Виды стратегий развития организации. Типы стратегий развития предприятия

Страница
6

Процесс выбора стратегии состоит из следующих этапов:

Разработки стратегий, позволяющих достичь поставленных целей; при этом желательно предложить и разработать как можно больше альтернативных стратегий;

Доработки стратегий до уровня адекватности целям развития организации и формирования общей стратегии;

Корректировки общей стратегии и разработки отдельных поддерживающих стратегий.

На выбор стратегии влияют многочисленные факторы: ценности, которыми руководствуются в своей деятельности высшие менеджеры организации; характер целей, которые ставит перед собой организация, и данные анализа внешней и внутренней среды. Большое влияние на выбор стратегии оказывает уровень риска, на который может пойти руководство с учетом потенциала организации, ее сильных и слабых сторон, а также опыта реализации прошлых стратегий и фактора времени. Многофакторность выбора стратегий и определяет разработку ряда стратегических альтернатив, из которых осуществляется выбор. Стратегические альтернативы, таким образом, представляют набор различных стратегий, позволяющих достичь стратегические цели при разном влиянии факторов и использованных ресурсов. Многообразные стратегии, которые используют организации, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из которых эффективна при определенных условиях и состоянии внешней и внутренней среды. Понятие базовой конкурентной стратегии характеризует вид конкурентного преимущества и сферу, в которой оно достигается.

В реальном бизнесе выделяют четыре базовые стратегии:

1. Стратегия ограниченного роста. Цели развития данного вида стратегии устанавливаются «от достигнутого» и корректируются в соответствии с изменяющимися условиями. Это самый простой, удобный и наименее рискованный способ действия. Его выбирают организации в сложившихся сферах деятельности со стабильной технологией.

2. Стратегия роста. Характеризуется динамичным уровнем развития с быстро меняющейся технологией. Этой стратегии придерживаются организации, стремящиеся к высоким темпам экономического роста. Такая стратегия включает в себя:

Стратегию концентрированного роста (усиление позиции на рынке, развитие рынка, развитие продукта);

Стратегию интегрированного роста (приобретение собственности; внутреннее расширение);

Стратегию диверсифицированного роста (производство новых продуктов).

3. Стратегия сокращения - целенаправленное и сбалансированное сокращение данного бизнеса в связи с изменениями на рынке, в экономике в целом и т.п. В рамках данной стратегии имеется несколько вариантов: ликвидация, отсечение лишнего, сокращение и переориентация.

4. Комбинированная стратегия - целесообразное сочетание всех рассмотренных выше базовых стратегий. Данной стратегии придерживаются, как правило, крупные организации, функционирующие в нескольких отраслях.

Каждая из выделенных стратегий представляет собой базовую стратегию, которая имеет множество альтернативных вариантов. При выборе стратегии необходимо иметь в виду, что новые стратегии как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу организации. Существует несколько методических подходов к планированию стратегических альтернатив и выбору стратегии: матрица возможностей по товарам/рынкам; матрица Бостонской консультативной группы - метод оценки позиции организации на рынке и др. Однако необходимо помнить, что каждая организация выбирает соответственный путь стратегического развития с учетом своих возможностей и вида деятельности.

Выполнение стратегии.

На данном этапе стратегическое управление смещается в сторону практических мероприятий - распределения работ, ответственности за составление планов, графиков, способов выполнения работ. На этом этапе вносятся изменения в сложившуюся систему ценностей: корректируются организационная структура управления, система принятия решений, должностные инструкции и т.д.

Существует несколько условий успешного выполнения стратегии:

Своевременное и качественное доведение целей, планов и задач до всех работников организации для достижения понимания и вовлечения их в процесс выполнения стратегии;

Выделение необходимых ресурсов;

Проведение необходимых структурных изменений в организации, позволяющих ей адаптироваться к условиям внешней среды.

Проведение изменений в организации создает условия, необходимые для реализации выбранной стратегии. Без стратегических изменений даже самая обоснованная стратегия может оказаться неэффективной.

Контроль и оценка выполнения стратегии.

Процедура контроля обеспечивает обратную связь в процессе реализации стратегии. Основными задачами контроля являются:

Обеспечение своевременной и необходимой информации по выполнению выбранной стратегии;

Установление системы показателей, по которым осуществляется стратегический контроль;

Своевременный анализ отклонений и их причины;

Введение соответствующих корректив при отклонениях в процессе реализации стратегии.

Если проанализировать эволюцию развития стратегического управления, то можно выделить ряд базовых вариантов систем стратегического управления.

1. Система управления на основе контроля за исполнением. Такой тип системы не утратил актуальности и в наши дни.

2. Система управления на основе предвидения изменений. Данный тип системы управления связан с появлением условий, нарушающих нормальный режим функционирования организации. Для того чтобы своевременно нейтрализовать эти условия, используется стратегическое планирование.

3. Система управления на основе гибких экстренных решений. Данный тип системы управления нацелен на внезапные и быстрые изменения в окружающей среде. Для этого проводится ранжирование стратегических задач с учетом этих изменений и управление в условиях стратегических неожиданностей. Практика показывает, что организации используют различные сочетания систем новизны и сложности задач. Такая интеграция позволяет наилучшим образом выявить стратегические преимущества и обеспечить гибкость систем управления по отношению к внешним условиям. Таким образом, стратегическое управление представляет целостную систему действий по созданию гибких организаций, направленных на поиск и реализацию долгосрочных конкурентных преимуществ.

Виды стратегий развития организаций (предприятий)

Деятельность организации по стратегическому управлению связана прежде всего с определением целей и выбором конкретной стратегии развития. Важное значение здесь приобретает анализ окружающей среды, на основе которого организация строит свои взаимоотношения с внешней средой, корректирует поставленные цели, а также свои планы, конкретные программы и проекты развития. Следующим важным направлением деятельности по стратегическому управлению развитием организации является управление внутренними изменениями, что обеспечивает гибкость и адаптивность организации к изменениям внешней среды, о чем более подробно будет сказано ниже. Анализ окружающей среды и возможных изменений позволяют в итоге выработать конкретный путь стратегического развития и разработать необходимые для этого мероприятия. Содержание этапов стратегического развития предприятия (организации) представлено на рис. 5. Для того чтобы стратегическое развитие предприятия (организации) осуществлялось успешно и обеспечивало реализацию поставленных целей, необходимо знать виды стратегий, их сущность и содержание. При этом целесообразно определить критерии, по которым проводится классификация. К таким критериям относятся: уровень управления стратегией и характер поставленных целей.

Под стратегией организации понимают представление управ­ленческого персонала о целях организации и способах их достиже­ния в определенный период существования организации.

Существует несколько классификаций стратегий организаций.

В соответствии с первым подходом в качестве стадий развития организации выступают:

1. Стадия формирования . На данной стадии развития кадро­вая политика организации характеризуется пристальным внимани­ем к набору (преимущественно из внешних источников) и адапта­ции персонала. Большое внимание уделяется вопросам кадрового планирования.

2. Стадия роста . Кадровая политика направлена на рост трудо­вого коллектива, прием новых сотрудников и стимулирование профессионального роста уже работающих, начинает осущест­вляться планирование карьеры преимущественно руководящего состава организации.

3. Стадия стабилизации . Основными направлениями кадровой работы являются обуче­ние и мотивация персонала, планирование карьеры. Набор персо­нала осуществляется эпизодически. Кадровый состав относи­тельно стабилен и усилия организации направле­ны на полное использование спо­собностей работников.

4. Стадия спада. Кадровая политика характеризуется направ­ленностью на сокращение персонала. На первый план выходят аттестация, переобуче­ние, высвобождение работников. Набора новых сотрудников не ведется, адаптации внимания не уделяется.

В зависимости от усилий организации данная стадия может ха­рактеризоваться либо возрождением (тогда для нее будет характер­на кадровая политика стадии формирования), либо ликвидацией (тогда вся кадровая политика сведется к массовому высвобожде­нию персонала).

Согласно другой точке зрения предлагается другая классифи­кация развития организации , более типичная для современных рос­сийских организаций.

1. Стратегия на получение максимально возможной прибы­ли . Может присутствовать в двух случаях:

На этапе первоначального становления организации, когда главная задача владельца состоит в первоначальном накоплении капитала;

Если организация внезапно попадает в кризисную ситуацию.

Перед фирмой встает задача пережить кризис, продержаться определенное время (от полугода до полутора лет), пока ситуация не нормализуется. Главное в стратегии управления персоналом в таком случае - экономия на всех затра­тах, связанных с данным ресурсом, - найме, обучении, оплате труда.

Работниками в таких организациях, как правило, не дорожат, характерен высокий оборот кадров и сугубо экономичная политика найма - только взамен уволившихся работников или при значительном расширении объема работ.

Организация труда в таких фирмах преимущественно индиви­дуальная, преобладает разделение труда и административный контроль. В качестве стимулирования труда широко используются наказания. Внимания к социально-бытовым проблемам работников не уделяется.

Все вопросы управления персоналом решает только высшее руко­водство фирмы.

2. Стратегия на максимальное удовлетворение потребно­стей постоянных клиентов . Может быть основой долговременной стратегии организации, если речь идет о профильном для нее биз­несе и если ее круг клиентов ограничен. В таких организациях работник - активный коммуникатор, понимающий и умеющий во­площать в своей работе принцип «клиент превыше всего!». Соот­ветственно при найме предъявляются высокие требования к обра­зованию, внешним данным и коммуникабельности кандидата. В организации труда превалирует закрепление работников по ви­дам (группам) клиентов. В системе контроля нередко преобла­дают письменные отчеты. Режим работы - относительно свобод­ный. Обучение персонала концентрируется на исследовании рынка, работе с клиентами и особенностях предлагаемых товаров (услуг).

Ши­роко используются денежные стимулы и гибкий график работы. Наказания в таких организациях не эффективны, но на практике используются достаточно широко. Внимание к социальным про­блемам работников ограничено.

3. Стратегия организации - дело . Характерна для фирм, дей­ствующих в тех секторах рынка, где потребительский спрос устой­чиво высокий (продукты питания, транспорт), а также для стабиль­но функционирующих организаций, основной задачей которых является предоставление качественных товаров населению.

Работники восприни­маются как профессионалы по своей специальности в данной сфере бизнеса. При найме предпочтение отдается кандидатам, уже имеющим опыт работы в данной отрасли, часто осуществляется по личным и отраслевым связям.

Для фирмы характерны преобладание командной организации работы и приоритет общих, качественных показателей деятельно­сти. Проявление активности работников ожидается (и стимулиру­ется) в рамках их обязанностей, как максимум - в масштабе под­разделения. Контроль за деятельностью персонала чаще всего представлен в виде регулярных отчетов.

Стимулируется обучение, профессиональный рост специалистов и руководителей всех рангов. Высокая оплата труда. Значительно чаще, чем в других фирмах, используются организационные формы стимулирования и реже - наказания. Информация о деятельности предприятия открыта для всего персонала.

4. Стратегия - работник . Характерна для организаций, имею­щих свою историю, стабильный коллектив, организация представляется единой семьей. Работник - полноценная личность, партнер, главный источник эффективной деятельности организа­ции.

В процедурах отбора широко используются различные психологи­ческие методики, предпочтение отдается внутри­фирменному найму.

Такие фирмы обычно отличает гибкая организация труда, что предполагает слабую определенность функциональных обязанно­стей, взаимодополняемость работников, развитые неформальные отношения. Обучение поддерживаются у всех групп персонала.

В структуре трудовой мотивации в равной степени представле­ны профессиональный, патриотический и хозяйственный типы. Большое внимание уделяется социально-бытовым вопросам сотрудников. Хорошая информированность работников.

5. Стратегия развития . Может быть как центральным компо­нентом миссии организации, занимающейся инновационной деятельностью, так и преобладающим компонентом для любой организации на определенной стадии ее существования.

Доминирует отношение к работнику как к основному источни­ку и средству развития, стимулируется его инно­вационная активность. Преобладает командная форма организации работы с развитой взаимозаменяемостью сотрудников и коллек­тивным обсуждением результатов работы. Функция управления персоналом централизована под руководством одного из высших управляющих.

6. Стратегия ориентации на территорию . Характерна для ор­ганизаций, находящихся в прямой зависимости от территорий, на которых они осуществляют свою деятельность (например, добыча полезных ископаемых).

Опора делается на связи с территори­ей во всех аспектах работы: преимущественный найм людей, живущих на данной территории или хорошо знакомых с ней. Хо­рошо поставлено первичное (для работников, не имеющих профес­сиональной подготовки) и вводное (после приема на работу) обу­чение, развито переобучение. Но повышению квали­фикации внимания не уделяется.

В структуре трудовой мотивации преобладают патриотический и хозяйственный типы. Социально-бытовая сфера играет существенную роль и используется на паритетных началах с территорией. В коммуникативном отношении организация достаточно открыта для персонала; в системе информирования и обратной связи повышенное внимание уделяется территориаль­ным аспектам деятельности организации. Ввиду особого значения для организации взаимоотношений с местной властью функция управления персоналом осуществляется лично первым руководи­телем или членом дирекции, ответственным за связи с обществен­ностью.

Стратегия управ­ления персоналом

Кадровая политика предусматривает в первую очередь форми­рование стратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию деятельности организации. Стратегия управ­ления персоналом предполагает:

Определение целей управления персоналом - при при­нятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены экономические аспекты организации и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.);

Формирование идеологии и принципов кадровой работы - идеология кадровой работы оформляется в виде документа (как набора этических норм, не подлежащих нару­шению в работе с кадрами) и реализуется повседневно руководителями структурных подразделений организации.

Определение условий для обеспечения баланса между эко­номической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в организации.

Выделяюттри концепции стратегии кад­ровой политики.

1) Стратегия управления персоналом определяется стратеги­ей организации. Управление персоналом выполняет обслужи­вающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для организа­ции персонала.

2) Стратегия управления персоналом является центральной самостоятельной функцией. Занятые в организации работники рассматриваются как самостоятельные ресурсы, при помощи которых, в зависимости от их качества и способностей, можно решать различные задачи, возникающие в условиях рыночной экономики. В данном случае стратегия кадровой политики зави­сит от имеющихся или потенциальных кадровых ресурсов.

3) Синтез двух предыдущих. Стратегия организации сопоставляется с имеющимися и по­тенциальными кадровыми ресурсами, определяется соответст­вие направлениям стратегии кадровой политики. В результате такого сопоставления может быть изменена стратегия всей ор­ганизации либо - кадровая политика.

Стратегия управления персоналом - это разработанное руко­водством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосроч­ных целей по созданию высокопрофессионального, ответствен­ного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.

Основными чертами стратегии управления персоналом яв­ляются:

Долгосрочный характер, что объясняется нацеленно­стью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или ее отдельных элементов, такие измене­ния требуют длительного времени;

Связь со стратегией организации в целом, учет многочис­ленных факторов внешней и внутренней среды,

Стратегия управления персоналом как функциональная стратегия может разрабатываться на двух уровнях:

1. для организации в целом в соответствии с ее общей стра­тегией - как функциональная стратегия на корпоративном, общеорганизационном уровне;

2. для отдельных сфер деятельности (бизнеса) многопрофиль­ной компании – как функциональная стратегия каждой сферы бизнеса, соответствующая целям этой сферы.

Составляющими частями стратегии управления персоналом являются:

Условия и охрана труда, техника безопасности персонала;

Формы и методы регулирования трудовых отношений;

Методы разрешения производственных и социальных кон­фликтов;

Установление норм и принципов этических взаимоотно­шений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;

Политика занятости в организации, включающая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, уста­новление режима работы и отдыха;

Профориентация и адаптация персонала;

Совершенствование методов прогнозирования и планиро­вания потребности в персонале на основе изучения новых тре­бований к работникам и рабочим местам;

Разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;

Новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттеста­ции персонала;

Совершенствование механизма управления трудовой моти­вацией персонала;

Разработка новых систем и форм оплаты труда, материаль­ного и нематериального стимулирования работников;

Совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии и др.

В каждом конкретном случае стратегия управления персона­лом может охватывать отдельные ее составляю­щие в зави­симости от целей и стратегии организации, целей и стратегии управления персоналом.

Стратегия управления персоналом мо­жет быть как подчиненной по отношению к стратегии органи­зации в целом, так и совмещенной с ней, представляющей еди­ное целое.

Разработка стратегии управления персоналом осуществля­ется на основе глубокого систематического анализа факторов внешней и внутренней среды.

Среда	Факторы
Внешняя среда: макросреда	Факторы международного характера (военная напряженность, научная актив­ность и т.п.). Политические факторы (политическая стабильность, активность обществен­ных и профсоюзных движений, криминальная ситуация в стране). Экономические факторы (тенденции изменения экономических связей, среднегодовые темпы инфляции, структура распределения доходов населе­ния, налоговые показатели). Социально-демографические факторы (продолжительность жизни населения, жизненный уровень, рождаемость и смертность, детская смертность в процентах от рождаемости, структура населения по показателям, миграция и др.). Правовые (регулирование в сфере труда и социального обеспечения). Экологические. Природно-климатические. Научно-технические. Культурные
непосредственное окружение	Местный рынок труда, его структура и динамика. Кадровая политика конкурентов. Рыночная инфраструктура (степень удовлетворения потребностей организации в ресурсах и состояние рыночных структур). Мониторинг окружающей среды (качество внешней среды). Здравоохранение (фондовооруженность, квалификация и т.п.). Наука и образование (уровень образования населения, новизна научных разработок и т.п.). Культура (степень удовлетворения потребностей населения в культурных и т.п. объектах). Торговля. Общественное питание. Транспорт и связь. Пригородное и сельское хозяйство. Строительство и жилищно-коммунальное хозяйство. Бытовое обеспечение
Внутренняя среда	Принципы, методы, стиль управления. Кадровый потенциал организации. Структура персонала. Текучесть кадров и абсентеизм. Уровень ротации персонала. Структура знаний и навыков персонала. Загруженность работников. Производительность труда. Меры социальной защиты. Финансы организации. Уровень организации производства и труда. Перспективы развития техники и технологии в организации. Организационная культура. Уровень развития системы управления персоналом и др.

В результате анализа внешней и внутренней среды выявляются сильные и слабые сто­роны организации в области управления персоналом, а также возможности, которыми она располагает, и угрозы, которых следует избегать.

Выявление сильных и слабых сторон отражает самооценку организации и позволяет ей сравнить себя с основными конкурентами на рынке труда и, возможно, на рынке сбыта. Оценку можно провести по отдельным показателям и функциям управ­ления персоналом с помощью так называемого конкурентного профиля. Оценка отдельных показателей проводится методом сравнительного анализа, а функций управления - экспертным методом.

Сильные и слабые стороны организации в области персона­ла в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют ус­ловия успешного существования организации.

Для решения этой задачи используются такие известные в стратегическом управлении методы и приемы, как метод SWOT, матрицы возможностей, угроз, составление профиля среды и др. (от англ. SWOT: «сила» (strength), «слабость» (weakness), «воз­можности» (opportunities), «угрозы» (threats)).

После составления конкретного списка слабых и сильных сторон организации в области персонала, а также угроз и воз­можностей, следует этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, предло­женная Томпсоном и Стриклендом. Слева выделяются два блока: сильные и слабые стороны, в которые соответствен­но вписываются все выявленные в ходе предварительного ана­лиза стороны управления персоналом организации. В верхней части матрицы также выделены два блока, в которые вписаны возможности и угрозы в области управления персоналом, важ­ные для конкретной организации. На пересечении этих блоков образуются четыре поля:

поле I - сильные стороны и угрозы;

поле II - сильные стороны и возможности;

поле III - слабые стороны и возможности;

поле IV - слабые стороны и угрозы.

Задача специалиста службы управления персоналом заклю­чается в том, чтобы с помощью этих полей рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те из них, которые должны быть учтены при разработке стратегии управления пер­соналом.

В частности, для тех пар, которые были выбраны с поля II, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон управления персоналом организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые имеются во внеш­ней среде. Для пар с поля I стратегия должна предполагать ис­пользование сильных сторон организации в области персонала для устранения угроз из внешней среды. Для тех пар, которые оказались на поле III, стратегия в области персонала должна быть построена так, чтобы за счет появившихся возможностей во внешней среде попытаться преодолеть имеющиеся в области персонала слабости. И для пар, находящихся в поле IV, страте­гия управления персоналом должна быть такой, которая бы по­зволила организации избавиться от слабых сторон в области персонала и попытаться предотвратить нависшую над ней угро­зу, исходящую из внешней среды.

Так, если персонал организации отличается высоким уров­нем квалификации и наличием инновационного потенциала и в то же время в масштабах района, города, ухудшается система социального обеспечения (поле I), стратегия управления персо­налом должна быть направлена на изыскание дополнительных финансовых и иных источников и принятие мер по сохранению и развитию социальной инфраструктуры данной организации, усилению и расширению видов социальной помощи и поддерж­ки своих работников с тем, чтобы сохранить их численность и потенциал, избежать оттока специалистов в другие районы и ре­гионы.

Таким образом, стратегия управления персоналом может ох­ватывать различные аспекты управления персоналом организа­ции: совершенствование структуры персонала (по возрасту, ка­тегориям, профессии, квалификации и т.д.); оптимизацию численности персонала с учетом его динамики; повышение эф­фективности затрат на персонал, включающих оплату труда, вознаграждения, затраты на обучение и другие денежные расхо­ды; развитие персонала (адаптацию, обучение, служебное про­движение); меры социальной защиты, гарантий, социального обеспечения (пенсионное, медицинское, социальное страхова­ние, социальные компенсации, социально-культурное и быто­вое обеспечение и др.); развитие организационной культуры (норм, традиций, правил поведения в коллективе и т.п.); совер­шенствование системы управления персоналом организации (состава и содержания функций, оргструктуры, кадрового, ин­формационного обеспечения и др.) и т.д.

В целом выбор стратегии основывается на сильных сторонах и разработке мероприятий, усиливающих возможности организации в конкурентной среде за счет преимуществ в сфере персонала.

Условно организационные стратегии могут быть разделены на две группы : стратегии функционирования; стратегии развития. Стратегии функционирования полностью связаны с поведением фирмы на рынке. По мнению американского исследователя Потера можно выделить три основных их варианта: лидерства в низких издержках, дифференциации, и фокусирования.

Стратегия лидерства в низких издержках встречается чаще всего. Она ориентирует организацию на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных затратах, образующейся в результате максимизации объемов продаж, отказа от дорогостоящих программ и проектов и завоевания на основе снижения цен новых рынков. Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации организацией усилий в нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими за счет уникальности в том или ином аспекте. Вариантов такой стратегии на практике существует бесконечное множество. Дифференциация специфична для каждой отрасли и может касаться разнообразия продукции, ее качества, дополнительных услуг, условий производства. Она обычно связана со значительными затратами, и будет успешной только в том случае, если прибыль их покроет, поэтому предыдущая стратегия полностью не отбрасывается. Стратегия фокусирования основывается на выборе какого-то из сегментов отраслевого рынка и достижении на нем безусловных конкурентных преимуществ путем реализации одним из двух описанных выше способов. Однако эти преимущества можно потерять вследствие высоких затрат, недостаточной дифференциации деятельности или продукта, а также проникновения в этот сегмент конкурентов. Если стратегия функционирования в первую очередь связана с деятельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентные преимущества. В настоящее время принято говорить о четырех видах этой стратегии : роста, умеренного роста, сокращения и комбинированной.

Стратегия роста присуща прежде всего молодым организациям независимо от сферы деятельности, стремящимся в кратчайшие сроки занять лидирующие позиции, либо тем, кто находится на «острие» научно-технического прогресса. Им свойственны постоянные и высокие темпы увеличения масштабов деятельности, измеряемые десятками процентов в год. Эта стратегия обеспечивает наращивание конкурентных преимуществ фирмы и ее подразделений за счет активного внедрения на ноше рынки, диверсификации производственной деятельности, осуществления постоянных нововведений. Стратегия умеренного роста (внутреннего и внешнего) присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах, например в автомобилестроении. Здесь имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но замедленными темпами - в несколько процентов в год. Необходимость следовать стратегии сокращения масштабов деятельности или дезинвестирования, возникает в периоды перестройки организации, когда нужно произвести ее «санацию», избавиться от всего устаревшего. Она имеет цель обеспечить конкурентные преимущества на стагнирующих рынках для фирм и их подразделений, продукция которых обладает невысокой конкурентоспособностью. В рамках стратегии сокращения происходит ликвидация части организации или отсечение лишних подразделений и уход из неперспективных рыночных сегментов. Но чаще всего на практике имеет место комбинированная или селективная стратегия, включающая в себя в том или ином соотношении элементы предыдущих. В ее рамках одни подразделения или рыночные сегменты организации развиваются быстро; другие - умеренно; третьи - стабилизируются; четвертые - сокращают масштабы своей деятельности. В итоге, в зависимости от конкретного сочетания данных подходов, будет иметь место общий рост, общая стабилизация или общее сокращение потенциала и масштабов деятельности. Такая стратегия в наибольшей степени соответствует реальному многообразию жизнедеятельности организаций.

Стратегии могут различаться также по своему характеру . В этом отношении можно выделить три вида стратегий : наступательную, наступательно-оборонительную (стратегию стабилизации) и оборонительную (стратегию выживания). Наступательная стратегия чаще всего реализуется через процессы диверсификации производства, его кооперации иди интенсификации рынка.

Наступательная стратегия сложна в реализации, связана с риском и оправдана лишь при точном выборе ниши, что позволяет совершить прорыв в узкой сфере, преодолев барьер высоких расходов и в течение 2-3 лет удерживать лидирующие позиции. Наступательно-оборонительная стратегия реализуется в условиях перестройки деятельности организации, когда необходимо исправлять ее пошатнувшееся положение. Здесь осуществляется маневр ресурсами путем ухода из неперспективных, неприбыльных сфер, продажи непрофильных предприятий и одновременно модернизации и расширения существующего производства, совершенствования выпускаемой продукции и услуг. В основном она финансируются за счет средств, полученных от экономии, рационализации и т.п.

В условиях оборонительной стратегии имеет место перестройка всех сфер деятельности организации на основе жесткой централизации управления ею. Обычно наступательный характер имеют стратегии роста и умеренного роста; наступательно-оборонительный - комбинированная стратегия; чисто оборонительный - стратегия сокращения деятельности. Стратегия - это путь, следуя по которому, фирма может достигнуть своих целей.

Рентабельность продукции. Рентабельность продукции (рентабельность производственной деятельности) может быть выражена формулой:

Рентабельность продаж. Одним из наиболее распространенных показателей рентабельности является рентабельность продаж. Этот показатель определяется по такой формуле:

10. Экономический рост и его типы. Показатели экономического роста

11. Процесс разработки и реализации стратегии предприятия

12. Принципы и этапы проведения аудиторской проверки

1. Оценка потребностей клиента, формирование групп по проведению аудита и определение ее задания

2. Совещание по планированию проекта аудиторской проверки

3. Получение представления о конъюнктуре рынка, деловой среде и т.Д.

4. Оценка существенных процедур внутреннего контроля

5. Оценка риска

6. Существенные и общие аудиторские процедуры

7. Создание сводного отчета по аудиту (проведение анализа достоинств и недостатков экономического субъекта, возможностей и рисков)

8. Проведение заключительного совещания

9. Оценка результатов работы и разработка плана усовершенствований

13. Рынок монополистической конкуренции. Краткосрочное и долговременное равновесие фирмы при монополистической конкуренции. Монополистическая конкуренция и экономическая эффективность

14. Основные виды стратегий развития предприятия

15. Оценка стоимости бизнеса: доходный метод

16. Безработица и ее виды. Естественный уровень безработицы. Кривая Филлипса. Регулирование рынка труда

17. Государственная политика в области внешней торговли

18. Фондовая биржа. Виды операций на рынке ценных бумаг

19. Анализ максимизации прибыли конкурентной фирмы в краткосрочном периоде

20. Стратегический анализ: цели и принципы

21. Государственные финансы. Цели и инструменты бюджетно-налоговой политики

22. Экономические концепции институционализма. Неоинституционализм

23. Функция организации: разделение труда и департаментализация, координация

24. Оценка финансовой устойчивости предприятия

25. Дискреционная и недискреционная фискальная политика. Мультипликатор сбалансированного бюджета. Налоговый мультипликатор

26. Субъективные факторы управленческого решения

7.2. Ошибки фильтрации вариантов

27. Оценка стоимости бизнеса: основные методы

28. Влияние изменений цен и дохода на выбор потребителя. Построение кривой спроса на основе кривых «цена-потребление». Кривые Энгеля

29. Функция контроля: правила и принципы, процесс осуществления. Основные классификации контроля

30. Графический анализ рынка ценных бумаг: линии поддержки и сопротивления, квалификаторы прорыва, метод медианы Эндрюса, фигуры цен

31. Производственная функция, ее свойства. Изокванта. Предельная норма технологического замещения. Изокоста. Оптимизация производственного выбора

32. Себестоимость продукции. Классификация и учёт затрат по их видам. Методы Absorption Costing и Direct Costing

33. Кредит и его виды. Элементы кредитной сделки. Классификация кредитных операций. Лизинг. Факторинг

34. Закономерности возникновения денег. Функции денег. Эволюция денежных систем

35. Основные виды организационных структур

36. Стоимость и целевая структура капитала компании

37. Бюджетные ограничения. Влияние изменений дохода и изменений цен на бюджетные возможности потребителя. Рациональный потребительский выбор. Угловое решение задачи потребительского выбора

38. Основные виды стратегий развития предприятия

39. Банковская система России. Банки, их виды. Функции и операции банков

41. Портфельный анализ. Матрица Бостонской консалтинговой группы

42. Налоговая система Российской Федерации. Виды налогов

44. Анализ потребительского рынка. Сегментация и отбор целевых сегментов рынка

45. Метод camp и линия sml

46. Ценовая эластичность предложения. Долговременная и кратковременная эластичность предложения

47. Принципы и сущность антикризисного управления организацией

48. Инструменты технического анализа: трендоследящие индикаторы, осцилляторы, характеристические индикаторы

49. Перекрестная эластичность спроса. Эластичность спроса по доходу. Нормальные и некачественные товары

50. Характеристика и классификация управленческих решений. Субъективные факторы управленческого решения

7.2. Ошибки фильтрации вариантов

51. Методы управления рисками

52. Эластичность спроса по цене и кривая рыночного спроса. Точечная и дуговая эластичность спроса. Факторы, влияющие на ценовую эластичность спроса

53. Роль стандартизации, унификации и нормирования в современном менеджменте качества

54. Классификация финансовых рисков

55. Экономический рост и его типы. Показатели экономического роста

56. Управление каналами распределения товаров

57. Валютный рынок: спот-рынок, форвардный рынок

58. Модель is-lm

59. Сравнительная характеристика средств стимулирования спроса

60. Модель Дюпона

61. Модель Манделла-Флеминга (плавающий и фиксированный курс): доход - обменный курс, доход - ставка процента

62. Алгоритм процесса принятия управленческого решения

63. Анализ ликвидности баланса предприятия

64. Модель is-lм-вр. Влияние монетарной и фискальной политики на условия равновесия в модели is-lм-вр при фиксированном курсе

65. Логистическая система управления запасами

65.1. Условия равновесия в модели is-lм-вр при плавающем курсе. Анализ влияния монетарной политики на условия равновесия в модели is-lm-вр при плавающем курсе

66. Процедуры антикризисного управления

67. Ценовая политика фирмы на разных типах рынка

1. Чистая конкуренция:

2. Монополистическая конкуренция:

3. Олигополистическая конкуренция:

4. Чистая монополия:

66.1. Уравнение вр. График вр, его сдвиги. Наклон линии вр

67.1. Организация разработки управленческого решения

68. Аудиторские доказательства: понятие, виды, методы получения

69. Модель экономического роста Солоу. Уровень капиталовооруженности и «золотое правило»

70. Организация выполнения управленческого решения. Контроль реализации управленческого решения

71. Методы определения базовой цены

Методы определения базовых цен

72. Инфляция и ее виды. Индексы цен. Антиинфляционные меры в экономической политике государства

73. Особенности инновационного менеджмента и рынка объектов интеллектуальной собственности

75. Краткосрочная модель is-lм-вр. Высокая, низкая и идеальная мобильность капитала

76. Понятие и сущность организации. Жизненный цикл организации

1 Вариант

2 Вариант

77. Анализ безубыточности. Критический объем производства

78. Современные теории потребления (Модильяни, Фишер, Фридмен)

79. Оценка эффективности организации. Основные подходы к оценке организационной эффективности

80. Паритет ставки процента. Графический анализ

81. Цикличность экономического развития. Виды циклов

83. Валютные свопы. Техника фиксирования валютной прибыли

84. Рынок: сущность, функции, виды

85. Государственные финансы. Цели и инструменты бюджетно-налоговой политики

86. Показатели деловой активности предприятия

87. Совокупный спрос и совокупное предложение в краткосрочном и долгосрочном периодах

88. Принципы управленческого учета

89. Американская концепция эффекта финансового рычага

90. Рынок совершенной конкуренции. Спрос на продукцию конкурентной фирмы. Валовой, средний, предельный доход. Экономическая прибыль

91. Методы исследования систем управления

92. Западноевропейская концепции эффекта финансового рычага

93. Монополия и рыночная власть, ее измерение. Максимизация прибыли фирмой-монополистом в краткосрочном периоде. Ценовая дискриминация на рынках

94. Управление деловой карьерой персонала

95. Управление банковскими рисками: классификация и методы снижения

96. Экономические и бухгалтерские издержки. Безвозвратные издержки. Издержки производства в краткосрочном и долгосрочном периодах

97. Управление конфликтами. Поведение в конфликтных ситуациях. Методы разрешения конфликтов

В структуре конфликта выделяют:

98. Измерение риска. Классификация корпоративных информационных систем

97.1. Недостатки рыночных систем. Необходимость государственного регулирования рыночной экономики

98.1. Функция мотивации. Сравнительный анализ различных теорий мотивации

99. Методы анализа инвестиционных проектов

100. Производственный выбор в краткосрочном и долгосрочном периодах. Совокупный, средний, предельный продукт переменного фактора. Эффект масштаба производства

101. Функции маркетинга на предприятии

102. Управление дебиторской задолженностью предприятия

103. Равновесие на денежном рынке. Спрос на деньги, факторы его определяющие. Предложение денег

104. Конкурентоспособность товара

105. Классификация финансовых рисков

106. БюджетныЙ дефицит, способы его финансирования. Управление государственным Долгом

108. Бизнес-план и структура. Информация, необходимая для составления бизнес-плана, и порядок его разработки

109. Внутренний государственный долг: традиционный подход и точка зрения р. Барро

110. Международная конкурентоспособность: концепции и современные тенденции

111. Информационная база финансового анализа

112. Факторы, влияющие на счет движения капитала и на чистый экспорт

113. Роль стандартизации, унификации и нормирования в современном менеджменте качества

114. Анализ качества прибыли

115. Основные этапы развития экономических знаний. Меркантилизм, физиократы, классическая политическая экономия

116. Логистическая система управления запасами

117. Управление денежными средствами на предприятии. Модель в. Баумоля

118. Проблема внешних эффектов. Теорема Коуза - Стиглица

119. Процесс разработки и реализации стратегии предприятия

120. Биржевая торговля: формы организации, правила биржевой торговли, процедура листинга и делистинга, биржевые индексы

38. Основные виды стратегий развития предприятия

Наиболее распространенные, апробированные практикой виды стратегий фирм отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт-рынок; отрасль; положение фирмы внутри отрасли; технология. Каждый из элементов может находиться в одном из двух состояний – существующем или новом. Например, в отношении продукта это может быть решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.

Стратегии роста

Стратегии концентрированного роста

В эту группу попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются:

1. Стратегия усиления позиций на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами.

2. Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта. Эта стратегия имеет целью рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки.

Здесь также имеется ряд альтернатив:

Новые сегменты: адресоваться к новым сегментам на том же региональном рынке, например, предложив товар промышленного назначения потребительскому рынку, изменив позиционирование товара, продавать его другой группе покупателей, предложив товар в другом секторе промышленности;

Новые каналы сбыта: ввести товар в другую сеть, заметно отличающуюся от имеющихся, например, сбывая напитки в местах работы, продавая мебель, сетям отелей, используя каналы нулевого уровня, создавая сеть франшиз в дополнение к имеющейся сбытовой сети;

Территориальная экспансия: внедриться в другие регионы страны или в другие страны, например, поставляя товары на другие рынки через местных агентов или торговые фирмы, создавая сбытовую сеть из эксклюзивных дистрибьюторов, приобретая иностранную фирму, действующую в том же секторе.

Стратегии развития рынков опираются в основном на систему сбыта и агрессивную политику в области маркетинга; стратегия развития продукта предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на рынке, освоенном фирмой. Она направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, ориентированных на рынки, где действует фирма. Имеются следующие возможности:

Добавление характеристик: увеличить число функций или характеристик товара и за счет этого расширить рынок;

Разработка новых моделей или варианты товара с различным уровнем качества;

Обновление однородной группы товаров: восстановить конкурентоспособность устаревших товаров путем их замены на товары улучшенные функционально или технологически;

Улучшение качества: улучшить выполнение товаром своих функций;

Расширение гаммы товаров: дополнить или расширить существующую гамму товаров, используя внешние средства;

Рационализация ассортимента товаров: модифицировать гамму товаров, чтобы снизить издержки производства или сбыта.

Главным инструментом данной группы стратегий роста является товарная политика и анализ сегментации.

Стратегии интегрированного роста

К этой группе эталонных стратегий относятся стратегии бизнеса, связанные с расширением фирмы путем добавления новых структур. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может реализовать стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

1. Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебаний цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов. Данная стратегия используется для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения.

2. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно: системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден, когда посреднические услуги расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы. Мотивацией в этом случае является обеспечение контроля над выходными каналами. В некоторых случаях интеграция «вперед» осуществляется просто для того, чтобы лучше знать пользователей своей продукции. В этом случае фирма создает филиал, в задачу которого входит понимание проблем клиентов с целью более полного удовлетворения их потребностей.

Стратегии диверсифицированного роста

Эта группа стратегий бизнеса реализуется в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Основные стратегии диверсифицированного роста.

1. Стратегия концентрической диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе, т.е. действующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии, либо в других сильных сторонах функционирования фирмы.

При реализации этой стратегии фирма выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой она действовала, и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в плане технологическом и/или коммерческом. Цель состоит в том, чтобы добиться эффекта синергии и расширить потенциальный рынок фирмы.

2. Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей развития фирмы на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически несвязанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок.

Поскольку новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.

3. Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, особенно менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Стратегии целенаправленного сокращения

Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Существуют четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

1. Стратегия ликвидации – предельный случаи стратегии сокращения, осуществляемый тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес.

2. Стратегия «сбора урожая»– отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе и применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода.

3. Стратегия сокращения – фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо для начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов.

4. Стратегия сокращения расходов – достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Таким образом, реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма, иногда увольнением персонала, с прекращением производства прибыльных товаров и закрытием убыточных мощностей.

В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. В этом случае говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Формирование хозяйственной стратегии в общем виде можно определить как процесс разработки целей развития и функционирования предприятия на определенный период времени, а также способов использования средств для достижения поставленной цели.

Выбор хозяйственной стратегии зависит от множества условий: форм конкурентной борьбы и степени ее жесткости, темпов и характера инфляции, экономической политики правительства, сравнительных преимуществ на мировом рынке и иных так называемых внешних факторов, а также внутренних факторов, связанных с возможностями самого предприятия, т.е. его производственными и .

Процесс формирования хозяйственной стратегии предприятия включает:

• формирование общей, базисной стратегии;
• формирование конкурентной стратегии;
• определение функциональных стратегий.

Виды стратегий предприятия

Базисная стратегия — стратегия, формирующаяся в зависимости от изменений внешней и внутренней среды; представляет собой общую концепцию поведения фирмы на данном этапе ее функционирования.

Стратегии роста — стратегии, предполагающие увеличение размеров фирмы и требующие достаточных ресурсов.

Стратегии стабильности - сосредоточение на существующих направлениях и их поддержка.

Стратегии выживания - попытка приспособления к существующим рыночным условиям и отказ от прежних методов хозяйствования.

Стратегии сокращения - стратегии, применяемые в тех случаях, когда существование фирмы находится под угрозой.

Оборонительные стратегии - стратегии, отражающие реакцию фирмы на действия конкурентов и косвенно — на потребности и поведение потребителя.

Наступательные стратегии - стратегии, требующие кредитных инвестиций и, следовательно, более применимые на фирмах, располагающих достаточно высоким финансовым потенциалом, квалифицированным кадровым составом.

Стратегии первого типа - стратегии, направленные на получение долгосрочной прибыли, повышение устойчивости финансового положения фирмы, ее конкурентоспособности в течение относительно длительного периода времени.

Стратегии второго типа — стратегии, направленные на оптимизацию текущих финансовых показателей, максимизацию краткосрочной прибыл и.

Конкурентная стратегия

Базисная стратегия предприятия

Базисная стратегия формируется в зависимости от изменений внешней и внутренней среды, представляя собой общую концепцию поведения фирмы на данном этапе ее функционирования.

Существуют следующие основные типы базисных стратегий.

Стратегии роста предполагают увеличение размеров фирмы и требуют достаточных ресурсов. К. данным стратегиям относятся: стратегии концентрированного роста; стратегии интегрированного роста; стратегии диверсифицированного роста и усиления позиций на рынке.

Основными признаками таких стратегий являются:

• диверсификация путем поглощения менее сильных конкурентов (конгломерация);
• открытие новых производств;
• межфирменное сотрудничество и кооперация в целях контроля за рынками сбыта и ресурсов;
• внешнеэкономическая деятельность как элемент географической экспансии.

Стратегии стабильности - это сосредоточение на существующих направлениях деятельности и их поддержка. Стратегии стабильности формулируются фирмами в условиях, когда стратегии роста неприемлемы в силу внешних обстоятельств (период экономического спада или усиление внутриотраслевой конкуренции и т.п.). Еще одним важным фактором необходимости стабилизации становятся возникающие вследствие расширения и роста проблемы утраты управляемости и контроля за деятельностью фирмы. Необходимость корректировки целей, перестройки организационной структуры заставляет руководство применять тактику сохранения достигнутых темпов роста. Основными признаками таких стратегий являются:

• переход на новый режим использования ресурсов;
• экономия за счет сокращения расходов, связанных с необходимостью заключения новых контрактов, затрат, связанных с изучением рынка, представительских расходов и подобных видов издержек;
• стратегические сдвиги в сторону усиления функций управления.

Стратегии выживания - это попытка приспособления к существующим рыночным условиям и отказ от прежних методов хозяйствования. Стратегии выживания формулируются фирмами в условиях четкого представления о своих незначительных возможностях, достаточно низкой конкурентоспособности и необходимости обеспечить хотя бы минимальную реализацию своих целей. К этим стратегиям можно отнести стратегию «сбора урожая», стратегию сокращения расходов и т.п. Основными признаками таких стратегий являются:

• поддержание технического уровня производства;
• своевременное обнаружение кризисных тенденций на самых ранних стадиях;
• перепроектирование производственных и других бизнес- процессов;
• сохранение квалифицированных специалистов и предотвращение массовых увольнений.

Стратегии сокращения применяются в тех случаях, когда существование фирмы находится под угрозой. Они характеризуются тем, что уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. В данном случае могут применяться стратегия ликвидации и, если позволяют средства и возможности, стратегия смены вида бизнеса. Основными признаками таких стратегий являются:

• отказ от производства нерентабельных изделий, излишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения и т.п.;
• продажа части активов предприятия, как правило, нерентабельных;
• проведение процедуры несостоятельности (банкротства).

Каждый тип общих, базисных стратегий содержит несколько вариантов. Фирма может самостоятельно выбрать вариант общей стратегии или применять в определенных сочетаниях различные их типы.

Базовые стратегии фирмы конкретизируются путем разработки конкурентных стратегий.

Конкурентная стратегия предприятия

— долгосрочные меры наступательного или оборонительного характера, призванные укреплять положение фирмы с учетом факторов интенсивной конкуренции.

Формирование конкретной стратегии предприятия нацелено на достижение его конкурентных преимуществ.

В хозяйственной практике выделяют четыре уровня конкурентоспособности предприятий. К первому уровню конкурентоспособности можно отнести небольшие предприятия, получившие «нишу» рынка. Они видят свою задачу лишь в том, чтобы выпускать продукцию определенного вида, четко выполнять намеченный производственный план, не заботясь ни о каких сюрпризах для потребителей и конкурентов. Однако как только такое предприятие начинает расти, увеличивать масштабы своего производства, то или оно перерастает «нишу» рынка, на которую первоначально работало, и вступает в конкуренцию на другом сегменте рынка, или первоначальная «ниша» рынка развивается в растущий рынок и становится привлекательной для других производителей. В этом случае необходимо позаботиться о получении сравнительных преимуществ, о том, чтобы превзойти стандарты, предложенные конкурентами в области качества, точности поставок, цен, издержек производства, уровня обслуживания и т.п. Поэтому наилучшим вариантом хозяйственной стратегии для предприятий этого уровня считается постоянный поиск все новых и новых «ниш» рынка. Именно такой подход, представляющий собой простейшую форму диверсификации производства и хозяйственной деятельности предприятий, позволяет им поддерживать свою конкурентоспособность и остаться «на плаву».

Предприятия второго уровня получили название «следующих за лидером». Они стремятся максимально заимствовать все те технические приемы, технологии и сырье, методы организации производства, что и ведущие предприятия отрасли. Однако многие из них неизбежно оказываются в ситуации, когда подобные стереотипы делового повеления, целиком базирующиеся на заимствовании передового опыта, уже не работают, не прибавляют конкурентоспособности предприятиям даже при самом незначительном усилении внутриотраслевой конкуренции. Таким образом, они постепенно эволюционируют до третьего уровня конкурентоспособности, при котором система управления начинает активно воздействовать на производственные системы, содействует их развитию и совершенствованию. Успех в конкурентной борьбе предприятий этого уровня становится уже не столько функцией производства, сколько функцией управления (зависит от качества, эффективности управления и организации производства в самом широком смысле). Предприятия, которым удалось достичь четвертой степени конкурентоспособности, оказываются впереди конкурентов на многие годы. Фактически это компании мирового уровня, известные во всех странах своей продукцией высочайшего качества.

Экономист М. Портер выделил три основные стратегии, которые имеют универсальный характер и применимы в отношении любой конкурентной силы. Это — преимущество в издержках, дифференциация, фокусирование.

Преимущество в издержках создает большую свободу выбора действий как в ценовой политике, так и при определении уровня доходности.

Дифференциация означает создание фирмой продукта или услуги с уникальными свойствами.

Фокусирование - это сосредоточение внимания на одном из сегментов рынка, на особой группе покупателей, товаров или на ограниченном географическом секторе рынка.

С позиции эффективности производства выделяют два типа хозяйственных стратегий (рис. 1).

Рис. 1. Типы хозяйственных стратегий с позиции эффективности производства

Стратегии первого типа направлены на получение долгосрочной прибыли, повышение устойчивости финансового положения фирмы, ее конкурентоспособности в течение относительно длительного периода времени. К ним относятся:

• минимизация издержек производства - рост прибыли происходит за счет снижения затрат труда, применения более производительного оборудования, более экономичных видов сырья, экономии на масштабах производства;
• расширение доли рынка — повышение эффективности производства за счет более высокой доли вновь созданной стоимости (условно чистой продукции) в общем объеме реализованной продукции, ускорения оборачиваемости капитала фирмы. Стратегия предполагает достижение конкурентных преимуществ за счет повышения качества продукции и уровня обслуживания потребителей, а также снижение расходов, связанных с реализацией продукции;
• инновационное программирование НИОКР — ориентировано на создание и внедрение прогрессивных технологий и разработку принципиально новых видов продукции более высокого качества, не имеющих аналогов на рынке.

На практике стратегии первого типа часто переплетаются: фирма, вышедшая на рынок с инновационной продукцией, со временем для увеличения доли рынка должна начать снижать издержки производства.

Стратегии второго типа направлены на оптимизацию текущих финансовых показателей, максимизацию краткосрочной прибыли. Среди них выделяют:

• стратегию максимизации (искусственного завышения) издержек производства — рост издержек производства (например, в результате роста цен на сырье и материалы) при слабой внутриотраслевой конкуренции (например, при высоких пошлинах на импорт) включается в цену и перекладывается на потребителя. Фирма не заинтересована в снижении издержек производства;
• имитационное программирование НИОКР — обновление ассортимента за счет «косметических» улучшений уже имеющихся на рынке продуктов (упаковка, цвет, дизайн и т.п.);
• стратегию манипулирования портфелем вложений капитала — осуществляются скупка и продажа действующих предприятий и активов фирм, слияние и поглощение одних фирм другими путем операций с ценными бумагами на фондовой бирже. Приданной стратегии происходит непроизводственное отвлечение капитала. Основной акцент делается на оптимизации текущих финансовых показателей фирмы, стабильной выплате высоких дивидендов, а не на увеличении стоимости акций фирмы.

Альтернативность — важнейшая отличительная черта формирования стратегий. Процесс анализа альтернатив связан с классификацией и ранжированием проблем, сравнением фактических данных с прогнозными показателями, отбором наиболее значимых факторов и условий решения поставленных задач. Самыми известными методами анализа альтернатив являются: ситуационный анализ; STEP-анализ; SWOT-анализ; GАР-анализ.

Методика ситуационного анализа основана на последовательном рассмотрении элементов внешней и внутренней среды и оценке их влияния на возможности фирмы.

STEP-анализ направлен на оценку существенных изменений и новых тенденций во внешней среде, а также на определение их значимости для фирмы.

Суть методики SWOT-анализа состоит в определении и оценке сильных и слабых сторон фирмы и соотнесении их с возможностями и угрозами рынка. Анализ ведется по пяти функциональным зонам — маркетинг, финансы, производство, персонал, организационная культура и имидж.

GAP-анализ — анализ стратегического «разрыва», позволяющий определить расхождение между желаемым и реальным в деятельности фирмы.

Выбор метода зависит от стадии жизненного цикла фирмы, особенностей внутренней и внешней среды, периода, на который разрабатывается стратегия, и др.

Стратегии конкретизируются в планах фирмы по производству и реализации продукции, материально-техническому снабжению, труду и кадрам, издержкам производства, финансам, инвестициям, социальному развитию.

Российские фирмы успешно осваивают опыт западных компаний в области стратегического планирования. В 2008 г. сразу две российские компании — корпорация «УралСиб» и финансовая группа «Лайф» — вошли в число лучших стратегически ориентированных компаний мира и были приняты в Зал славы сбалансированной системы показателей, в который входят такие «мэтры» мирового бизнеса, как Canon, Dupont, Nordea, Motorola, Siemens, HSBC, LG Philips.

По характеру взаимодействия с внешней средой выделяют две группы конкурентных стратегий стратегий: оборонительная и наступательная.

Конкурентные стратегии фирмы можно разделить на две группы: оборонительные и наступательные.

Оборонительные стратегии отражают реакцию фирмы на действия конкурентов и косвенно — на потребности и поведение потребителя.

Наступательные стратегии обычно требуют кредитных инвестиций и, следовательно, более применимы на фирмах, располагающих достаточно высоким финансовым потенциалом, квалифицированным кадровым составом. К наступательным стратегиям относятся, как правило, стратегии роста.

Функциональная стратегия предприятия

Функциональные стратегии — это комплексы мероприятий и программ для отдельных функциональных сфер и подразделений предприятия. Они имеют подчиненное значение и являются, по существу, ресурсными программами, обеспечивающими практическую реализацию общей, базисной стратегии. Основными сферами деятельности предприятия являются производство, маркетинг, научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки (НИОКР), финансы, управление. Отсюда и основные составляющие функциональной (экономической) стратегии.

Производственная стратегия сосредоточена на решениях о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, основных элементах производственного процесса. Стратегия НИОКР обобщает основные идеи о новом продукте — от его первоначальной разработки до внедрения на рынке.

Финансовая стратегия разрабатывает правила поведения предприятия на рынке денег и ценных бумаг, осуществляет выбор предпочтительных форм и методов кредитования и использования финансовых ресурсов.

Маркетинговая стратегия определяет торгово-сбытовую деятельность предприятия, факторы продвижения товаров и услуг на рынке.

Стратегия управления персоналом позволяет решать проблемы повышения привлекательности труда, мотивации, оптимизации трудовых процессов и численности персонала.

Важно рассмотреть процесс формирования хозяйственных стратегий и с позиции эффективности производства.

В условиях рынка, при наличии конкурентной среды рост эффективности производства может осуществляться преимущественно в рамках таких хозяйственных стратегий, которые направлены на получение долгосрочной прибыли, на повышение устойчивости финансового положения предприятия и его конкурентоспособности на относительно длительный период времени.

Обеспечить высокую прибыльность в краткосрочном плане предприятие может и не прибегая к повышению эффективности производства, а в конечном счете и ценой ослабления своих позиций в конкурентной борьбе в будущем. И наоборот, относительно продолжительный период времени обеспечивать свою конкурентоспособность, добиваться получения более высокой кумулятивной прибыли (за несколько лет, обычно от 7 до 12) вместо поиска сиюминутной выгоды предприятие может только путем повышения эффективности производства на постоянной основе.

Мероприятия по повышению эффективности производства, его дальнейшей интенсификации требуют в конечном счете технической модернизации производства, внедрения достижений НТП и адекватной перестройки систем управления и организации труда. А это, в свою очередь, означает длительный период оборота капитала, окупаемости затрат и получение, возможно, и более высокой прибыли, но за относительно продолжительный период времени. Такие стратегии, в рамках которых осуществляется расширенное воспроизводство капитала, мы будем называть стратегиями первого типа. Но реализация стратегий такого типа не просто сопряжена с крупными начальными инвестициями, но и приводит к изменениям самих условий воспроизводства индивидуального капитала, на что руководство предприятий вынуждено реагировать соответствующим образом.

Стратегии второго типа направлены на оптимизацию текущих финансовых показателей, на максимизацию краткосрочной прибыли путем маневрирования хозяйственной структурой предприятия (его активов), искусственного завышения цен на продукцию.

В условиях рынка оба типа хозяйственных стратегий в управлении предприятиями переплетаются и их разделение достаточно условно. Поэтому для динамики эффективности производства важным является не строгое следование руководства предприятия тому или иному типу хозяйственных стратегий, а, во-первых, их соотношение во внутрифирменном управлении, во-вторых, соответствие выбранной стратегии задачам укрепления конкурентоспособности предприятия на рынке, а значит, тому технологическому укладу, хозяйственной специфике, тем сравнительным преимуществам, которыми в данный момент располагает конкретное предприятие.

Естественно, что в рамках каждого типа стратегий можно выделить множество их различных видов, соответствующих хозяйственной и производственной специфике данного предприятия. К стратегиям первого типа можно отнести:

• стратегию минимизации издержек производства;
• стратегию увеличения доли рынка сбыта, контролируемого предприятием (стратегия «доли рынка»);
• стратегию инновационного программирования НИОКР.

При минимизации издержек производства прибыль увеличивается в результате уменьшения затрат авансированного капитала. Рост эффективности производства происходит в результате уменьшения совокупных затрат труда, применения в производстве более производительной техники, более экономичных видов сырья и материалов, роста концентрации производства, увеличения серийности выпуска изделий с использованием оборудования большей единичной мощности (т.е. получения так называемой экономии на масштабах производства).

Стратегия, направленная на расширение доли рынка сбыта , способствует повышению эффективности производства за счет более высокой доли вновь созданной стоимости (условно — чистой продукции) в общем объеме реализованной продукции, темпов роста оборотов предприятий. Рост доли рынка сбыта непосредственно связан с достижением превосходства над конкурентами. А это во многом связано с повышением потребительских качеств, технического уровня продукции, качества обслуживания потребителей, выгодно отличающих продукцию данного предприятия, с реализацией других его сравнительных преимуществ. Реализация данной стратегии может также способствовать повышению эффективности производства за счет снижения удельных издержек по реализации продукции (т.е. за счет уменьшения товарных запасов, расходов по хранению изделий и т.п.).

В рамках инновационного программирования НИОКР , ориентированного на создание и производственное освоение нововведений, осуществляется не только создание и внедрение прогрессивных технологий, но и разработка принципиально новых видов продуктов, более высокого качества и не имеющих близких аналогов на рынке. Данная стратегия оказывает положительное воздействие на динамику эффективности производства за счет как снижения затрат (освоение новых технологий), так и увеличения результата. В условиях рынка для успешной борьбы с конкурентами предприятия при высоких темпах НТП вынуждены не просто приспосабливаться к сложившейся продуктовой структуре, а часто кардинально менять ее, формируя рынки новых товаров и услуг.

Естественно, что в реальной хозяйственной практике указанные виды стратегий первого типа тесно переплетаются. Так, по мере увеличения производства новых продуктов, освоения их конкурентами предприятие-первопроходец на этом рынке для сохранения или увеличения своей доли рынка должно позаботиться уже о более приемлемом для потребителей (в условиях выбора) уровне цен, а значит, и о минимизации издержек производства.

Среди стратегий второго типа можно выделить:

• стратегию максимизации (искусственного завышения) издержек производства и перекладывания роста издержек производства на потребителя (СРМ, от англ. cost pass-along management),
• имитационное программирование НИОКР;
• стратегию манипулирования «портфелем вложений капитала».

Стратегия максимизации издержек производства направлена на увеличение прибыли за счет государственных или иных субсидий при отсутствии прямой (внутриотраслевой) ценовой конкуренции.

В рамках СРМ рост издержек производства, например, в результате роста цен на сырье и материалы, и опять же при ослаблении внутриотраслевой конкуренции (например, при введении высоких тарифов на импорт готовых изделий), непосредственно учитывается в цене продукции, т.е. перекладывается на потребителя. Предприятия в условиях высоких темпов инфляции и быстрого обесценения инвестиций с длительным сроком окупаемости стараются не заменять те виды ресурсов, цены на которые возросли, или не начинать внедрение новых ресурсосберегающих технологий, если это требует крупных капиталовложений. Происходит только корректировка отпускных цен при неизменном уровне эффективности производства.

При имитационном программировании НИОКР экономический результат достигается обновлением ассортимента продукции за счет «косметических» улучшений в уже имеющихся на рынке продуктах (упаковка, дизайн, цвет и т.п.). Получить краткосрочную прибыль в рамках такой стратегии можно, но вряд ли она может обеспечить конкурентоспособность предприятия на длительную перспективу. Тем более что заметных изменений в уровне и темпах роста эффективности производства в этом случае происходить не будет, поскольку соотношение затрат и результатов не меняется. В сущности, имитационное программирование НИОКР — одно из проявлений стратегии СРМ, но уже применительно к преимущественно неценовой форме конкуренции.

Стратегия манипулирования «портфелем вложений капитала», в рамках которой осуществляются скупка и продажа действующих предприятий и активов фирм, слияния и поглощения одних фирм другими путем операций с ценными бумагами на фондовой бирже, негативно влияет на динамику эффективности производства вследствие непроизводительного отвлечения капитала: техническая модернизация производственных мощностей, прирост капиталовложений в развитие производства не происходят, а финансовые ресурсы используются лишь на перераспределение имеющегося производственного аппарата между собственниками средств производства. Основной акцент при этом делается на улучшение текущего финансового положения предприятия, на повышение его способности удовлетворять запросам той части держателей акций, которые заинтересованы прежде всего в стабильном получении высоких дивидендов или в игре на колебаниях курса акций, но никак не в долгосрочном увеличении стоимости ценных бумаг предприятия.

Преобладание каждого из типов стратегий определяется действием ряда факторов хозяйственной деятельности предприятий.

Важнейшим фактором, определяющим соотношение двух типов хозяйственных стратегий, является степень и основные формы рыночной конкуренции. Так называемая совершенная ценовая конкуренция производителей в рамках одной отрасли вынуждает руководство предприятия искать пути по снижению издержек производства, реализовывать нововведения, способствующие этому. Таким образом, высокая степень внутриотраслевой ценовой конкуренции является важным условием, способствующим повышению эффективности производства, диверсификации хозяйственной деятельности.

Однако при определенных обстоятельствах, деформирующих условия внутриотраслевой конкуренции (высокие темпы инфляции или барьеры для импорта, особенности налоговой политики и др.), предприятия могут предпочитать иной путь диверсификации: продажу или приобретение уже имеющихся предприятий и производственных мощностей в других отраслях вместо создания новых продуктов.

Другим важным фактором, определяющим доминирование того или иного типа хозяйственных стратегий, выступает соотношение темпов роста стоимости рабочей силы и активной части основного капитала, непосредственно замещающего живой труд. Данное соотношение во многом предопределяет, в каких масштабах предприятие будет осуществлять механизацию и автоматизацию производства, внедрять новую трудосберегающую технику и технологию. Если заработная плата возрастает более быстрыми темпами, чем стоимость активной части основного капитала, то у управляющих фирм имеется больше стимулов для увеличения инвестиций в новую технику и технологию, так как это ведет к общему понижению уровня производственных затрат.

Важное значение для процесса формирования хозяйственных стратегий в условиях рынка имеет фактор времени. Ввиду относительно длительного периода оборота основного капитала, существования значительного лага в получении прибыли от инвестиций в производственное оборудование и разработку новых продуктов и технологий преобладание стратегий первого типа предполагает помимо невысокой инфляции еше и известную устойчивость хозяйственной конъюнктуры, относительно невысокую степень риска новых капиталовложений.

Увеличение темпа инфляции может заставить предприятия отказаться от осуществления инвестиций в разработку и реализацию крупномасштабных проектов перестройки производственного аппарата, поскольку реальный размер прибыли, который может быть получен через несколько лет, будет существенно снижен. Отсюда и стремление предприятий вкладывать средства в быстроокупающиеся проекты даже в ущерб росту эффективности производства или же вообще отрывать средства от производительного использования. С другой стороны, обесценение ценных бумаг предприятий относительно их активов или искусственное завышение курса акций на фондовой бирже в сравнении с реальной стоимостью активов делает операции на рынке фиктивного капитала куда более выгодными (с точки зрения максимизации текущих финансовых результатов коммерческой деятельности), нежели приобретение существующих предприятий или создание новых.

На соотношение двух типов хозяйственных стратегий в связи с этим фактором может оказать определенное воздействие и структура активов компаний. Так, высокая доля акционерного капитала в активах предприятия может объективно вынуждать управляющих ориентироваться на стратегии второго типа, на получение краткосрочной прибыли. Существенное влияние имеет здесь и экономическая политика правительства, эффективность государственного регулирования рынка.

В современных условиях важное значение имеет государственное стимулирование структурной перестройки промышленности, обеспечение интенсивного межотраслевого перелива труда и капитала, преимущественное развитие новейших отраслей (индустриальная политика с выделением приоритетных отраслей).

Для реального повышения эффективности производства одной заинтересованности руководства предприятий в инвестировании в расширенное воспроизводство основного капитала, ориентации на стратегии первого типа недостаточно, как недостаточно просто приобрести технику, чтобы получить конечный продукт. Для этого нужно еще организовать процесс внедрения и использования производственного оборудования, а уровень и динамика эффективности производства будут зависеть от качества внутрифирменного планирования, от систем и структур управления, форм организации и стимулирования труда. Развитие и совершенствование внутрифирменного планирования, в свою очередь, находятся в зависимости оттого, какой тип хозяйственных стратегий является доминирующим. При доминировании стратегий первого типа развитие осуществляется более интенсивными темпами, требует вовлечения все большего объема ресурсов (прежде всего кадровых), а при преобладании стратегий второго типа развитие происходит более медленными темпами.

Этапы разработки хозяйственной стратегии предприятия

Каждое предприятие независимо от сферы его деятельности и масштабов производства должно планировать свою деятельность. Планирование - это процесс формирования целей, определения приоритетов, средств и методов их достижения. Процесс планирования охватывает ряд направлений. Он начинается с определения миссии предприятия и целей его функционирования с учетом анализа внешней среды и ресурсного обеспечения, затем разрабатываются прогнозы деятельности на долгосрочную перспективу, которые служат основой для выбора экономических стратегий. Экономические стратегии в краткосрочном периоде, в свою очередь, конкретизируются в планах предприятия по различным направлениям деятельности: сбыт, производство, финансы и др.

Стратегическое планирование сосредоточено на высшем уровне управления и имеет целью определение тенденций развития различных сторон деятельности предприятия, расчет и выбор наиболее благоприятных условий его деятельности. Отличительной чертой стратегического планирования является его гибкость, обусловленная подвижностью плановых горизонтов, т.е. периодов времени, на которые вырабатывается перспективная политика. Для определения планового горизонта применяются различные критерии: жизненный цикл продукта; цикл коренного изменения спроса на выпускаемую продукцию; период времени, необходимый для реализации стратегических целей, и проч. Плановый горизонт зависит от масштабов предприятия, его размеров.

В качестве одного из инструментов стратегического планирования наибольшее развитие получила практика формирования целевых производственно-сбытовых программ. Ресурсная направленность состоит в разработке комплексных планов, в соответствии с которыми все виды ресурсов направляются на достижение конечных целей, способствуют долгосрочному коммерческому успеху предприятия. При этом используется ситуационное планирование, при котором руководству предприятия предоставляется несколько вариантов плана стратегического развития предприятия. Эти планы характеризуются разными приоритетами в распределении ресурсов и неодинаковым соотношением риска и гарантированной выгоды.

Анализ внешней среды

Занимаясь стратегическим планированием, предприятию необходимо всегда учитывать влияние внешней среды. Анализ внешней среды дает предприятию время для прогнозирования возможностей, составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в выгодные возможности. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается предприятие, обычно выделяют в семь областей: экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение (рис. 2).

Рис. 2. Факторы внешней среды

Анализ факторов внешней среды, правильное и полное представление о сильных и слабых сторонах предприятия позволяют составить прогноз сбыта, являющийся основой всего внутрифирменного планирования.

Вам могут быть интересны следующие материалы

Счетчики газа

Система отопления

Водоснабжение

Система вентиляции

Радиаторы

Водопровод

© 2024 Про уют в доме. Счетчики газа. Система отопления. Водоснабжение. Система вентиляции