfederler.

Gref kitabı okudu ve birdenbire tüm iş yayınlarının ön sayfalarını “turkuaz” doldurdu. Ve işlerini bir şekilde organize etmeye çalışanların beyinleri. Ve ikincisinden "süper teknolojiler" için para alan çok sayıda gurunun düşünceleri.

Çok şey boyandı. Ve kişiliğin ve duyguların tiplendirilmesi. Ve kişilik gelişiminin aşamaları. Ve hatta tat tercihleri bile (bir zamanlar kahve tatlarının renk farklılaşmasını görmüştüm). Ve sarı-kırmızı-mavi her türlü davranış modası ortadan kalkınca renkli organizasyonlar hayatımıza girdi. Aynı zamanda bir sonraki tiplendirmeyi gelişim aşamaları olarak sunmak. Bu temelde yanlıştır. Ama aksini kanıtlamak istiyorlarsa, binlerce çalışanı olan büyük bir takım tezgahı fabrikasını "turkuaz" olmaya zorlasınlar.

Spiral dinamiklerini ilk duyduğumda küfrettim ve tek bir şey söyledim: “Birileri bunu mutlaka işe sokacaktır. Ve kendisini başka bir devrim olarak sunacak.” Birkaç yıldan az bir süre sonra bu gerçekleşti.

Ve yine bize “yeni” bir şey teklif ediliyor. Ancak (gelişimin zirvesi olarak kabul edilen) değer organizasyonu kavramı uygarlığın başlangıcından beri bilinmektedir. Ancak o zaman buna “kabile” ve ardından “mezhep” adı verildi. Ve her zaman sistemdeki güçlü ideologların varlığına güvendiler. Ve bu arada, Sovyet devleti biçim olarak "turkuaz" paradigmaya mükemmel bir şekilde uyuyor. Komik ama gerçek.

Ve zamanımızın Black Diamond - Patagonya gibi gerçek değer temelli şirketleri, kurucuları ve ideologları hayatta ve aktif olduğu sürece değer paradigması içinde yaşarlar. Peki, ya da bir aile Mars'ta olduğu gibi ideolojiyle meşgulken (Mars için pek çok soru olmasına rağmen).

Holakrasi ve düz yapılar

Bir başka moda konu. Patronları olmayan bir şirket.

Genel olarak sorun değil - herkes sınırına kadar çalışıyor, kimse kimseye patronluk taslamıyor, herkes mutlu falan.

Ancak bu ideoloji, bu yaklaşımı teşvik eden şirketlerin kendilerinin ilan ettiği şeyle uyuşmuyor. "Lidersiz" bir çetede lider, artık patron kalmayacağını duyurur. Peki kendisi kim? Peki hissedarlar paralarını kime emanet etti?

Ve inanıyoruz. Bütün bu güzel işaretlere inanıyoruz.

Ve kopyalamaya çalışıyoruz.

Ve hatta kendimizinkini bile buluyoruz olumlu taraflar. Örneğin patronlara artık astlarıyla eşit ücret ödenebilecek. Ve mutlu ve dostane bir şekilde yaşayın... ta ki az çok yüksek kaliteli organizatörler şirketten ayrılana kadar, "y kuşağı" arasında en azından bir miktar düzeni (dikkat, yine moda bir kelime) yeniden sağlamaya çalışmaktan yorulana kadar.

Ancak gerçekte düz yapılar oluşturmak işe yaramıyor. Bu, fraktala dayanan doğaya aykırıdır. Ve bu her zaman bir hiyerarşi oluşturur.

Gerçekte ise bu tür şirketlerde bölüm başkanları yerine “küratörler”, bölüm başkanları yerine “mentorlar” ortaya çıkmaya başlıyor. Ve yan ofisteki meslektaşlarından yalnızca ilk baştaki yakıcı bakışları ve düşük maaşları nedeniyle farklılaşıyorlar.

Moda bir dosttur, moda bir düşmandır

Moda o kadar da kötü değil. Özellikle konu kıyafet olduğunda.

Ancak avangard tasarımcıların podyumlarda sergiledikleri şeylerin çoğu zaman sokakta yürümenin imkansız olduğunu unutmamalıyız. Ancak eserlerinde faydalı unsurlar da bulunmaktadır. Bu aynı zamanda seri ürünlerin üretiminde de kullanılabilir. Moda bile iyidir. Sonuçta uzmanlar fütüristik kavramları tartıştıktan sonra bugünü düşünmeye başlıyorlar (anahtar kelime “uzmanlar”). Elbette, gösteride örneğin kıçtaki tüylerin modaya uygun, modern, pahalı ve havalı olduğuna ikna olmuş bir tüketici her zaman vardır. Ve bu tüketici bu şekilde giyinerek sokaklarda yürüyor ve yoldan geçenleri kahkahalara boğuyor. Ve diğerleri gibi olmadığı için gurur duyuyor.

Esnek yönetim yöntemleri Çevik (Agile) uygulamaya nereden başlamalı

Esnek geliştirme metodolojisi Çevik (çevik) fikri, çalışanların ve yöneticilerin çok hızlı bir şekilde yeni çözümler bulabilmeleri ve gerekirse şirketin karını ve pazardaki genel rekabet gücünü artırmak için yeni ürünler yaratabilmeleridir.

Ancak Agile iş metodolojisinin %100 işe yarayacağını söylemek mümkün değildir; bunun birkaç nedeni vardır: çalışanlarınızın esnek yönetim konularındaki eğitim düzeyleri ve birçok şey. dış faktörler Agile kullanılırken olası gizli risklere yol açacak olanların göz ardı edilmesi.

Birçok kişinin lideri Rus şirketleri Esnek yönetimin yeni yöntemlerine ilgi duyuyorlar ve bu ilgi sebepsiz değil, çünkü birçok şirket yöneticisinin çalışmak zorunda olduğu kriz ve yüksek belirsizlik koşullarında yeni fikirler ve çözümler bulmayı sağlayan Çevikliktir.

Çevik Yaratmak

Şubat 2001'de oluşturulan “Çevik Manifesto”, önde gelen BT şirketleri tarafından imzalandı ve neredeyse 15 yıl içinde çeviklik tüm iş süreçlerine ve iş alanlarına yayıldı; bu da aslında metodolojinin esnekliğini ve uyarlanabilirliğini vurguluyor.

Agile, çalışanlar arasında etkili bir etkileşim ortamı yaratarak hızlı çözüm arayışına, yeni ürünlerin yaratılmasına ve yeni fikirlerin üretilmesine katkıda bulunur. Çevik takımlar, futbol veya hokey oyuncularını anımsatan çapraz fonksiyonlu takımlardır:

Bir yanda oyun genel, diğer yanda defans oyuncusu, orta saha, forvet ve kaleci var - bu, Agile'ın iş dünyasında ne olduğunu anlamanızı sağlayan iyi bir benzetmedir.

Sonuçta sorumluluğun nasıl dağıtıldığı ve takımı kimin başarıya götürebileceği hemen anlaşılıyor ama öte yandan her oyuncu bir bireydir ve bunun hatırlanması gerekir.

Çevik ekipler birleşiyor

Çevik ekipler, satış departmanı başkanını, bir programcıyı, bir pazarlamacıyı ve bir servis mühendisini birleştirebilir; bunların tümü, esnek yönetim yöntemlerinin kullanımı açısından şirketiniz için belirlediğiniz amaç ve hedeflere bağlıdır.

Sprintler: Çevik zaman yönetimi

Elbette ihtiyaca göre veya belirli bir programa göre atanan kısa sprintlerin planlama toplantıları ve onayları telafi edebileceğini söylemek isterim, ancak bu özellikle başlangıç aşamasında doğru değil. Agile'ın uygulanması oldukça uzun bir süreçtir ve esas olarak çalışanların düşüncelerindeki değişikliklerle ve aynı zamanda sorumluluğa karşı farklı bir tutumun oluşmasıyla ilişkilidir, bunu unutmayın.

Çevik yöntemler, bir kavram veya fikir açısından bir ürün veya hizmette hızlı bir şekilde ayarlamalar yapmanıza olanak tanır, ancak onu tanıtmak bir şey ve onu pratikte uygulamak tamamen farklı bir şeydir, çünkü çoğu durumda ayarlamalar üretim oldukça uzun bir süreçtir.

Yaygın yanılgılardan biri Agile'ın bir ürünü veya iş sürecini tüketicilerin ihtiyaçlarına göre ayarlamak için yaratıldığıdır, ancak bu doğru olmaktan uzaktır.

Ve bunu hesaba katmak ve müşterilerinizin isteklerini körü körüne takip etmemek çok önemlidir. Herhangi bir değişikliğin, ürünlerin hızlı tepki vermesini ve ayarlanmasını gerektirmediğini, ancak bu değişiklikleri yapma ihtiyacının analizini gerektirdiğini unutmayın.

Hangi şirketler Agile kullanıyor?

Çevik yöntemler bilişim şirketlerinde çok popüler: Google, PayPal, Facebook ki bu oldukça mantıklı, çeviklik bilişimden geldiği için Rusya'da Agile alanındaki ilk projeler Sberbank tarafından hayata geçirilmeye başlandı, bu konuda yazılarım var :

Ancak artık hemen hemen her şirket, yüksek belirsizlik koşullarında, kriz diyebileceğimiz, yeni fikirler ve çözümler bulmaya çalışan Çevik yönetim yöntemleriyle ilgileniyor ve bu tür sorunları çözmek için tam anlamıyla çevik yönetim yöntemleri yaratılıyor.

Agile koçu kim bu?

Yakın zamanda Agile koçunun nasıl seçileceğine dair bir makale yazdım, okuyabilirsiniz:

Agile koçunun seçilmesiyle ilgili konuları ayrıntılı olarak açıklayarak Agile'ı uygulama sürecini dışarıdan görmenizi sağlar.

Rus işinde çevik ekip

sen küçük şirketler Agile küçük ekipler için yaratıldığı için Agile'ı uygularken çok büyük bir avantaj: 7-10 kişi Agile ekibi için ideal kompozisyondur.

Elbette Agile kullanan Rus şirketlerinin çoğu BT ile ilgilidir, ancak birçok uzmana göre ve ben de buna katılıyorum, yakın gelecekte durum değişecek ve Agile, büyümeye ve gelişmeye odaklanan hemen hemen tüm şirketler tarafından kullanılacak. Çevik yönetim teknikleri, hantal proje ekiplerini küçük gruplara ayırmayı ve Kısa bir zaman Mevcut projenin kaostan yönetilebilir bir aşamaya geçmesi 4-6 ay.

Sonuç: Çok sayıda ekibiniz var ancak çalışan sayınız artmıyor, personelin maddi olmayan motivasyonu çalışmaya başlıyor ve iş yaparken sorumluluğa karşı tamamen farklı bir tutum ortaya çıkıyor.

Çevik uygulamaların kullanımı şunları sağlar: kısa vadeli yeni fikirler bulun, yeni geliştirin ve mevcut ürünleri düzenleyin ve Agile'ın başarılı bir şekilde uygulanması için şirketin genel yönetim tarzına da yansıyan yeni bir esnek yönetim tarzı gereklidir.

Çevik, komuta ve kontrol yapısı yerine iletişimi kullanarak hedeflere ulaşmaya odaklanarak düşünceyi ve dünya görüşünü değiştirir.

Ama bana göre bu oldukça güçlü bir yanılsama: hiyerarşiden kurtulmak oldukça zordur imkansız olduğu söylenebilir, bu nedenle en iyi çözümÇeviklik ile kişisel yönetim tarzınızı birleştirecek.

Agile'ın şirketinizin verimliliğini anında artırabileceğine inanmak da bir hatadır, her şey iki faktöre bağlıdır:

çalışanlarınızdan
ve iş süreçleriniz,

ve her şirkette benzersizdirler!

Ancak aynı zamanda küçük şirketler için Agile'ın önemli olduğunu da vurgulamak isterim. mükemmel çözüm sonuçlara ulaşmak için, ancak büyük şirketler Hiyerarşi ve bürokrasi oldukça güçlü bir rol oynadığından Çevik'i nasıl düzgün bir şekilde entegre edeceğinizi düşünmeniz gerekir.

Agile'ı uygulamak için 4 önkoşul

Neden Agile'ı uygulamalısınız?

Önkoşul 1. Zamana duyarlı stratejiye odaklanarak ve karmaşık çözümler üreterek üretime yaklaşım şeklinizi değiştirmek istiyorsanız.

Öncül 2. Siz, MVP ürünleri olarak adlandırılan, açıkları kapatmak için minimum uygulanabilir ürünleri piyasaya sürmeye ve geliştirmeye çalışırsınız, ardından biz müşteri geri bildirimlerinin analizine dayanarak gerektiği şekilde iyileştirmeye başlarız.

Bu arada Çin'de hafif sanayi bu prensibe göre gelişti.

Önerme 3. Yeni fikir geliştirme ve yeni çözümleri hayata geçirme hızınızı arttırarak; teslim tarihleri konusunda sorun yaşıyorsanız Agile size kurumsal zaman yönetimini farklı bir formatta düzenleme fırsatı sunacaktır.

Elbette sorunları belirlemek için bir denetim yapmanız gerekir; bu sırada büyük olasılıkla aşağıdaki tipik sorunları tanımlayacaksınız:

Müşteriyi tatmin etme ihtiyacına yönelik düşük tutum, çalışanlar "çabuk yap ve unut" modeline göre çalışırlar.
uzun onay süreci ve yazışmalar ve toplantılar yoluyla aşırı bürokratikleşme.

Öncül 4.İşe karşı tutum değişiyor. Bildiğiniz gibi tutum sonucu belirler ve bu nedenle tutumunuzu değiştirerek “hızlı bir şekilde pilot proje yapın, başlatın ve test edin” stratejisini kullanarak çalışmalarınızı farklı şekilde düzenleyebilir ve planladığınız projelerinizi hayata geçirebilir, geri bildirim alarak şunları yapabilirsiniz: Ürününüzü çalışma sürecinde tam olarak bu prensibe göre geliştirin. Bu ilke, Microsoft tarafından bilgi çözümlerinin yayınlanmasını düzenlemek için kullanılır.

Çevik merkez

Görevleri genellikle yeni çözümlerin geliştirilmesinin yanı sıra yeni fikirlerin araştırılması ve uyarlanmasını da içeren Agile merkezlerinin tipik yapısı aşağıdaki gibidir:

birkaç takım 3-4.
Her ekibin 7 ila 12 çalışanı vardır.
Ayrı ayrı 3-4 kişilik bir koordinasyon departmanı ayırıyoruz.
Doğrudan şirket sahibine veya genel müdüre raporlamak.

Çevik Merkez Nedir?

Çevik bir ekibin özellikleri

Biri ayırt edici özellikleriÇevik ekipler - sorumluluk ana temel performans göstergesi haline gelir.

Agile katılımcılarının aynı odada çalıştıkları ve aslında birbirlerinin çalışmalarını gözlemleyerek etkili bir çalışma ortamı atmosferi yarattığı anlaşılmalıdır.

Agile odalarının sadece sıradan bir ofisin duvarları olmadığı, benzersiz bir fikir, bilgi, proje kaynağı olduğu ve bu nedenle iç tasarımın tüm unsurlarının yaratıcılığa zemin hazırlaması gerektiği anlaşılmalıdır.

Çevik merkezlerin avantajı

Çevik merkezlerin şüphesiz avantajı finansman prosedürünün basitleştirilmesiçünkü sadece paranın neye harcanacağına değil, aynı zamanda bundan kimin sorumlu olduğuna da dair bir anlayış var.

Elbette tüm şirket çalışanlarınızı Agile'a aktaramayacağınızı unutmamalı, tam tersine pilot projelere odaklanmalı ve başarılı yaklaşımları yavaş yavaş tüm organizasyona yaymalı, her iş sürecine uyarlamalısınız. Ve burada basit bir kural geçerlidir:

Yüksek riskler ve büyük mali maliyetlerle ilişkili projeler üzerinde çalışmak "şelale" ilkesini takip etmelidir.

Rekabette bir araç olarak çeviklik

Çoğu zaman sinsi bir durumla karşı karşıya kalırız:

Mevcut ekonomik koşullarda pazarda rekabet edemiyoruz ve bu nedenle farklı davranmamız gerekiyor, böylece Çevik esnek yönetim yöntemleri sorunun cevabını bulmayı mümkün kılıyor nasıl davranmak?

Sonbahar 2016 Sberbank rapor edildi Ö öğle yemeği programlar dönüşüm Sbergil(Sberbank+ Agile), Agile yazılım geliştirme metodolojisini temel alan ve banka tarihinin en önemli olayı olarak konumlanan bir projedir.

Sberbank'ın başkanı German Gref, "Çevik, 175 yıllık gelişimimiz boyunca belki de tarihimizdeki en radikal dönüşümdür" dedi.

Programda önemli bir rol Agile koçları tarafından oynanmaktadır ve aşağıda bu açık pozisyonun soru-cevap modunda bir açıklaması bulunmaktadır.

Çevik koçlar: sorular ve cevaplar

Soru: Lütfen bana, başvuruların kabul edilmesi için son tarihin uzatılmasına veya bir süre sonra gruba koç alımının yenilenmesine güvenebilir miyiz, güvenebilir miyiz?

Başvuruların kabul edilmesi için son tarih 1 hafta uzatıldı (20 Haziran'a kadar). İÇİNDE şu andaÇevik dönüşümün ilk dalgası için çevik koçlardan oluşan bir ekip seçiliyor. İkinci dalga için çevik koçların nasıl seçileceği konusunda henüz bir karar verilmedi.

Soru: Lütfen bana ne zaman bilgi vereceğini söyle Kesin tarihler Adaylarla eğitim ve görüşmelerin zamanlaması yapılıyor mu?

Adaylarla görüşmeler başladı. Seçimin ilk aşamasını (özgeçmişe dayalı olarak) başarıyla geçen yarışmanın her katılımcısı, bireysel bir röportaj daveti alacaktır. Her adayın Banka'nın Çevik Dönüşüm Çalışma Grubunun iki üyesi tarafından mülakata alınması gerekecektir. Eğitim grupları 15 Temmuz'dan sonra oluşturulacak. Çevik dönüşümün ilk dalgasına katılanlara yönelik eğitimler 1 Ağustos 2016'da başlayacak.

Soru: Agile koçunun gelişimi ve kariyer beklentileri nelerdir?

alıyorsun benzersiz fırsat Bugün piyasada en çok talep edilen yetkinliklerden bazılarını geliştirin. Bir ilişkide kariyer gelişimi: Agile'da pozisyon hiyerarşisi yoktur (ast-ast), ancak bir yeterlilikler hiyerarşisi vardır (atanan görevleri çözmede ekibe en faydalı olana daha yüksek değer verilir).

Soru: Agile'ın uygulanması bana PSS'nin uygulanmasını hatırlatıyor. Yoksa temel farklılıklar mı var?

Agile'daki temel fark, ekiplerin son müşteriye teslim edilecek üründen sorumlu olmasıdır. PSS birimleri süreçlerin iyileştirilmesi ve sürekli iyileştirme kültürünün tanıtılmasıyla meşgul olmalı ve diğer birimlerin daha verimli olmasına yardımcı olmalıdır.

Soru: Seçime katıldığınızı amirinize önceden bildirmenizi rica ediyoruz. Ancak yöneticinin onayını almanız gerektiğini belirtmiyorsunuz. Yarışmaya katılmak için onay alınmasına gerek olmadığı, seçim başarılı olursa yöneticinin veto edemeyeceği doğru mu?

Evet her şey doğru. Ancak ayrıldığınız departman için geçiş sürecinin mümkün olduğunca acısız hale getirilmesi gerektiğini anlamalısınız.

Soru: Kaç antrenörün alınması planlanıyor?

İlk aşamada 30 kişinin işe alınması planlanıyor.

Soru: Bu pozisyon için çalışanlar hangi pozisyonlar için değerlendiriliyor?

Derece ve pozisyon için özel bir gereklilik yoktur. Yarışmaya aşağıdaki niteliklere sahip Moskova Teknoloji Bloğu / Sberbank-Teknolojileri Merkez Ofisi / PCP çalışanları katılabilir:

Sonuç elde etmek için bir ekibi birleştirebilme.
İlham verici bir atmosfer yaratırlar ve gelişmeye yardımcı olurlar.
Dinleyip bulabilmek ortak dil farklı insanlarla.
Çatışmaların doğasını anlayın ve bunları nasıl çözeceğinizi bilin.
Değişime liderlik etme ve başarılı projelerde deneyim sahibi olma.
Agile konusunda biraz deneyime sahip (tercihen).
BT bileşeni olan projelere katılmış (arzu edilir).

Soru: Bir Agile koçu kaç takımı denetleyecek?

Bir Agile koçu 3-5 takımı denetleyecektir.

Soru: Agile koçu tam olarak ne yapacak? Bu, eğitim ekipleri veya doğrudan katılımdır. proje aktiviteleri mentor-danışman olarak mı? Koçun sorumlulukları yalnızca Agile'ın uygulanmasıyla mı sınırlı olacak yoksa yeni süreçlerin kurulumu çok daha geniş bir yelpazedeki sorunların çözülmesini mi içerecek?

Çevik Koç pozisyonu idari, denetleyici veya mali otoriteyi içermez. Kolaylaştırma, eğitim, grup dinamiklerini takip etme, birebir görüşmeler ve doğru soruları sorma araçlarının kullanılmasıyla büyük dönüşümler gerçekleştiriliyor.

Agile koçunun temel sorumlulukları ve yetkileri:

1. ekip üyelerinin eğitimi
2. bir ekip kurmak, sonuçları elde etmek için süreçler oluşturmak
3. Sbergile yöntemlerinin (diğer Agile eğitmenleriyle birlikte) sürekli geliştirilmesi ve iyileştirilmesi ve bunların Ekiplerin günlük çalışmalarında uygulanması üzerinde çalışmak
4. Banka içinde bilgi ve deneyim paylaşımına yönelik prosedürlerin geliştirilmesi
5. ekibin verimliliğini ve olgunluğunu artırmasına yardımcı olmak
6. Ekip gelişiminin grup dinamiklerini izleme
7. Bireysel performans konularında ekip üyeleriyle birebir görüşmeler yapılması
8. ekiplerin sorunlarının (ve başarılarının) belirlenmesi, bunların çözümünde yardım
9. Ekip üyelerinin ortak düzenli değerlendirmesine katılmak, iyileştirme fırsatlarını aramak ve bu fırsatları ekiplere iletmek (POCLAC)

Soru: Program yalnızca Moskova'da bulunan banka şubelerinin çalışanları için mi tasarlandı?

İlk aşamada, Moskova lokasyonunda Merkez Ofis ve SBT ve PCP'de çalışan çalışanlardan aday çekme kararı alındı. Bunun temel nedeni, adaylara işlerine dönebilmeleri için üç aylık bir süre tanınmasıdır. iş yeri. Buna göre yönetici adaylarının bu süre zarfında bu pozisyonları boş tutmaları gerekecek. Bölgesel bankalara ilişkin bu tür anlaşmalar henüz mevcut değildir. Ayrıca bu aşamadaki proje bütçesine taşınma maliyetleri dahil değildir.

Soru: Ne tür bir çalışma planlanıyor? Bu tam zamanlı mı yoksa mevcut faaliyetlerle birleştirmek mümkün mü? Bu programdaki eğitimi tamamlayıp mevcut birimde kalmak mümkün mü?

Eğitimin ardından Agile koçları önceki süreçten tamamen ayrılarak çalışma sürelerinin %100'ünü yeni sorumluluklara adayacaklardır. Mevcut faaliyetlerle birleştirme seçeneği beklenmiyor. Eğitim alıp mevcut biriminizde kalmanız mümkün değildir.

Soru: Antrenörler antrenman sırasında nerede bulunacak? Alıştırmadan sonra? İş gezileri mümkün mü?

Eğitim ve sonraki çalışmalar sırasında Agile koçunun daimi konumu Orta Asya'dır (Moskova). İş gezileri sağlanmamaktadır.

Soru: Seçim nasıl gerçekleşecek? Yalnızca gönderilen makaleye ve özgeçmişe mi dayalı olarak yoksa ek aşamalar, kişisel görüşmeler veya başka bir şey olacak mı?

Seçim üç aşamada gerçekleşecek:

Özgeçmişlerin, makalelerin incelenmesi, aday hakkındaki bilgilerin İK veri tabanından incelenmesi
İşverenle röportaj
Deneyimli bir Agile koçu da dahil olmak üzere Agile dönüşüm ekibinin iki üyesiyle röportaj

Soru: Yarışma sonuçları ne zaman açıklanacak?

Yarışmanın sonuçları Temmuz ayının sonunda açıklanacak. Ancak belirli adaylara ilişkin kararlar daha erken alınabilir

Soru: Henüz deneme süremi tamamlamamışsam başvuru yapabilir miyim?

Adayların şartlarını karşılıyorsanız yapabilirsiniz

Soru: Bilgi gerekli midir? İngilizce? Peki hangi seviyede?

Çevrilmemiş çeşitli metinler, sunumlar ve video materyalleri üzerinde çalışmanız gerekeceğinden, Orta düzeyde İngilizce bilgisi memnuniyetle karşılanır.

Soru: Eğitim ne kadar sürecek? Eğitim sırasında mevcut çalışmayla birleştirmek mümkün müdür?

Projenin ilk dalgasında Agile koçlarının eğitimleri 1 Ağustos'ta başlayacak ve yaklaşık iki hafta sürecek modüller halinde gerçekleşecek. Eğitim programı şu anda tamamlanma aşamasındadır. Daha sonra dış pazardan gelen deneyimli çevik koçlarla birlikte pratik yapacaklar. Eğitim sırasında, iş sürecinden %100 dikkatin dağılması gerekli olacaktır. Daha detaylı bilgi eğitim sorunları hakkında yakında ortaya çıkacak.

Soru: Söyle bana, lütfen mümkün mü? bu program Sberbank 500'ün altıncı akışına paralel mi gideceksiniz?

Çevik koç olarak çalışmayı ve Sberbank 500 programı kapsamında eğitimi birleştirmek mümkündür. Çevik koç pozisyonuna geçişin yeni bir uzmanlığa hakim olmayı gerektirdiği ve çok fazla çaba ve zaman gerektireceği dikkate alınmalıdır. Sonuç olarak çevik koç rolünü Sberbank 500 seviye programındaki eğitimle birleştirmek çok zor olabilir.

Soru: Koçluğu geçtikten sonra (geçmeden önce) kalıcı olacak yapısal alt bölüm Agile'a göre? Koç bu yapıda mı çalışacak yoksa eski işyerine mi dönecek?

3 aylık bir test sürecinin ardından çevik koçlar ayrı bir yapısal birime aktarılacak.

Soru:Önceki pozisyonunuza dönebileceğiniz ve Agile'dan önce yaptığınız şeyin aynısını yapabileceğiniz üç aylık dönem ne anlama geliyor? Bu süre ne zamandan itibaren hesaplanır?

Çalışanın herhangi bir nedenle çevik koçluk kariyerine devam edemeyecek olması halinde üç aylık süre verilir. Bu onun kararı olabilir ya da takımın kararı olabilir. Bu rol tamamen yeni olup, işlevlerine ilişkin pek çok konu bugün tam olarak netlik kazanmamıştır. Bu nedenle çalışanın üç ay süreyle önceki pozisyonunda tutulmasına, bu sürenin ardından (gerekirse) herhangi bir olumsuz sonuçla karşılaşmadan önceki görevlerine dönebilmesine karar verildi.

Soru:"Eski iş yerleri Agile koçlarına atanacak" ile birlikte "çalışma sürelerinin %100'ünü yeni sorumluluklara adayacaklar" ne anlama geliyor? Üç ay boyunca koçlar asıl departmanlarına/yönetimlerine atanacak, ancak başka bir yöneticiden görev alırken koçlukla ilgili sorumlulukları mı yerine getirecekler?

Kesinlikle doğru. İlk üç ay boyunca aday bir önceki departmana kayıtlı olacak ancak yeni ekiple birlikte oluşturulacak görevlere göre %100 yeni işlevler gerçekleştirecektir. Ve bir antrenörün çalışmalarının değerlendirilmesi, birlikte çalıştığı ekiplerin değerlendirmesinden etkilenecektir.

Soru:Çevik Koçların alanı üç ay sonra orijinal departmana bağlanacak mı? Asıl departman müdürleri bundan sonra onlarla ilgilenmeye devam edecek mi?

Agile ekipleri ile adayların daha önce çalıştığı departmanlar arasında işlevler arası etkileşim olasılığını göz ardı edemeyiz ancak genel olarak çalışmalar bağımsız olarak yürütülecektir.

Soru: Eğitim ve çalışma sonuçlarına göre çalışanların başka departmanlara/pozisyonlara aktarılması mümkün müdür?

Eğitimin amacı bankanın Agile koçu ihtiyacını karşılamaktır. Üç aylık bir test döneminin ardından çevik koçlar ayrı bir organizasyon birimine aktarılacak. Adayın herhangi bir nedenle üç aylık süre içerisinde eski işyerine dönmesi halinde, başka bir işyerine nakli veya terfisi önceki yöneticinin yetkisi dahilinde olacaktır.

Soru: Agile koçlarının çalışmaları nasıl telafi edilecek? Tazminatla kastedilen tam olarak nedir?

Tazminat, bankada uygulanan maddi ücret koşullarını ifade etmekte olup, SBT ve PCP'de yıl sonuna kadar maddi ücret koşulları korunacaktır. Daha sonra projenin ilk dalgasında geliştirilecek olan Çevik ekipler için bir finansal ödül sistemi kullanılacak.

Soru: 2016 yılı sonuna kadar Agile koçlarının ücretlerinin önceki pozisyonlarındaki şartlara uygun olacağını yazıyorsunuz. Agile koçu olmak için büyük bir arzum var, ancak Bölüm Direktörü ile önceden anlaşarak yakın gelecekte terfi almayı ve daha yüksek bir seviyeye geçmeyi bekliyorum. Agile koçu olmak için seçim sürecini geçersem 2016 sonuna kadar beklediğim terfiyi alamayacağımı doğru anlamış mıyım?

Üç ay boyunca halihazırda çalışmakta olduğunuz departmanın çalışanı olarak kalırsınız. Yöneticiniz bu süre içerisinde notunuzu yükseltmeye karar verirse bunu yapabilir ve teklifini sizinle görüşebilir.

Soru: Agile koçları hangi notlara sahip olacak?

Agile koçlarının derecelendirilmesi sorunu pilot çalışmanın ilk aşamasında çözülecek. Çevik ekiplerdeki derecelendirme sistemi, Banka'da halihazırda yürürlükte olandan farklı olabilir. Geliri koruma görevi, notunuzu korumak değil, yeterliliklerinizi ve becerilerinizi onaylama görevidir. Şimdilik ilk etapta mevcut dereceler aynı kalacak, yani 2016 yılı sonuna kadar Agile koçlarının maaşları eski pozisyonlarındaki şartlara uygun olacak.

Soru:Ücretlendirme şartlarına gelince, iş birimlerinde ücretlendirmenin büyük bir kısmı ikramiye kısmından gelmektedir. 2016 yılı için bu nasıl dikkate alınacak?

Yıl sonuna kadar maddi ücret koşulları korunacaktır. Daha sonra projenin ilk dalgasında geliştirilecek olan çevik ekipler için bir finansal ödül sistemi kullanılacak.

Lissa Adkins

Çevik takımlara koçluk yapmak. Geçiş Sürecindeki Scrum Master'lar, Çevik Koçlar ve Proje Yöneticileri için Kılavuz

Pearson Education'ın (Addison-Wesley Professional) izniyle yayınlanmıştır

Yayının hazırlanmasındaki yardımlarından dolayı Alexey Pimenov ve Anatoly Korotkov tarafından temsil edilen ScrumTrek'e teşekkür ederiz.

Bu kitabın hiçbir bölümü, telif hakkı sahiplerinin yazılı izni olmadan hiçbir şekilde çoğaltılamaz.

İngilizce baskısından yetkili çeviri, Çevik ekiplere koçluk: geçiş dönemindeki scrummaster'lar, Çevik koçlar ve proje yöneticileri için bir arkadaş, 1. baskı, ISBN 978-0-321-63770-4; Adkins, Lyssa; Pearson Education Inc. tarafından Addison-Wesley Professional adıyla yayınlanmıştır.

Her hakkı saklıdır. Bu kitabın hiçbir bölümü, Pearson Education, Inc.'in izni olmadan, fotokopi, kayıt veya herhangi bir bilgi depolama erişim sistemi de dahil olmak üzere, elektronik veya mekanik hiçbir biçimde veya hiçbir yöntemle çoğaltılamaz veya aktarılamaz.

* * *

Mike Cohn'un girişi

Chicago'daki 2008 Scrum Forumu'ndaki heyecan, etkinlikte yeni olan bir konuşmacının etrafında dönüyordu. Pazartesi öğleden sonra “Proje Yöneticisinden Çevik Koçluğa Yolculuk” başlıklı bir oturuma liderlik etti. Ve zaten Salı günü aktif olarak tartışıldı.

Bunun nedeni, şu anda kitabını elinizde tuttuğunuz konuşmacı Lissa Adkins'in çevik koçluk üzerine tutkuyla, beceriyle ve olağanüstü bilgiyle konuşmasını yaparak bu heyecanı yaratmasıdır. Eğitilmiş klasik stil Agile ile tanıştığı dönemde proje yöneticisi ve şirket yöneticisi olan Lissa, nitelikli bir Agile koçu olmak isteyenler için ideal bir mentordur.

Oldukça yetenekli bir çevik antrenörü izlemek bir sihirbaz kadar ilginçtir. Ve ne kadar dikkatli olursanız olun, bunu nasıl yaptığını yine de anlayamazsınız. Bu kitapta Lissa bizi perde arkasına götürüyor ve büyüsünün sırlarını açığa çıkarıyor. Ancak en şaşırtıcı şey, bunun bir el çabukluğu ya da elinizdeki bir kart meselesi olmamasıdır. Bunun yerine, ekibinizin başarıyı artırmasına yardımcı olacak harika teknikleri keşfedeceksiniz. Lissa koçluğun büyüsünü belirli kavramlara ayırıyor. Yalnızca öğretme, koçluk ve danışmanlık arasındaki farkı açıklamakla kalmıyor, aynı zamanda birinden diğerine ne zaman ve nasıl geçileceğini de gösteriyor. Lissa, bir kişiye veya tüm takıma koçluk yapmak arasında seçim yapmanıza ve koçluğun takım üzerinde güçlü bir etki yaratma şansını belirlemenize yardımcı olmaya hazır.

Bizi bir sihirbaz gibi beyaz tavşanların ve siyah şapkaların yanından geçiren Lisa, ekip üyelerinin bir konu hakkında yapıcı bir şekilde konuşmasını sağlamak için özel olarak tasarlanmış sorular kullanarak zor bir sohbete nasıl başlayacağımızı gösteriyor. Bu da kitabın en sevdiğim kısımlarından biri. Yazar paylaşıyor pratik tavsiye işbirliği hakkında. Bu onun ana başarılarından biridir, çünkü bu konuyla ilgili çok sayıda çalışma yalnızca işbirliğinin gerekli olduğunu belirtiyor, ancak bunun nasıl uygulanacağı konusunda sessiz kalıyor. Lissa'nın sunduğu eşit derecede önemli bir araç seti, koçun bilinçli pasiflik gösterme, takımı gözlemleme ve sorunları kendi başına çözmesine izin verme yeteneğidir.

Ancak bazen çevik koçlar başarısız oluyor, bu yüzden Lissa sekiz seçeneği açıklıyor zor durumlar içine girebileceğimiz. Kariyerimin başlangıcında, bir uzman ve "sistemin düğüm noktası" rolünde olduğum için çoğu zaman yanılmıştım.

Bu durumların herhangi bir zarara yol açmadığını dürüstçe söyleyebilirim ama yine de yargılayıcı çalışma tarzıyla mücadele ediyorum.

Belki siz de bazen kendinizi bir “casus”, bir “martı” ya da “kelebek” olarak buluyorsunuz ya da Lissa'nın tarif ettiği gibi başarısızlığa yol açan diğer eylemlerden muzdarip oluyorsunuz. Neyse ki Lissa sekiz başarılı davranış stili sunuyor. Kendinizi nerede bulabileceğinizi öğrenmek için Bölüm 11, “Çevik Koç Başarısızlıkları, İyileşme ve Başarılı Davranışlar”ı okuyun.

Gerçek Çevik Koçlar ve Scrum Master'lar ekiplerinin yapabileceklerinden daha fazlasını başarmasına yardımcı olur. kendi başımıza. Nitelikli bir çevik koç olmak, sihirde ustalaşmaya benzer ve belirli teknikleri öğrenerek başlamanız gerekir. Bu nedenle asıl önemli olan pratiktir. Elbette hangi uygulamayı seçeceğinize karar vermek size kalmış ancak kitap, çevik koçluk ustalarının zanaatlarını nasıl mükemmelleştirdiklerini göstererek doğru yönde başlamanızı sağlayacak.

Mike Cohn“Scrum” kitabının yazarı. Çevik Yazılım Geliştirme"

Giriş: Jim Highsmith

Öncelikle bu harika bir kitap! Çeviklik, gelecekteki çalışmalara yönelik planlar, taslaklar vb. hakkında birçok kitap okuma şansım oldu. iyi fikirler, ancak bu metodolojinin geliştirilmesine önemli bir katkı sağlanmadı. Lissa Adkins'in kitabı farklı.

Agile hakkında yazarken dört sorunun cevabını arıyorum. Kitap yeni fikirleri teşvik ediyor mu? Mevcut olanları organize etmeye yardımcı oluyor mu? Onları genişletiyor mu? İyi yazılmış mı? Örneğin, Kent Beck'in öncü çalışması Extreme Programming, yeni fikirleri bir araya getirdi ve mevcut fikirleri yeniden dağıttı.

Bazıları Agile'ın yeni bir şey olmadığını, ancak Kent'in belirli uygulama ve değerleri bir araya getirmesinin orijinal olduğunu savunuyor. Mike Cohn'un Agile Estimating and Planning adlı eseriyle ilk karşılaştığımda şöyle düşündüm: “Bir kitabın tamamını buna nasıl adayabilirim? Beck ve Fowler bu konuyu Extreme Programming'de ele almadılar mı? dolu? Ancak Mike'ın kitabının mevcut fikirleri genişlettiğini ve onları farklı bir yöne götürdüğünü ve yenilerini eklediğini hemen fark ettim.

Çevik Ekiplere koçluk yapmak, mevcut fikirleri ve uygulamaları organize eden etkili bir platform oluşturur. Ayrıca mevcut fikirler içerisindeki bilginin sınırlarının genişlemesini teşvik eder. Son olarak, pratik fikirler ve ampirik temelli örneklerle çok ilgi çekici bir şekilde yazılmıştır.

Benimkine benzeyen Lissa'nın fikirlerinden biri koçluğun çeşitli rollerle tanımlanmasıdır: öğretmen, akıl hocası, kişi, problem çözücü, çatışma yönlendiricisi, koç, verimliliği artıran.

Rollerin farklılaştırılması koçun çalışmasına derinlik kazandırır. Örneğin, mentorlar bir konuyu - çevik uygulamaları - öğretir ve koçlar ekibi ve bireysel üyelerini kendi konularını öğrenmeye teşvik eder. iç dünya. Lissa'nın koçluk deneyimi kişisel Gelişim bu zenginliği eserine ve kitabına taşıyor. Çevik koç olarak adlandırılan pek çok kişinin, çevik uygulayıcılara eğitim veren mentorlar olduğu ortaya çıktı. Kitap onların üretkenliği artıran etkili koçlar olmalarına yardımcı olacak.

Kendilerini çevik koç, eğitmen, mentor veya kolaylaştırıcı olarak görenler için kitap, gelişmenize yardımcı olacak değerli fikirler, uygulamalar ve ilginç yaklaşımlar sunuyor. Örnek olarak Lissa'nın düşündürücü ifadelerinden birini aktarayım: “Çevik uygulamaların uygulanmasının ötesine geçen bir Scrum Master, ekibin bilinçli ve ilham veren isteğiyle karşılaşır. yüksek performansÇevik koç budur.” 10. Bölümde, Şef Olarak Çevik Koç işbirliği» Lissa, ekip performansını iyileştirmeye yönelik işbirliği ve ortak çalışmayı, değerli sınırları araştırıyor. Bu fikirlerin her biri çevik koçun rolüne derinlik katar.

Bu kitabın ikinci okuyucu kategorisi, çevik bir organizasyonda liderlik pozisyonlarında bulunanlardır (yönetici, ürün sahibi, scrum master, koç, proje yöneticisi veya yineleme yöneticisi). Koçluk bir koçun birincil işi olsa da, tüm liderler bunu yapmak için zaman ayırır. Kendi kendini organize eden ekipler hakkında çok şey yazıldı, ancak gerçekte nasıl ekip olunacağı veya nasıl ekip olunacağı hakkında çok az şey yazıldı. Liderlerin etraflarındakiler üzerinde büyük etkisi vardır; dolayısıyla Lissa'nın kitabı, kendilerinin daha esnek olması nedeniyle kendi kendini organize eden bir ekip olma sürecini kolaylaştırmalarına yardımcı olacaktır.

Son olarak, etkili bir ekip üyesi olmaya çalışan herkes bu okumadan faydalanacaktır. Takım Çalışması Bireysel Bir Beceridir kitabının yazarı Christopher Avery'nin hayranıyım. Şöyle yazıyor: "Takım çalışmasını geliştirmek için kendimi geliştirmeliyim" ve "Proje topluluğumdaki tüm ilişkilerden ben sorumluyum." Bu, takım performansını iyileştirmenin sadece liderin veya koçun değil, aynı zamanda herhangi bir takım üyesinin sorumluluğunda olduğu anlamına gelir. Lissa'nın kitabı herkesin kendi çevik koçu olmasına yardımcı olacak ve kendini geliştirerek takımı geliştirecek. Bölüm 3, "Kendi Öğretmeniniz Olun" hem bireysel ekip üyeleri hem de çevik koçlar için geçerlidir.

Aşağıdaki materyaller ilginizi çekebilir