Что значит тип проекта. Классификация проектов и их виды. Технические проекты. Организационные проекты. Критерии классификации проекта

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://allbest.ru

Реферат

по дисциплине: Основы проекторной деятельности

На тему: Типы и виды проектов

Выполнил:

Студент Жарков Василий

Введение

Глава 1. Жизненный цикл проекта

1.1 Причины и этапы возникновения системы управления проектом

1.2 Типы проектов

1.3 Инвестиционные возможности регионов России

Глава 2. Структуризация проекта

2.1 Общие положения

2.2 Инструменты

2.3 Процесс структуризации

2.4 Анализ системы управления проектами в деловом центре «Парус»

Глава 3. Окружение и участники проекта

3.1 Окружение проекта

3.2 Участники проекта

Глава 4. Определение жизнеспособности проекта

4.1 Показатели эффективности проекта

4.1.1 Чистый дисконтированный доход

4.1.3 Внутренняя норма доходности

4.2 Срок окупаемости

4.3 Определение эффективности ввода новой технологической линии

4.3.1 Определение чистой ликвидационной стоимости оборудования

4.3.2 Эффект от инвестиционной, операционной и финансовой деятельности

4.3.3 Основные показатели эффективности проекта: ЧДД, ВНД, срок окупаемости

Заключение

Введение

В течение последних десятилетий сформировалась новая научная дисциплина - управление проектами (project management) - раздел теории управления социально-экономическими системами, изучающий методы, формы, средства наиболее эффективного и рационального управления изменениями.

На протяжении многих веков человечеству приходилось реализовывать множество проектов. Возрастающая сложность проектов, с одной стороны, и накопленный опыт управления, с другой, сделали необходимым и возможным создание идеологии и методологии управления проектами. Бурное развитие кибернетики, теории управления и исследования операций в середине 20 столетия позволило создать ряд формальных моделей и тем самым заложить систематическую научную основу управления проектами.

Можно выделить несколько основных направлений изучения данной дисциплины. Во-первых, это модели и методы сетевого планирования, позволяющие определить рациональную или оптимальную последовательность выполнения работ при заданных технологических, бюджетных и других ограничениях. Такого рода модели получили всеобщее признание, легли в основу многочисленных прикладных программ для ПК и широко используются для управления реальными проектами.

Во-вторых, это теория и практика менеджмента - систематизированный набор положений о наиболее эффективном управлении организацией, носящих обобщающий, эмпирический и интуитивный характер.

Глава 1. Жизненный цикл проекта

Единого общепринятого определения слова «проект» в литературе не существует. Поэтому постараемся рассмотреть существующие определения:

Что-либо, что задумывается или планируется, большое предприятие (Толковый словарь Вебстера);

Некоторое предприятие с изначально установленными целями, достижение которых определяет завершение проекта (Свод знаний по управлению проектами);

Отдельное предприятие с определенными целями, часто включающими требования по времени, стоимости и качеству достигаемых результатов (Английская Ассоциация проект-менеджеров);

Комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения, в течение заданного периода времени и при установленном бюджете, поставленных задач с четко определенными целями («Оперативное руководство» Мирового Банка).

Как видно из приведенных выше определений, предприятия или намерения, обладающие признаками проекта, имеют общие для всех проектов признаки:

Изменения как основное содержание проекта;

Ограничения во времени;

Отношение к бюджету;

Ограниченность ресурсов;

Неповторимость;

Новизна;

Комплексность;

Правовое и организационное обеспечение.

На основе предыдущих определений можно вывести новое, которое удовлетворяет всем признакам и не противоречит ни одному из приведенных определений: «Проект - ограниченное по времени целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией».

1.1 Причины и этапы возникновения системы управления проектом

В основе методов управления проектами лежат методики сетевого планирования, разработанные в конце 50-х годов в США. В 1956 г. М. Уолкер из фирмы "Дюпон", исследуя возможности более эффективного использования принадлежащей фирме вычислительной машины Univac, объединил свои усилия с Д. Келли из группы планирования капитального строительства фирмы "Ремингтон Рэнд". Они попытались использовать ЭВМ для составления планов-графиков крупных комплексов работ по модернизации заводов фирмы "Дюпон".

В результате был создан рациональный и простой метод описания проекта с использованием ЭВМ. Первоначально он был назван методом Уолкера-Келли, а позже получил название Метода Критического Пути - МКП (или CPM - Critical Path Method).

Параллельно и независимо в военно-морских силах США был создан метод анализа и оценки программ PERT (Program Evaluation and Review Technique). Данный метод был разработан корпорацией "Локхид" и консалтинговой фирмой "Буз, Аллен энд Гамильтон" для реализации проекта разработки ракетной системы "Поларис", объединяющего около 3800 основных подрядчиков и состоящего из 60 тыс. операций.

Использование метода PERT позволило руководству программы точно знать, что требуется делать в каждый момент времени и кто именно должен это делать, а также вероятность своевременного завершения отдельных операций. Руководство программой оказалось настолько успешным, что проект удалось завершить на два года раньше запланированного срока. Благодаря такому успешному началу данный метод управления вскоре стал использоваться для планирования проектов во всех вооруженных силах США. Методика отлично себя зарекомендовала при координации работ, выполняемых различными подрядчиками в рамках крупных проектов по разработке новых видов вооружения.

Крупные промышленные корпорации начали применение подобной методики управления практически одновременно с военными для разработки новых видов продукции и модернизации производства. Широкое применение методика планирования работ на основе проекта получила в строительстве. Например, для управления проектом сооружения гидроэлектростанции на реке Черчилль в Ньюфаундленде (полуостров Лабрадор). Стоимость проекта составила 950 млн. долларов. Гидроэлектростанция строилась с 1967 по 1976 г. Этот проект включал более 100 строительных контрактов, причем стоимость некоторых из них достигала 76 млн. долларов. В 1974 году ход работ по проекту опережал расписание на 18 месяцев и укладывался в плановую оценку затрат. Заказчиком проекта была корпорация Churchill Falls Labrador Corp., которая для разработки проекта и управления строительством наняла фирму Acress Canadian Betchel.

По существу, значительный выигрыш по времени образовался от применения точных математических методов в управлении сложными комплексами работ, что стало возможным благодаря развитию вычислительной техники. Однако, первые ЭВМ были дороги и доступны только крупным организациям.

Таким образом, исторически первые проекты представляли из себя грандиозные по масштабам работ, количеству исполнителей и капиталовложениям государственные программы.

Первоначально, крупные компании осуществляли разработку программного обеспечения для поддержки собственных проектов, но вскоре первые системы управления проектами появились и на рынке программного обеспечения. Системы, стоявшие у истоков планирования, разрабатывались для мощных больших компьютеров и сетей мини-ЭВМ.

Основными показателями систем этого класса являлись их высокая мощность и, в то же время, способность достаточно детально описывать проекты, используя сложные методы сетевого планирования.

Эти системы были ориентированы на высокопрофессиональных менеджеров, управляющих разработкой крупнейших проектов, хорошо знакомых с алгоритмами сетевого планирования и специфической терминологией. Как правило, разработка проекта и консультации по управлению проектом осуществлялись специальными консалтинговыми фирмами.

Этап наиболее бурного развития систем для управления проектами начался с появлением персональных компьютеров, когда компьютер стал рабочим инструментом для широкого круга руководителей. Значительное расширение круга пользователей управленческих систем породило потребность создания систем для управления проектами нового типа, одним из важнейших показателей таких систем являлась простота использования.

Управленческие системы нового поколения разрабатывались как средство управления проектом, понятное любому менеджеру, не требующее специальной подготовки и обеспечивающее легкое и быстрое включение в работу. Time Line принадлежит именно к этому классу систем. Разработчики новых версий систем этого класса, стараясь сохранить внешнюю простоту систем, неизменно расширяли их функциональные возможности и мощность, и при этом сохраняли низкие цены, делавшие системы доступными фирмам практически любого уровня.

В настоящее время в США уже сложились глубокие традиции использования систем управления проектами во многих областях жизнедеятельности. Причем, основную долю среди планируемых проектов составляют небольшие по размерам проекты.

Например, исследования, проведенные еженедельником InfoWorld, показали, что пятидесяти процентам пользователей в США требуются системы, позволяющие поддерживать планы, состоящие из 500 - 1,000 работ и только 28 процентов пользователей разрабатывают расписания, содержащие более 1,000 работ.

Что касается ресурсов, то 38 процентам пользователей приходится управлять 50 - 100 видами ресурсов в рамках проекта, и только 28 процентам пользователей требуется контролировать более чем 100 видов ресурсов.

В результате исследований были определены также средние размеры расписаний проектов: для малых проектов - 81 работа и 14 видов ресурсов, для средних - 417 работ и 47 видов ресурсов, для крупных проектов - 1,198 работ и 165 видов ресурсов.

Данные цифры могут служить отправной точкой для менеджера, обдумывающего полезность перехода на проектную форму управления деятельностью собственной организации. Как видим, применение системы управления проектами на практике может быть эффективным и для очень небольших проектов.

Естественно, что с расширением круга пользователей систем проектного менеджмента происходит расширение методов и приемов их использования. Западные компьютерные журналы регулярно публикуют статьи, посвященные системам для управления проектами, включающие советы пользователям таких систем и анализ использования методики сетевого планирования для решения задач в различных сферах управления.

1.2 Типы проектов

Типы проектов по основным сферам деятельности, в которых осуществляется проект, можно разделить на:

1. технический (проект строительства бизнес-центра);

2. организационный (проект перестройки системы высшего образования);

3. экономический (проект финансовой стабилизации России);

4. социальный;

5. смешанный (проект ликвидации запасов ядерного оружия).

Организационный проект. Характеризуется тем, что цели определены заранее, однако количественные и качественные результаты определить очень трудно, т.к. они связаны с организационным улучшением системы; срок и продолжительность задаются предварительно; ресурсы предоставляются по мере возможности; расходы на проект фиксируются и подвергаются контролю на экономичность, однако требуют корректировки по мере продвижения проекта.

Экономический проект. Обладает своими особенностями: цель - улучшение экономических показателей функционирования системы; главные цели намечаются предварительно, но требуют корректировки по мере продвижения проекта; то же самое относится и к срокам проекта; ресурсы предоставляются по мере необходимости в рамках возможного; расходы определяются предварительно, контролируются на экономичность и уточняются по мере выполнения проекта.

Социальный проект. Отличаются тем, что цели только намечаются и должны корректироваться по мере достижения промежуточных результатов, количественная и качественная оценка затруднена; сроки и продолжительность проекта зависят от вероятностных факторов или только намечаются и в последствии подлежат уточнению; расходы на проект, как правило, зависят от бюджетных ассигнований; ресурсы выделяются по мере потребности в рамках возможного. Социальные проекты обладают наибольшей неопределенностью.

Любой проект от возникновения идеи до полного своего завершения проходит через определенные ряд последовательных ступеней своего развития, полная совокупность ступеней развития образует жизненный цикл проекта. Жизненный цикл проекта принято делить на фазы, фазы - на стадии, стадии - на этапы.

Стадии жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ. Однако, у каждого проекта можно выделить начальную (прединвестиционную) стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения работ по проекту. Это может показаться очевидным, но понятие жизненного цикла проекта является одним из важнейших для менеджера, поскольку именно текущая стадия определяет задачи и виды деятельности менеджера, используемые методики и инструментальные средства.

Руководители проектов разбивают цикл жизни проекта на этапы различными способами. Например, в проектах по разработке программного обеспечения часто выделяются такие этапы как осознание потребности в информационной системе, формулирование требований, проектирование системы, кодирование, тестирование, эксплуатационная поддержка. Однако, наиболее традиционным является разбиение проекта на четыре крупных этапа: формулирование проекта, планирование, осуществление и завершение.

Формулирование проекта по существу подразумевает функцию выбора проекта. Проекты инициируются в силу возникновения потребностей, которые нужно удовлетворить. Однако, в условиях дефицита ресурсов невозможно удовлетворить все потребности без исключения.

Приходится делать выбор. Одни проекты выбираются, другие отвергаются. Решения принимаются исходя из наличия ресурсов, и в первую очередь финансовых возможностей, сравнительной важности удовлетворения одних потребностей и игнорирования других, сравнительной эффективности проектов.

Решения по отбору проектов к реализации тем важнее, чем масштабнее предполагается проект, поскольку крупные проекты определяют направление деятельности на будущее (иногда на годы) и связывают имеющиеся финансовые и трудовые ресурсы.

Определяющим показателем здесь является альтернативная стоимость инвестиций. Иными словами, выбирая проект "А", а не проект "В", организация отказывается от тех выгод, которые мог бы принести проект "В".

Для сравнительного анализа проектов на данном этапе применяются методы проектного анализа, включающие в себя финансовый, экономический, коммерческий, организационный, экологический, анализ рисков и другие виды анализа проекта. Системы для планирования и управления проектами на этой стадии как правило используются в ограниченном виде, поэтому, мы не будем более подробно останавливаться на данных методах в этой книге.

Планирование. Планирование в том или ином виде производится в течении всего срока реализации проекта. В самом начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается неофициальный предварительный план - грубое представление о том, что потребуется выполнить в случае реализации проекта. Решение о выборе проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана.

Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его реализации. Определяются ключевые точки (вехи) проекта, формулируются задачи (работы) и их взаимная зависимость. Именно на этом этапе используются системы для управления проектами, предоставляющие руководителю проекта набор средств для разработки формального плана: средства построения иерархической структуры работ, сетевые графики и диаграммы Гантта, средства назначения и гистограммы загрузки ресурсов.

Как правило план проекта не остается неизменным, и по мере осуществления проекта подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации.

Осуществление. После утверждения формального плана на менеджера ложиться задача по его реализации. По мере осуществления проекта руководители обязаны постоянно контролировать ход работ.

Контроль заключается в сборе фактических данных о ходе работ и сравнении их с плановыми. К сожалению, в управлении проектами можно быть абсолютно уверенным в том, что отклонения между плановыми и фактическими показателями случаются всегда. Поэтому, задачей менеджера является анализ возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом и в выработке соответствующих управленческих решений. Например, если отставание от графика выходит за приемлемый уровень отклонения, может быть принято решение об ускорении выполнения определенных критических задач, за счет выделения на них большего объема ресурсов.

Завершение. Рано или поздно, но проекты заканчиваются. Проект заканчивается, когда достигнуты поставленные перед ним цели. Иногда окончание проекта бывает внезапным и преждевременным, как в тех случаях, когда принимается решение прекратить проект до его завершения по графику. Как бы то ни было, но когда проект заканчивается, его руководитель должен выполнить ряд мероприятий, завершающих проект. Конкретный характер этих обязанностей зависит от характера самого проекта. Если в проекте использовалось оборудование, надо произвести его инвентаризацию и, возможно, передать его для нового применения.

В случае подрядных проектов надо определить, удовлетворяют ли результаты условиям подряда или контракта. Может быть необходимо составить окончательные отчеты, а промежуточные отчеты по проекту организовать в виде архива.

Для примера можно рассмотреть проект реконструкции телевизионного центра в Останкино, который включает в себя реконструкцию телевизионного техцентра московского телевещания, создание медиа-центра и развитие региональной телесети. Общая стоимость реализации инвестиционной программы проекта - 173,7 млн. $, собственных средств нет. Вид инвестиций - прямые, срок окупаемости проекта - 45 месяцев. Данный проект по типу является смешанным.

1.3 Инвестиционные возможности регионов России

По данным рейтингового агентства «Эксперт РА» непререкаемыми лидерами инвестиционной привлекательности являются Москва и Новгородская область. Несмотря на некоторое увеличение индекса риска, инвестиционный потенциал Москвы, которая находится вне конкуренции, составил 17% общероссийского. Высокий запас прочности позволил остаться лидером как по потенциалу, так и по риску.

Вторым наиболее привлекательным регионом России является новгородская область. Причем эта область держит лидерство среди регионов с низким потенциалом уже пять лет подряд. А регионами с низким потенциалом и экстремальным риском являются Чечня и Чукотский автономный округ.

Виды деятельности в цикле проекта

	Определить проект для подробной подготовки
	Определить альтернативные пути для достижения целей проекта
	Собрать информацию о Национальном плане развития
	Придти к соглашению касательно документа по займу
	Детально определить конкретные цели проекта
	Определить общие приоритеты различных проектов в отношении соответствующего плана и сектора
	Оценить приемлемость проекта с технической, коммерческой, экономической, финансовой, управленческой и организационной точки зрения
	Просмотреть документацию по проекту, включая отчеты и корреспонденцию
	Завершить разработку технико-экономических обоснований и отчетов
	Составить полный отчет о завершении проекта
	Провести градацию проектов по их значимости и результатам исследований, проводившихся до составления ТЭО
	Оценить относительную, с социально-экономической точки зрения, важность секторов, представленных в национальном плане
	Обсудить условия кредитования
	Контролировать ход проекта
	Подтвердить позицию правительства в отношении различных секторов и проектов
	Приспособить проект к имеющимся условиям
	Обсудить завершающий доклад с управляющим проекта и плановиками
	Исследовать проработку ключевых мест проекта, имеющих поддержку правительства
	Непосредственное воплощение проекта по регламенту
	Начать процесс обеспечения в соответствии с международными правилами проведения конкурентных торгов
	Собрать данные по техническим, коммерческим, экономическим, финансовым, управленческим и организационным аспектам
	Распределить контракты
	Распределить первый выпуск продукции

Глава 2 . Структуризация проекта

2.1 Общие положения

Структуризация проекта представляет собой дерево ориентированных на продукт компонентов (оборудование, работы, услуги, информация), а также это организация связей и отношений между элементами.

Обычно структура разбивки проекта сочетает разделение на:

Компоненты продукции проекта;

Этапы жизненного цикла;

Элементы организационной структуры.

Древообразная структура позволяет распределить общий объем работ по проекту на поддающиеся управлению независимые блоки, которые передаются под управление специалистам.

Комплекс взаимосвязей между работами часто называют логической структурой проекта, поскольку он определяет последовательность выполнения работ.

Структурирование помогает решить следующие задачи:

Разделение объекта на поддающиеся управлению блоки;

Распределение ответственности;

Оценка необходимых затрат средств, времени, материальных ресурсов;

Создание единой базы для планирования, составления смет и контроля за затратами;

Увязка работ по проекту с системой ведения бухгалтерских счетов;

Переход от общих целей к конкретным заданиям.

2.2 Инструменты

Для структуризации используют следующие инструменты:

Сетевая диаграмма (сеть, гpаф сети, PERT диаграмма) - графическое отображение работ проекта и их взаимосвязей. В планировании и управлении проектами под термином сеть понимается полный комплекс работ и вех проекта с установленными между ними зависимостями.

Сетевые диаграммы отображают сетевую модель в графическом виде как множество вершин, соответствующих работам, связанных линиями, представляющими взаимосвязи между работами.

Этот граф, называемый сетью типа вершина-работа или диаграммой предшествования, является наиболее распространенным представлением сети на сегодняшний день. управление менеджмент проект консалтинговый

Существует другой тип сетевой диаграммы, называемый сеть типа вершина-событие, который на практике используется реже. При данном подходе работа представляется в виде линии между двумя событиями (узлами графа), которые в свою очередь отображают начало и конец данной работы. PERT-диаграммы являются примерами этого типа диаграмм.

Хотя в целом различия между этими двумя подходами представления сети незначительны, представление более сложных связей между работами сетью типа вершина-событие может быть достаточно затруднительно, что и является причиной более редкого использования данного типа. Сетевая диаграмма не является блок-схемой в том смысле, в котором это средство используется для моделирования деловых процессов.

Принципиальным отличием от блок-схемы является то, что сетевая диаграмма моделирует только логические зависимости между элементарными работами. Она не отображает входы, процессы и выходы, и не допускает повторяющихся циклов или петель.

Структура разбиения работ - иерархическая структура последовательной декомпозиции задач проекта на подзадачи. Структура разбиения работ (СРР) является изначальным инструментом для организации работ, обеспечивающим разделение общего объема работ по проекту в соответствии со структурой их выполнения в организации.

На нижнем уровне детализации выделяются работы, соответствующие детализированным элементам деятельности, отображаемым в сетевой модели. СРР предоставляет иерархический формат, который помогает разработчику в:

Структуризации работ на основные компоненты и подкомпоненты

Обеспечении направленности деятельности на достижение всего комплекса целей

Разработке системы ответственности за выполнение работ проекта

Разработке системы отчетности и обобщения информации по проекту.

Структурная схема организации (ССО) имеет формат подобный формату СРР. Каждому элементу нижнего уровня в СРР должны соответствовать один или несколько элементов из ССО. Таким образом, ССО является средством определения ответственных за выполнение работ в сложных организациях и обеспечивает основу для разработки структуры системы отчетности.

Дерево целей представляет собой графы, схемы, показывающие, как генеральная цель проекта разбивается подцели следующего уровня (дерево - связанный граф, выражающий соподчинение и взаимосвязи элементов. В данном случае такими элементами являются цели и подцели).

Представление целей начинается с верхнего уровня, дальше они последовательно разукрупняются. При этом основным правилом разукрупнения целей является полнота: каждая цель верхнего уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня исчерпывающе.

Дерево решений - граф, схема отражающие структуру задачи оптимизации многошагового процесса. Ветви дерева отображают различные события, которые могут иметь место, а узлы (вершины) - точки, в которых возникает необходимость выбора.

Причем узлы различны - в одних выбор осуществляет сам проект-менеджер из некоторого набора альтернатив, в других выбор от него не зависит.

В таких случаях проект-менеджер может осуществлять оценку вероятности того или иного ее решения.

Сетевая модель основывается на пакетах работ, последовательность выполнения соответствует технологической схеме.

Матрица ответственности - связывает пакеты работ с исполнителями, может учитывать календарные сроки выполнения работ.

2.3 Процесс структуризации

Процесс структуризации проекта можно разделить на следующие составляющие:

1. Определение проекта, то есть характер, цели, содержание и конечные продукты;

2. Уровень детализации, включающий:

Уровень детализации планов;

Уровень элементов в структуре разбивки проекта;

3. Структура процесса - схема жизненного цикла проекта;

4. Организационная структура, охватывающая все участки и окружение проекта;

5. Структура продукта, включающая схему компонентов, машины, оборудование, программное и информационное обеспечение;

6. План бухгалтерских счетов;

7. Структура разбивки проекта;

8. Детализация сводного генерального плана;

9. Матрица распределения ответственности.

10. Сетевой график и план использования ресурсов;

11. Система наряд-заданий;

12. Система контроля и отчетности.

2.4 Анализ системы управления проектами в деловом центре «Парус»

Под проектом в данном случае надо понимать совокупность инженерных и архитектурных решений, экономических и финансовых планов и расчетов, а также работ по реконструкции и строительству делового центра «Парус», результатом которого будет являться доход от эксплуатации делового центра.

Управление данным проектом подразумевает планирование и разработку всей необходимой документации, организацию процесса реконструкции существующего здания, руководство и координацию людскими и материальными ресурсами на протяжении всего срока существования проекта с применением современных методов и техники управления для достижения поставленных целей.

Судя по описанию при строительстве делового центра «Парус» ни одна система управления проектами не была использована. Это выразилось в том, что у проекта нет четко выраженной сметы; не были использованы услуги проектно-строительной организации для выполнения проекта «под ключ»; подразделение гендирекции «Центр», занимающееся деловым центром «Парус» не координирует процесс разработки и реализации проекта. В этом случае возникает ряд сложностей:

Не определены имеющиеся финансовые ресурсы и расходы, необходимые для осуществления проекта;

Нет деления проекта по фазам жизненного цикла, что затрудняет расчет сроков осуществления проекта;

Полностью не сформулированы цели проекта, без чего затруднен выбор средств достижения намеченных результатов;

Работы по проекту четко не распределены между участниками и не разделены на составные части, что затрудняет процессы планирования, управления и контроля за качеством проекта;

Не был проведен анализ рынка и возможных рисков с последующим выбором альтернативного варианта проекта;

Не проведен анализ жизнеспособности проекта, что не гарантирует его успешной реализации.

Переход к одной из систем управления проектами помог бы избежать всех этих недостатков.

Проект создания делового центра «Парус» относится к классу монопроектов; этот проект также является инвестиционным, так как в его ходе предусмотрена реконструкция здания; классификация по длительности затруднена ввиду вышеизложенных причин.

Для данного проекта можно предложить следующую разбивку на фазы жизненного цикла:

Прединвестиционная фаза:

· Анализ законодательной базы.

· Изучение прогнозов развития экономики и городского хозяйства в данном районе.

· Анализ рынка в области осуществления проекта.

Формирование инвестиционного замысла, определяется продолжительность проекта, все его стадии, анализ инвестиционного климата, прогнозирование возможных затрат и полученных результатов. Сам инвестиционный замысел освещает следующий круг вопросов:

· - объект инвестиций - деловой центр «Парус»;

· - цель инвестиций - получение доходов от эксплуатации делового центра;

· - срок окупаемости;

· - доходность проекта;

· - назначение, основные характеристики проекта;

· - предполагаемые источники финансирования.

Подготовка декларации о намерениях, которая содержит кроме сметы затрат сведения о влиянии проекта на окружающую среду, сроки проекта и инвестиционный замысел.

Предварительное согласование инвестиционного замысла всеми участниками проекта.

Разработка обоснований инвестиций с учетом требований государственных органов и заинтересованных организаций в объеме, достаточном для принятия инвестором решения о дальнейшей целесообразности и разработка проектной документации. Результатом является оценка жизнеспособности проекта.

Экологическое обоснование проекта.

Детальный анализ всех составляющих проекта.

Разработка предварительного инвестиционного решения на основе результатов предпроектных обоснований.

Разработка предварительного плана проекта, который включает:

План проектно-изыскательских работ;

Предварительный план реализации всего проекта для оценки его длительности, структуры и состава необходимых исполнителей проекта;

Предварительный план финансирования проекта;

Предварительную смету затрат по проекту.

Задание на разработку ТЭО.

Разработка проектной документации и подготовка к строительству:

· - разработка плана проектно-изыскательских работ по проекту;

· - разработка ТЭО проекта создания делового центра «Парус»;

· - согласование, экспертизы и утвержденияТЭО;

· - выдача задания на проектирование;

· - разработка, согласование и утверждение проекта (рабочей документации);

· - принятие окончательного решения об инвестировании;

· - разрешение на строительство дополнительных площадей;

· - задание на разработку проекта производства работ;

· - разработка плана проекта создания делового центра.

Инвестиционная фаза: Проведение торгов и заключение контрактов.

Подготовительные работы:

· - заключение контрактов на проектно-изыскательские работы;

· - заключение контрактов на застройку и реконструкцию объекта;

· - заключение контракта с подрядчиком;

· - заключение контрактов с консультантами;

· - разработка плана работ по проекту;

· - подготовительные работы к строительству.

Строительно-монтажные работы:

· - выполнение строительно-монтажных и реконструкционных работ по проекту;

· - мониторинг и контроль за ведением работ;

· - корректировка плана проекта и оперативного плана строительства и реконструкции;

· - оплата выполненных работ по проекту.

Завершающая фаза:

· - пуско-наладочные работы по проекту;

· - сдача делового центра в эксплуатацию;

· - демобилизация ресурсов;

· - анализ результатов.

Эксплуатационная фаза:

Развитие проекта - проведение конкурсов и заключение договоров аренды.

Завершение проекта.

Глава 3 . Окружение и участники проекта

3.1 Окружение проекта

Проект возникает, существует и развивается в определенном окружении, которое называется внешней средой.

Внешняя среда

Состав проекта не остается неизменным в процессе его реализации и развития, в нем могут появляться новые элементы или объекты и из его состава могут удаляться. Проект как всякая система может быть разделен на элементы. При этом между ними должны определяться и поддерживаться связи.

Между проектом и внешней средой показана переходящая зона, через которую осуществляется связь и перемещение элементов, участвующих в работе по его реализации.

Внешняя среда формируется факторами:

Политическими;

Экономическими;

Социальными;

Научно-техническими.

Проект тесно связан с научно-техническим обеспечением, а именно достижения в предметной области проекта и привнесение ноу-хау.

Проект объединяет знания и опыт по реализации определенных идей, при этом формируется зона реализации проекта, в которой принимаются решения по управлению проектом, и способствует реализации персонала проекта, который является частью трудовых ресурсов вообще. Проект ориентируется на законодательно-правовые основы, что составляет правовую зону проекта, на их основе заключаются контракты и другие правовые документы.

Финансирование проекта создает финансовую зону и ориентируется на инвестиционный рынок. Проект объединяет знания и опыт по разработке самого проекта и формирует зону разработки проекта, в которой разрабатывается вся проектная документация. Зона разработки проекта тесно взаимодействует и формирует материальное хозяйство, которое образует зону закупок и поставок.

Проект объединяет опыт и методы строительства, формируя зону строительства, т.е. непосредственно здания и сооружения. Зона строительства предполагает наличие участка строительства, а он образует зону землепользования.

Проект объединяет инженерные знания и опыт, формируя зону инжиниринга, которая занимается технологическим процессом, а технологический процесс ориентирован на конкретное производство и тем самым формируется производственная зона. Предынвестиционная стадия проекта тесно связана со сферой бизнеса и внешней средой. В заключительной фазе, когда уже получена продукция, проект связан с зоной сбыта и конкретно с рынком сбыта.

3.2 Участники проекта

Участники проекта - это основной элемент его структуры, который обеспечивает реализацию замысла проекта. Участники проекта:

1. Главный участник - это Заказчик, т.е. будущий владелец и пользователь результатов проекта. Им может быть физическое или юридическое лицо, а также организации, объединившие свои интересы и капиталы;

2. Инвестор - это сторона, вкладывающая денежные средства в проект;

3. Проектировщик - разработчик проектно-сметной документации;

4. Поставщик - материально-техническое обеспечение проекта;

5. Подрядчик - юридическое лицо, несущее ответственность за выполнение работ в соответствии с контрактами;

6. Консультант;

7. Руководство проектом - это обычно проект-менеджер, т.е. юридическое лицо, которому заказчик делегирует полномочия по руководству работами по проекту (планирование, контроль и координация работ участников проекта);

8. Команда проекта - это организационная структура, возглавляемая проект-менеджером и создаваемая на период осуществления проекта с целью эффективного достижения его целей;

9. Лицензиар - это юридическое или физическое лицо, обладатель лицензий и ноу-хау, которые используются в проекте;

10. Банк - это инвестор (один из основных инвесторов).

Участниками проекта являются:

Заказчик. Основным заказчиком в данном проекте, то есть будущим владельцем v пользователем результатов проекта, является Правительство Москвы в лице генеральной дирекции «Центр» объединения «Москапстрой». Помимо данной организации заказчиками также являются совместное российско-австрийское предприятие «Стройсервис» и АОЗТ «Моспромстрой», объединившие свои усилия, интересы и капиталы для реализации проекта.

Инвестор (в данном случае он является заказчиком). Инвестором проекта, исходяиз описания участников проекта, является совместное российско-австрийское предприятие «Стройсервис», группа специалистов которого занимается процессами финансирования, контроля за проектированием и строительством. Значительную роль в любом проекте играет банк - один из основных инвесторов, обеспечивающих финансирование проекта. По всей видимости, банком проекта «Парус» является «Мосстройбанк» один из важнейших учредителей «Моспромстрой» и официальный банк Правительства Москвы. В обязанности банка входит непрерывное обеспечение проекта денежными средствами.

Проектировщик. Разработчиком проектной документации является АО «Моспроект-1», мастерская №3.

Подрядчик. Подрядчиком, то есть юридическим лицом, несущим ответственность за выполнение работ, в данном проекте выступает фирма «Орбита». Фирма обладает всеми необходимыми для этой категории участников атрибутами: счет в банке, самостоятельный баланс и по Положению может быть генеральным подрядчиком по строительству промышленных и гражданских объектов.

Застройщик. Функции застройщика по деловому центру «Парус» выполняют сотрудники планово-экономических и технических службАОЗТ«Моспромстрой». Основную частьАОЗТ «Моспромстрой» составляют строительно-монтажные тресты и организации, выполняющие функции материально-технического обеспечения строительства, а также сами непосредственные работы. Таким образом, данное предприятие является в определенной степени поставщиком.

Консультант. Возможным консультантом (фирмой, привлекаемой на контрактных условиях для консультационных услуг другим участникам проекта по всем вопросам его реализации) по проекту «Парус» может выступать такая организация как Москомархитектура при разработке архитектурно-планировочных решений здания. Также консультационные услуги может оказывать Мосгосэкспертиза в проведении экспертного анализа аспектов проекта.

Руководитель проекта . Особое место в осуществлении проекта занимает руководитель проекта. Это юридическое лицо, которому заказчик или другой участник проекта делегирует полномочия по руководству работами по проекту, то есть полномочия регулирования, контроля и координации работ участников проекта. Судя по описанию участников проекта по возведению делового центра «Парус» вышеописанными полномочиями обладает СП «Стройсервис». В его полномочия входят финансирование, контроль за проектированием и строительством. В команду проекта входят все имеющиеся участники с присущими им полномочиями.

Лицензиар. Лицензиаром, то есть держателем лицензий и «ноу-хау», используемых в проекте, в данной ситуации может являться организация-проектировщик АО «Моспроект-1», а также Москомархитектура.

К окружению проекта относятся:

Правительство Москвы.

Госархстройнадзор;

Мосгосэкспертиза;

Москомархитектура;

Глава 4 . Определение жизнеспособност и проекта

4.1 Показатели эффективности проекта

Любая производственная, предпринимательская, инновационная и другие виды деятельности с целью получения прибыли или иных конечных результатов нуждаются в инвестициях.

Однако инвестиции ограничены, а потребности в них очень велики, поэтому предприниматели, коммерсанты, экономисты, финансисты сталкиваются с задачами выгодного распределения и более эффективного использования инвестиций.

Эти задачи решаются как на локальном уровне отдельных предприятий, банков, магазинов, так и на уровне крупномасштабных инвестиционных программ. Лица, принимающие решения и оценивающие их последствия на всех этапах реализации, должны владеть основными понятиями и методами практических инвестиционных расчетов.

Для оценки жизнеспособности проекта сравнивают варианты проекта с точки зрения их прибыльности, стоимости, сроков реализации. Как результат, на продукцию в течение всего жизненного цикла будет держаться стабильный спрос, достаточный для назначения такой цены, которая обеспечит покрытие расходов на эксплуатацию и обслуживание объектов проекта, выплату задолженности и удовлетворение окупаемости капиталовложений.

В качестве сравнения берутся результаты ситуаций без проекта и с проектом.

Жизнеспособность проекта оценивают с помощью анализа коммерческой эффективности вариантов проекта, а также бюджетной и экономической эффективности вариантов.

Показатель коммерческой эффективности учитывает финансовые последствия реализации проекта для его непосредственных участников.

Показатель бюджетной эффективности показывает последствия осуществления проекта для федерального, регионального и местного бюджетов.

Показатель экономической эффективности учитывает затраты и доходы, связанные с реализацией проекта, выходящие за пределы прямых финансовых интересов участников инвестиционного проекта и допускающий стоимостные изменения.

Коммерческая (финансовая) эффективность - соотношение финансовых затрат и результатов, обеспечивающих требуемую норму дохода.

При осуществлении проекта выделяют три вида деятельности:

Инвестиционная;

Операционная;

Финансовая.

Разница между притоками и оттоками в операционной и инвестиционной деятельности называется потоком реальных денег.

Поток реальных денег от инвестиционной деятельности:

2. здания и сооружения

3. машины, оборудование и передаточные устройства

4. нематериальные активы

5. итого - вложения в основной капитал (1+2+3+4)

6. прирост оборотного капитала

7. всего инвестиций (6+5)

Поток реальных денег от операционной деятельности включает:

1. объем продаж

3. выручка (1*2)

4. внереализационные доходы

5. переменные затраты

6. постоянные затраты

7. амортизация зданий

8. амортизация оборудования

9. проценты по кредитам (включаются в себестоимость)

10. прибыль до вычета налогов

11. налоги и сборы

12. проектируемый чистый доход

13. амортизация (7+8)

14. чистый приток от операций (12+13)

Потоки реальных денег от финансовой деятельности включают:

1. собственный капитал

2. краткосрочные кредиты

3. долгосрочные кредиты

4. погашение задолженности по кредитам

5. выплаты дивидендов

6. сальдо финансовой деятельности

Чистая ликвидационная стоимость объекта:

1. рыночная стоимость

2. затраты

3. начислено амортизации

4. балансовая стоимость на временном шаге (t шаге) (2-4)

5. затраты по ликвидации

6. доход от прироста стоимости капитала (1-4)

7. операционный доход (убытки) (1-(4+5))

9. чистая ликвидационная стоимость (1-8)

Если в проекте предусмотрена реинвестиция свободных денежных средств, то для определения потока реальных денег используется сальдо накопленных реальных денег:

Текущее сальдо реальных денег:

b(t)=B(t)-B(t-1)

Поток реальных денег:

Ф(t)=b(t)-Ф з (t), где Ф з (t) - затраты.

Положительные B(t) составляют свободные денежные средства на временном шаге. Для расчета B(t) на временном шаге необходимо к рассчитанному ранее значению этого сальдо t-первом шаге пересчитанному с учетом результата реинвестиций прибавить поступления входящие в приток денежные средства П t (t) и вычесть все расходы О t (t).

При расчете потоков реальных денег следует различать притоки и оттоки от доходов и расходов. Все расходы вычитаются из доходов и влияют на сумму чистой прибыли.

Не при всех расходах требуется реальный перевод денег, не все денежные выплаты финансируются как расходы. Покупка материальных запасов или другого имущества связана с оттоком реальных денег, но не является расходом.

Необходимым критерием принятия инвестиционного проекта является положительность сальдо накопленных реальных денег на любом временном шаге, где участник осуществляет расходы или получает доходы.

Для сравнения проектов используют следующие критерии эффективности:

4.1.1 Чистый дисконтированный доход

Представляет собой сумму текущих эффектов за весь расчетный период приведенная к начальному шагу или превышение интегральных результатов над интегральными затратами.

ЧДД(NPV)=(Р t -З t)*(1/(1+Е) t), где

Р t - результаты, достигаемые на шаге расчета t;

З t - затраты на том же шаге;

Т - горизонт расчета (равный номеру шага расчета, на котором производится ликвидация объекта).

Если ЧДД инвестиционного проекта положителен, то проект является эффективным (при данной норме дисконта) и может рассматриваться вопрос о его принятии.

Чем больше ЧДД, тем эффективнее проект. Если инвестиционный проект будет осуществлен при отрицательном ЧДД, то инвестор понесет убытки, то есть проект неэффективен.

На практике часто пользуются модифицированной формулой для определения ЧДД. Для этого из состава З t исключают капитальные вложения и обозначают через: К t - капиталовложения на шаге расчета t; К - сумму дисконтированных капиталовложений, а через И t - затраты на шаге расчета t при условии, что в них не входят капиталовложения.

ЧДД=(Р t -И t)*(1/(1+Е) t)-К

Эта формула выражает разницу между суммой приведенных эффектов и приведенной к тому же моменту времени величины капитальных вложений.

4.1.2 Индекс доходности

Индекс доходности (ИД) представляет собой отношение суммы приведенных эффектов к величине капиталовложений:

ИД=1/К*(Р t -И t)*(1/(1+Е) t), где

К - сумма дисконтированных капиталовложений или дисконтированная стоимость инвестиций (ДСИ). Поэтому:

ИД=ЧДД/ДСИ

Индекс доходности тесно связан с ЧДД. Он строится из тех же элементов, и его значение связано со значением ЧДД: если ЧДД положителен, то ИД>1 и наоборот. Индекс доходности показывает уровень эффективности при одном ограничении - при принятой норме дисконта. Внутренняя норма доходности лишена этого ограничения.

4.1. 3 Внутренняя норма доходности

Внутренняя норма доходности (ВНД) представляет собой ту норму дисконта (Е ВН), при которой величина приведенных эффектов равна приведенным капиталовложениям. Другими словами, Е ВН (ВНД) является решением уравнения:

(Р t -И t)/(1+ Е ВН) t = K t /(1+ Е ВН) t

Если расчет ЧДД инвестиционного проекта дает ответ на вопрос, является ли он эффективным или нет при некоторой заданной норме дисконта (Е), то ВНД проекта определяется в процессе расчета и затем сравнивается с требуемой инвестором нормой дохода на вкладываемый капитал.

В случае, когда ВНД равна или больше требуемой инвестором нормы дохода на капитал, то инвестиции в данный проект оправданы, и можно рассматривать вопрос о его принятии.

Если сравнение альтернативных (взаимоисключающих) инвестиционных проектов (вариантов проекта) по ЧДД и ВНД приводит к противоположным результатам, то предпочтение следует отдавать ЧДД.

4.2 Срок окупаемости

Срок окупаемости - минимальный временной интервал (от начала осуществления проекта), за пределами которого интервальный эффект становится и в дальнейшем остается неотрицательным. Иными словами, это период, начиная с которого первоначальные вложения и другие затраты, связанные с инвестиционным проектом, покрываются суммарными результатами его осуществления.

Результаты и затраты, связанные с осуществлением проекта, можно вычислять с дисконтированием или без него. Соответственно, получаются два разных срока окупаемости. Рекомендуется определять срок окупаемости с использованием дисконтирования.

Основной недостаток срока окупаемости, как меры эффективности заключается в том, что он не учитывает весь период функционирования инвестиций и, следовательно, на него не влияет вся та отдача, которая лежит за его пределами. Особенно наглядно этот недостаток проявляется в случае, когда отдача от вложений неравная. Высказывались мнения о том, что срок окупаемости должен служить не критерием выбора, а использоваться лишь в виде ограничения при принятии решения. Если срок окупаемости проектов больше, чем принятое ограничение, то он исключается из списка возможных инвестиционных проектов.

Показатель коммерческой эффективности учитывает последствия реализации проекта для его непосредственных участников.

Показатель бюджетной эффективности отражает финансовые последствия для федерального, регионального и местного бюджетов. Основным показателем является превышение доходов над расходами соответствующего бюджета в связи с осуществлением проекта. В расходы включают:

Средства, выделяемые для прямого бюджетного финансирования;

Кредиты центрального, региональных и уполномоченных банков для отдельных участников реализации проекта, выделяемые в качестве заемных средств, подлежащих компенсации за счет бюджета;

Прямые бюджетные ассигнования на надбавки к рыночным ценам на топливо и энергоносители;

Выплаты пособий для лиц, оставшихся без работы в связи с осуществлением проекта;

Выплаты по государственным ценным бумагам;

Государственные, региональные гарантии инвестиционных рисков иностранных и отечественных участников;

Средства, выделяемые из бюджета для ликвидации последствий, возможныхпри осуществлении проекта чрезвычайных ситуаций и компенсации иного возможного ущерба при реализации проекта.

К доходам относят:

НДС и другие налоговые поступления, рентные платежи данного года в бюджет с российских и иностранных предприятий и фирм - участников проекта;

Увеличение и уменьшение налоговых поступлений от сторонних предприятий, обусловленное влиянием реализации проекта на их финансовое положение;

Поступающие в бюджет таможенные пошлины и акцизы по ресурсам (продуктам), производимым по проекту;

Эмиссионный доход по выпуску ценных бумаг под осуществление проекта;

Дивиденды по акциям и другим ценным бумагам;

Подоходный налог с заработной платы;

Плата за пользование землей, водой и другими природными ресурсами, плата за недра и

Лицензии;

Погашение льготных кредитов по проекту;

Штрафы и санкции, связанные с проектом;

Поступления в пенсионный фонд, фонд занятости, медицинский фонд и фонд социального страхования.

...

Подобные документы

Мотивация персонала. Связь особенностей управления персоналом в консалтинговых фирмах со спецификой деятельности фирм. Возможные методы управления персоналом консалтинговых фирм и существующая практика управления персоналом фирм в России.

контрольная работа , добавлен 07.11.2006


Оценка инвестиционной политики государства. Рассмотрение методов и подходов к оценке инвестиционной привлекательности государства. Разработка направления по повышению инвестиционной привлекательности и оценка эффективности предложенных мероприятий.

курсовая работа , добавлен 26.08.2017


Методические основы оценки эффективности инвестиционных проектов. Понятие и этапы обоснования инвестиционных проектов. Основные направления и обоснование инвестиционных проектов в ЗАО "Новомосковский завод ЖБИ", оценка их инвестиционной привлекательности.

курсовая работа , добавлен 26.03.2010


Теоретические основы инвестиционной привлекательности. Оценка социально-экономической ситуации в Днепропетровской области для инвестиционной привлекательности данного региона, рекомендации относительно повышения ее уровня и привлечения инвесторов.

реферат , добавлен 15.02.2013


Система стратегического планирования в организации, ее роль и значение. Анализ системы планирования в филиале ЗАО "СИНЕМА ПАРК". Проектирование стратегического развития организации, затраты на проект и определение его инвестиционной привлекательности.

дипломная работа , добавлен 06.01.2015


Понятие, сущность и методы управления проектом. Разработка теоретического и методического подходов к планированию управления проектом предприятия для обеспечения его эффективного функционирования и роста конкурентоспособности на товарных рынках.

курсовая работа , добавлен 22.03.2011


Жизненный цикл проекта. Его структуризация, принципы, окружение и участники. Определение жизнеспособности проекта. Разница между притоками и оттоками в операционной и инвестиционной деятельности. Основные типы проектов по основным сферам деятельности.

контрольная работа , добавлен 25.04.2010


Основы жизнеспособности и жизненный цикл организации. Анализ ее внутренней и внешней среды. Общая характеристика и диагностика жизнеспособности ООО "Кока-кола". Оценка механизма стратегического управления предприятием. Разработка ее стратегии развития.

курсовая работа , добавлен 26.06.2013


Теоретические основы оценки, понятие, методы оценки, пути повышения инвестиционной привлекательности предприятия. Краткая организационно-экономическая характеристика колхоза им.Ленина. Оценка и пути инвестиционной привлекательности колхоза им. Ленина.

курсовая работа , добавлен 05.02.2010


Системная модель управления проектом. Проектно-ориентированное управление. Создание, функционирование и развитие систем. Профессиональная работа над проектом. Задачи его запуска, планирования и контроль за исполнением. Процесс управления коммуникациями.

Создание проекта помогает решить важную задачу, сосредоточившись только на ней, не отвлекаясь на другие дела. По данным исследований, почти половина всей целенаправленной деятельности человека осуществляется путем реализации отдельных инициатив. На этот вид деятельности тратится до четверти мирового бюджета. Открытие проекта - веяние времени, нужно только знать, как создать замысел и как сделать это правильно.

Понятие проекта и его особенности

Проект это некая осознанная деятельность (совокупность согласованных действий) человека, направленная на то, чтобы создавать уникальный продукт, и носящая разовый, не повторяющийся характер. Понятие проект предполагает достижение конкретной цели за определенное время в условиях ограниченности основных ресурсов (временных, финансовых, трудовых, материальных).

Существует несколько различных трактовок понятия "проект", пример этого можно увидеть в различных международных стандартах, в т.ч. и в российском ГОСТе. Однако практически всегда его основными приметами выступают такие факторы:

• начало проекта имеет четкую дату;
• окончание фиксируется по дате или готовому конечному результату;
• наличие четко сформулированной цели;
• уникальность готового продукта;
• ограничение в основных ресурсах;
• одноразовость.

Примеры замыслов: разработка и выпуск на предприятии принципиально нового вида продукции, открытие своего бизнеса, строительство дома или социального объекта, разработка идеи нового журнала или программного обеспечения, исследование рынка. Все они могут в зависимости от своих масштабов и направленности делиться на:

• малые (с единым координатором всех процессов, ограниченным количеством взаимозаменяемых участников, проходящих весь путь от планирования до закрытия, простым графиком работ) и крупные (со сложной структурой и большими объемами работ);
• краткосрочные (длительностью до 2 лет, с минимальным количеством подрядчиков и отчетности, а также корректировок), среднесрочные (до 5 лет) и долгосрочные (свыше 5 лет).

Отдельно можно остановиться на так называемых мегапроектах, представляющих собой целевые программы развития целых отраслей и направлений экономики. Они включают в себя большое количество менее масштабных программ, которые дополняют друг друга и направлены на решение какой-либо глобальной задачи. Чтобы реализовать их и наладить огромное количество взаимодействий между сотнями участников, отвечающими за отдельные процессы и виды работ, привлекают самых профессиональных топ-менеджеров.

Такие замыслы могут быть отраслевыми, региональными, а также межрегиональными, межотраслевыми, общенациональными или международными . Они, как правило, долгосрочные и оперируют капиталами в десятки и сотни миллионов долларов. Чтобы избежать дорогостоящих ошибок только разработка их концепций выделяется в отдельную фазу замысла.

Классификация реализуемых инициатив

Классификация проектов может проводиться в зависимости от таких оснований:

• направленность начинания, его состав и структура;
• сфера деятельности, к которой проводится подготовка проекта;
• масштаб идеи и степень ее влияния на внешнюю среду, количество участников;
• продолжительность его внедрения;
• степень сложности с точки зрения технологической, организационной, финансовой.

Можно сказать, что классификация проектов в определенной степени условна, поскольку каждый замысел уникален. Однако именно классификация типов проектов помогает найти в них сходные черты, способные дать понимание общих закономерностей развития тех или иных направлений. Выделяют такие наиболее распространенные типы проектов:

• организационные;
• экономические;
• социальные;
• технические;
• смешанные.

Чтобы понять различия между ними, стоит детальнее рассмотреть типы и виды проектов.

Организационные. Они направлены на реформирование уже существующей структуры или создание новой, а также на проведение отдельных мероприятий. Характеризуются такими чертами:

• сроки начала и окончания, а также общая продолжительность задаются точно;
• цель формулируется четко, но обычно плохо поддается измерению, поскольку направлена на организационные изменения;
• ресурсы выделяются по мере их наличия;
• расходы на подобные начинания часто пересматриваются и корректируются с точки зрения их экономической эффективности.

Примеры проектов такого типа – модернизация системы управления заводом или бюджетной организацией, организация и проведение конференции, концерта, спортивных соревнований.

Экономические. Имеют целью приватизацию, санацию или реструктуризацию предприятия, модернизацию общих правил игры в сфере экономики (налогового или таможенного законодательства). Их признаки:

• поставленные задачи нередко корректируются в процессе работы;
• сроки невозможно установить точно, поскольку они зависят от многих внешних факторов и могут изменяться независимо от команды, внедряющей замысел;
• расходы рассчитываются ориентировочно, однако контролируются жестко.

Социальные. Их смысл – решение социальных вопросов, улучшение качества жизни тех или иных групп населения, поэтому они касаются большого количества людей. Направленность социальных инициатив может быть самой разной, однако есть черты, характерные для всех начинаний такого рода:

• сроки и общая длительность носят вероятностный характер, поскольку четко просчитать их невозможно, это самые неопределенные инициативы;
• изначально цели могут носить общий и довольно расплывчатый вид, однако в процессе проведения работ и достижения определенных вех они уточняются и конкретизируются;
• зачастую нелегко дать количественную и качественную оценку происходящим изменениям, поэтому применяются другие методы определения эффективности;
• финансирование таких инициатив производится при наличии свободных ресурсов.

Технические. Направлены на разработку и выпуск на рынок нового вида продукции. Образцами таких замыслов можно назвать работу автомобильных заводов и их конструкторских бюро относительно регулярного обновления модельного ряда производимых транспортных средств. Отличительные особенности технических инициатив:

• желаемая цель формулируется точно и в процессе работы корректируется незначительно;
• сроки устанавливаются достаточно четко, значительные сдвиги не допускаются, поскольку они привязаны к рыночной конъюнктуре;
• все затраты четко планируются в соответствии с существующими стандартами и нормами;
• ограничение возможностей внедрения замысла могут быть ограничены мощностью производства или внешними факторами, например, влиянием на окружающую природную среду.

Часто в деловых или научных изданиях встречается несколько иная классификация проектов, построенная на тех же принципах, что и вышеприведенная. Замыслы в ней подразделяются так:

• социально-экономические, которые предусматривают создание инфраструктуры для улучшения качества жизни населения и проведение массовых мероприятий разной направленности;
• бизнес инициативы, предполагающие создание и внедрение новых технологий и продуктов на рынок;
• клиентские, направленные на удовлетворение потребностей внешнего заказчика определенной компанией.

Все многообразие нестандартных идей можно рассматривать в рамках этих классификаций, что позволяет провести качественный анализ проекта и понять его перспективность.

Структурирование замысла

Для того чтобы претворить в жизнь замысел, следует определить его организационную структуру. Структура проекта – это его иерархическая декомпозиция на взаимосвязанные части для качественного планирования и контроля над исполнением процессов. Она призвана обозначить тот конечный продукт, который является итогом всего замысла, разбить весь процесс на более мелкие элементы и связать их между собой.

Чем правильнее составлена структура проекта, тем более он управляем. Основными задачами структуризации являются:

• разбивка замысла на отдельные управляемые блоки;
• делегирование ответственности за каждый блок между персоналом в соответствии со структурой и ресурсными возможностями;
• максимально точный расчет материальных, временных, финансовых затрат;
• разработка механизмов планирования, контроля и отчетности;
• привязка бухгалтерского учета к выполненным работам;
• ставятся конкретные цели перед каждым подразделением.

С организационной точки зрения структура проекта имеет три основных вида:

• Функциональная . Руководство лежит на линейном руководителе, которому подчиняются руководители профильных подразделений. При применении такой модели есть необходимость введения одного или нескольких координаторов, роль которых – связать между собой разные функциональные подразделения.
• Матричная . Для реализации отдельной инициативы создаются временные группы из числа штатных сотрудников с ответственными лицами, которые ведут задумку от фазы проектирования до самого окончания. Руководители взаимодействуют с членами своей группы по горизонтали, формального подчинения нет. Это при наложении на традиционные иерархические связи создает матрицу взаимодействия. Примеры проектов матричного типа свидетельствуют о том, что сила такой структуры во многом зависит от того, в какие условия поставлен руководитель начинания. Он может заниматься этим делом в свободное от основных обязанностей время, быть временно освобожден от них или же возглавлять специально созданную группу специалистов.
• Проектная . За каждую инициативу отвечает менеджер, управляющий специально подобранным персоналом. Пример проекта с такой моделью управления предполагает значительный масштаб, длительность, высокую сложность задумки, применение новых технологий и изменяющиеся условия реализации.

Структурирование заданий может происходить как сверху вниз (от общего к частному), так и в обратном порядке. За образец могут браться такие методики, как дерево решений, целей или работ, сетевая модель, матрица ответственности, структура стоимости, затрат или ресурсов.

Внедрение методик работы по отдельным уникальным инициативам позволяет открывать новые горизонты, мотивировать работников, менять устоявшиеся подходы к управлению делами, использовать инновационные методы и рационально подходить к расходованию ресурсов. Этот подход дает возможность гибко и быстро реагировать на потребности рынка и удовлетворять возникающий спрос. На сегодняшний день этот метод управления преобладает за рубежом и активно продвигается в России.

| Проект и основные этапы его разработки

Урок 59
Проект и основные этапы его разработки

Изучив эту тему, вы узнаете:

Что такое проект;
- какие типы проектов существуют;
- основные этапы разработки проекта и их назначение;
- что такое структурная декомпозиция
- и как она используется при работе над проектом.

Что такое проект?

Использование слова «проект» наряду с такими словами и словосочетаниями, как «алгоритм», «система», «информационные технологии» и т. п., стало приметой современной жизни. Это слово постоянно звучит по радио и в телевизионном эфире, не сходит со страниц газет и журналов.

Например, вы могли слышать слово «проект» в таком контексте:

♦ проект строительства скоростной магистрали Москва - Санкт-Петербург;
♦ проект социальной поддержки малоимущих граждан;
♦ президентский проект реорганизации вертикали власти;
♦ телевизионный проект («Последний герой», «Народный артист»);
♦ проект бюджета.

Из перечисленных примеров можно сделать вывод, что существуют различные типы проектов. Определение типа зависит от основания, по которому производится классификация проектов. Таким основанием может быть сфера деятельности людей, продолжительность проекта, сложность, масштаб (значимость и количество занятых трудовых ресурсов) и т. д.

По сфере деятельности проекты подразделяются на организационные, технические, социальные, экономические и т. п. (рис. 6.1). Чаще всего проект представляет собой смешанный тип. Например, проект строительства магистрали является не только техническим, но и экономическим, так как решает проблемы экономического развития целых регионов. Телевизионный проект может быть социальным по содержанию и одновременно экономическим, так как решает экономические задачи канала.

Рис. 6.1. Типы проектов по сферам деятельности

По продолжительности периода реализации проекты могут быть краткосрочными - до одного года, среднесрочными - от одного года до двух лет, и долгосрочными - более двух лет (рис. 6.2). Например, международный проект исследования Марса - долгосрочный, он продлится десятилетия, а проект «Фабрика звезд» краткосрочен, так как рассчитан всего на три месяца.

Рис. 6.2. Типы проектов по продолжительности

По сложности и масштабу различают простые, средние и сложные проекты (рис. 6.3). Например, сложность и масштаб учебно-образовательного проекта, который разрабатывается школьниками, даже международный, подобный проекту «Европа в школе», несоизмерим с масштабом международного проекта исследования Марса. 

Рис. 6.3. Типы проектов по сложности и масштабу

Что же означает слово «проект»?

В самом общем смысле проект - это некая новая идея, которая в результате определенной деятельности воплощается в жизнь в виде реального продукта (объекта), материального или интеллектуального. В качестве продукта могут выступать разного рода услуги, например услуги по оформлению и дизайну помещений, информационно-аналитические услуги, образовательные услуги. Для того чтобы появился какой-либо продукт, необходимо выполнить определенные действия, а также обеспечить весь процесс его создания необходимыми ресурсами: денежными, материальными, трудовыми.

Важно отметить, что для успешного выполнения проекта необходима четкая цель.

Проект - это целенаправленное, ограниченное по времени и ресурсам мероприятие, ориентированное на создание уникального продукта или услуги.

Системный подход к проектной деятельности позволяет:

♦ ставить цели и обеспечивать их выполнение;
♦ принимать правильные решения для эффективного управления любым процессом;
♦ правильно организовывать деятельность;
♦ прогнозировать результаты работы. 

Основные этапы разработки проекта

Замысел проекта

Первым этапом на пути создания нового продукта всегда является зарождение и осмысление некоторой идеи. От того, насколько тщательно продумана идея проекта, будет зависеть успех ее воплощения в жизнь. Замысел проекта может возникнуть как у одного человека, так и у группы людей, деятельность которых протекает в определенной социальной среде. Проект, как и его идея, тоже возникает и существует в соответствующей среде, в определенном окружении.

При разработке проекта надо учитывать особенности конкретной социальной среды: политику, экономику, законы, экологию и другие факторы, оказывающие на него влияние.

Поэтому, принимая решение о начале проекта, необходимо понять, возможна ли реализация замысла в данной конкретной среде. Если ответ на этот вопрос будет положительным, то можно приступать к разработке проекта. На этом пути существует два важных этапа:

♦ планирование деятельности;
♦ контроль и анализ результатов.

Планирование

Любую работу, какой бы сложной она ни казалась, можно завершить успешно и в срок, если предварительно разработать план ее выполнения. Это утверждение справедливо и для проекта, который является совокупностью работ различной сложности. На этом этапе нужно хорошо продумать, какие работы будут выполняться и какие для этого необходимо ресурсы: трудовые, финансовые, материальные. 

При планировании деятельности по проекту необходимо продумать его структуру: из каких элементов он состоит и как они связаны между собой.

Структура проекта - это совокупность составляющих его информационных объектов, связанных между собой определенными отношениями.

Таким образом, структура есть не что иное, как информационная модель, так как она отображает специально отобранную и сгруппированную информацию. Отбор и представление информации производится в соответствии с поставленной целью. Рассматривая проект с разных точек зрения, можно получить разные информационные модели (структуры).

Рассмотрим некоторые цели, которые должны отображать соответствующие структуры.

1. В результате выполнения проекта должна быть достигнута его главная цель - создание нового продукта, например новой модели компьютера. Для того чтобы эта цель воплотилась в жизнь, надо понимать, какие промежуточные цели должны быть достигнуты. Соответствующая структура проекта должна отображать все выявленные промежуточные цели, их отношения друг с другом и с главной целью. Значит, целью создания такой информационной модели является отображение структуры целей проекта.

2. В результате выполнения проекта должен быть создан продукт (материальный, информационный, интеллектуальный) или услуга, например новая модель компьютера, новая технология, отремонтированная школа и т. д. Для того чтобы правильно организовать деятельность людей, участвующих в проекте, надо понимать, из каких частей (объектов) состоит этот продукт. С этой точки зрения структура проекта должна отображать информацию о составляющих элементах этого продукта, с той степенью детализации, которая требуется для успешного завершения проекта. Например, надо хорошо представлять, из каких блоков состоит компьютер, что входит в состав новой технологии, что подлежит ремонту в школе и т. д. Следовательно, целью построения такой информационной модели является отображение структуры продукта.

Важно отметить, что структуры проекта - это различные информационные модели проекта. Структур может быть множество, и зависит это от того, какие точки зрения на проект (цель) вы хотите этими структурами отобразить.

Для более наглядного представления структуры проекта во многих случаях используют графическое изображение. Большинство структур могут быть представлены в виде иерархической схемы, или дерева (рис. 6.4).

Степень детализации структуры зависит от заданной точности проработки проекта.

Создание иерархических структур проекта производится сверху вниз. Сначала определяется главный объект той или иной структуры, а затем начинается процесс выявления составляющих его объектов. Такой способ разбиения главного объекта на составляющие называют структурной декомпозицией (от отрицания de и лат. copposition - составление). Так поступают при разработке большинства структур проекта: для выявления промежуточных целей и состава продукта, определения содержания работ проекта, организации контроля за выполнением проекта.

Рис. 6.4. Общий вид иерархической структуры

Конечной целью разработки информационных моделей в виде структур является стремление получить ответы на вопросы, необходимые для успешной реализации проекта:

♦ Зачем? - определяется цель проекта;
♦ Что? - определяется объект, продукт или услуга, создаваемые в проекте;
♦ Кто? - определяются участники проекта и степень их ответственности;
♦ Каким образом и когда? - определяется состав и продолжительность работ по проекту;
♦ Как проконтролировать? - определяются способы оценки степени выполнения работ.

Следует понимать, что создание структур проекта - итерационный процесс (от лат. iteratio - повторение). Сначала разрабатываются приближенные структуры. Затем по мере уточнения целей и задач проекта эти структуры постепенно корректируются. Даже если решение о начале выполнения проекта уже принято, допустима текущая корректировка любой структуры в зависимости от сложившейся ситуации. Таким образом, структурные схемы могут многократно изменяться и совершенствоваться по ходу выполнения проекта.

Контроль и анализ

Основной целью этапа контроля и анализа деятельности по проекту является обеспечение выполнения плана.

Контроль выполнения проекта состоит в том, что на выделенных этапах определяются результаты, которые затем сравниваются с планом. Если в результате сравнения выявлены расхождения, то намечаются меры по их ликвидации. В качестве таких мер может быть предложено, например, привлечение дополнительных ресурсов или изменение сроков окончания некоторых работ.

Контроль проекта должен производиться периодически. Важно вовремя принять решение об устранении возникших расхождений между фактическими и плановыми показателями. Кроме того, при периодическом контроле можно более точно прогнозировать реальные сроки выполнения проекта.

Результаты проведенного контроля и анализа должны быть доведены до сведения лиц, ответственных за проект.

Контрольные вопросы и задания

Задания

1. Приведите несколько словосочетаний из современной жизни, содержащих слово «проект».

2. Приведите примеры проектов следующих типов: технического, социального, экологического, образовательного, экономического.

3. Приведите примеры простых и сложных проектов.

4. Приведите примеры краткосрочных и долгосрочных проектов.

5. Приведите примеры разных замыслов, которые могли бы воплотиться в проект.

Контрольные вопросы

1. Что такое проект?

2. Что является главным в любом проекте?

3. Какие основания для классификации проектов вам известны?

4. Какие типы проектов вы знаете?

5. К какому типу можно отнести проект превращения Санкт-Петербурга в туристический центр Северо-Запада?

6. К какому типу (по сфере деятельности человека) можно отнести проект строительства моста через реку, связывающего два района?

7. К какому типу можно отнести проект повышения жизненного уровня россиян?

8. К какому типу можно отнести проект изучения экологического состояния малых рек вашего региона?

9. Назовите основные этапы разработки проекта.

10. В чем смысл этапа планирования проекта?

11. Что такое структура проекта и для чего она используется?

12. Что означает слово «декомпозиция»?

13. Почему каждая структура проекта является его информационной моделью?

14. В чем суть этапа контроля и анализа?

Классификация проектов может быть проведена по различным основаниям. Мы рассмотрим лишь наиболее распространенные ее варианты (рис. 3)

1. Классификация по сферам деятельности

Технический (строительство здания или сооружения, внедрение новой производственной линии, разработка программного обеспечения и т.д.).

Организационный (реформирование существующего или создание нового предприятия, внедрение новой системы управления, проведение международной конференции и т.д.).

Экономический (приватизация предприятия, внедрение системы финансового планирования и бюджетирования, введение новой системы налогообложения и т.д.).

Социальный (реформирование системы социального обеспечения, социальная защита необеспеченных слоев населения, преодоление последствий природных и социальных потрясений).

Смешанный (проекты, реализуемые сразу в нескольких областях деятельности, - к примеру, проект реформирования предприятия, включающий внедрение системы финансового планирования и бюджетирования, разработку и внедрение специального программного обеспечения и т.д.)

2. Классификация проектов по размерности

Монопроекты - отдельные проекты различного типа и назначения, имеющие определенную цель, четко очерченные рамки по финансам, ресурсам, времени, качеству и предполагающие создание единой проектной группы (инвестиционные, инновационные и другие проекты).

Мультипроект - комплексный проект, состоящий из ряда монопроектов и требующий применения многопроектного управления (реформирование существующих и создание новых предприятий, разработка и внедрение внутрифирменных систем многопроектного управления).

Мегапроект - целевые программы развития регионов, отраслей и др. образований, включающие в свой состав ряд моно- и мультипроектов («План Маршалла», создание Общеевропейского рынка, развитие Южной Кореи и т.д.).

3.Классификация по объемам финансирования проекта

По объемам финансирования проекты можно разделить на малые, средние и крупные.

4.Классификация по целевому назначению проекта

Инвестиционный - главная цель - создание или обновление основных фондов организаций, требующие вложения инвестиций.

Инновационный - главная цель - разработка и применение новых технологий, организационных новаций, ноу-хау и других нововведений, обеспечивающих развитие организаций.

Научно-исследовательский.

Учебно-образовательный.

Смешанный.

Виды проектирования:

Организационное – изменение целей работы организации, кадровой политики. Вкл. В себя: анализ внешней среды и внешних факторов, посредничество, переориентацию внимания руководства на новые цели, задачи, проблемы.

Операционально – деятельностное – выделение операций, установление порядка, формирование алгоритмов.

Временное – размещение процессов в реальном времени.

Пространственное – размещение фрагментов объектов или процессов в пространстве.

Структурно – функциональное моделирование ориентировано на создание систем.

32. Методы и виды социального проектирования, их характеристика

1Метод деловой игры-предполагает совместную деятельность, направлен на обучение профессиональному общению,предполагает взаимодействие ее участников.Деловая игра-это имитация принятия управленческих решений в различных ситуациях путем игры по заданным правилам.В игре обычно участвуюь 2конкурирующих команды и придумывают свои проекты.2Метод создания сценариев.Это представление соц проекта в виде описания последовательного развития событий,которые им предусматриваются или из него могут следовать.Это детальный план проекта,где проведена трудная работа по синхронизации событий и имеющихся ресурсов.Могут разрабатыватся несколько сценариев,с несколькими вариантами развития проекта.3Метод мозговой атаки.Представляет собой способ коллективной мыслительной работы,имеющей целью нахождения нетривиальных решений обсуждаемой проблемы и строящийся на снятии барьеров критичности и самокритичности участников.Разработка этого метода пренадлежит Алексу Осборну. Основная форма этого метода-коллективное обсуждение данной проблемы.Время атаки ограничено. 4метод вживание в роль. Он помогает получить более точное представление о том, что нужно сделать в процессе проектирования. Это не просто попытка заглянуть в будущее, а стремление глубже понять, как будет реализовываться проект.5Метод ассоциации. Термин "проектирование" происходит от лат. "projectus" - брошенный вперед; это - процесс создания прототипа, прообраза предполагаемого или возможного объекта или состояния. Виды:проектирование новых городов;проектирование новых производств.

Исключительное многообразие экономических явлений определяет множественность типов и видов проектов.

Классификация проектов , т.е. их разделение на группы, может быть осуществлена по различным критериям: по уровню, по масштабам изменений, по широте охвата, по требованиям к качеству и способам его обеспечения, по совокупности проектов, по уровню участников, по характеру целевой задачи, по объекту инвестиционной деятельности, по главной причине возникновения проекта и др. Но в первую очередь конкретный проект отличается от любого другого своей сущностью, содержанием, смыслом тех действий, процессов, работ, которые намечается осуществить, а также, естественно, конкретикой обстоятельств выполнения внешних по отношению к системе, реализующей проект, условий и внутрисистемных факторов.

Для разработки обоснованной и полноценной классификации проектов необходимо использовать достаточно полный состав признаков, охватывающий все существенные параметры, характеризующие с самых разных сторон любой возможный проект. В то же время не следует создавать избыточный перечень этих признаков, так как это снижает различимость свойств и идентификацию типа проекта для последующего управления им.

В качестве ключевых критериев классификации проектов, выделяемых экономистами и менеджерами , рассмотрим следующие:

Масштаб проекта;

Срок его реализации и объем необходимых инвестиций;

Отраслевая принадлежность проекта;

Сложность проекта в определенных аспектах;

Степень новизны (или повторности) проекта;

Значимость проекта для организации-исполнителя и организации - потребителя его результатов;

Особенности условий реализации процессов, составляющих содержание проекта;

Ограничения по ресурсам и срокам;

Требования к качеству работ и результатов;

Степень охвата этапов инновационного процесса и др.

По масштабу проекта выделяются, как правило, малые, средние и крупные проекты. Особо крупные проекты обозначают как мега-проекты.

Малые проекты , помимо относительно небольших объемов работ в физическом и стоимостном измерении, характеризуются сравнительной простотой технологических процессов и небольшой номенклатурой необходимых ресурсов, что не исключает в отдельных случаях использование специальных материалов и технических средств высокой стоимости. Порядок количественных параметров малых проектов, по различным данным, представляется капиталовложениями в 10-15 млн долл. и трудовыми затратами до 50 тыс. чел/ч1. С одной стороны, малые проекты могут выполняться с некоторыми упрощениями процедур разработки и исполнения, формирования проектной команды. С другой - они требуют особой тщательности расчетов сроков работ и необходимых ресурсов, а также соблюдения намеченных графиков выполнения технологических процессов, ибо любые отклонения могут существенно повлиять на ход проекта, его стоимость и сроки завершения. Малые проекты, как правило, выполняются под руководством одного управляющего, координирующего все процессы проекта: технологические, обеспечивающие, корректировочные и т.п. Команда проекта (производственно-управленческий коллектив) должна отличаться гибкостью (взаимозаменяемостью), четким знанием и умением исполнения различных задач, навыками не только технологического плана, но и организационного, включая процедуры сдачи заказчику результатов проекта.

Средние проекты отличаются от малых как по величине объемов работ и затрат всех видов ресурсов, так и по сложности отдельных элементов (процессов) проекта и масштабам капитальных вложений. По некоторым данным, средние проекты можно характеризовать объемами капитальных вложений в несколько сотен миллионов долларов и сроками реализации от 2 до 5 лет.

Крупные проекты превышают по своим параметрам средние в несколько раз. Эффективная реализация крупного проекта требует использования современных инструментов управления, таких как метод поэтапной разработки и реализации проекта (Stage Gate Process ), координации действий проектной команды, тщательного подхода к структуризации проекта, мониторингу его реализации. Проектная команда крупного проекта может быть очень большой по численности. Так, проектная команда, отвечающая за строительство одной установки на нефтеперерабатывающем заводе (бюджет проекта около 200 млн долл.), может, по опыту крупных компаний, состоять из 20-30 чел., а целого завода - более чем из 100-150 чел., не считая подрядчиков.

Мегапроекты представляют собой целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и отпущенным на их выполнение временем. Такие программы могут быть международными, национальными, региональными, межотраслевыми, отраслевыми и смешанными. Они формируются, поддерживаются и координируются на верхних уровнях управления - государственном, региональном, муниципальном - и отличаются крайне высокой стоимостью (миллиарды долларов), трудоемкостью (порядка 20 млн чел/ч) и длительными сроками реализации (5 лет и больше).

В зависимости от срока реализации проекта и объема необходимых инвестиций традиционно выделяют: краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные проекты.

Краткосрочные проекты имеют продолжительность до 1 года, продолжительность средне- и долгосрочных проектов определяется отраслевыми особенностями, но традиционно среднесрочный проект может длиться от одного до трех лет, а долгосрочный - свыше трех лет.

По признаку отраслевой принадлежности перечень возможных проектов повторяет список отраслей и подотраслей экономики и социальной сферы (промышленность, строительство, транспорт, здравоохранение, туризм и т.д.); нет такой отрасли или сферы, где не возникала бы потребность в изменениях, развитии, росте, т.е. в выполнении определенных проектов.

По сложности могут быть выделены следующие виды проектов: простые, организационно, технически сложные, ресурсно сложные и сложные в комплексе.

Сложные проекты подразумевают наличие технических, организационных или ресурсных задач, решение которых предполагает нетрадиционные подходы и повышенные затраты на их решение. Эти задачи предполагают нахождение, выработку оригинальных подходов для решения, что требует повышенных затрат материальных, людских, финансовых и временных ресурсов, а также, возможно, вариантного проектирования тех или иных элементов проекта.

На практике встречаются варианты сложных проектов с преобладающим влиянием какого-либо из перечисленных видов сложности - использование нетрадиционных технологий строительства, значительное число участников проекта, сложные схемы финансирования и др. Сложные проекты также предполагают в процессе подготовки их выполнения осуществление декомпозиции, разделения на более простые части, элементы, которые представляют собой подпроекты сложного проекта, поддающиеся относительно автономному выполнению.

Степень новизны как признак проекта определяется наличием или отсутствием аналогов в части существа, содержания проекта и его элементов, условий и обстоятельств выполнения, использованных приемов и методов организации.

По этому критерию можно выделить абсолютно новые, уникальные проекты: первые полеты в космос, экспедиции к Северному и Южному полюсам Земли и др. Уникальные проекты отличаются, прежде всего, высокой степенью риска и масштабными затратами ресурсов.

К новым проектам относятся и повторные по существу, содержанию, но выполняемые в значительно иных, чем осуществленные ранее, условиях (природно-климатических, социально-экономических, транспортных, демографических). Так, строительство какого-либо предприятия в средних широтах европейской части России трудно сравнивать с аналогичным проектом на севере Якутии или в Центральной Африке, и дело не только в природной среде, но и в расстояниях, в отсутствии путей сообщения, инфраструктуры и т.п.

В остальных случаях исполнители проектов имеют дело, как правило, с повторными проектами , относительно апробированными в техническом и организационном смысле.

По степени значимости результатов проекта для исполнителя и потребителя выделяют проекты решающие, существенно значимые, средне значимые и незначительно значимые. Степень значимости проекта как классификационный признак имеет двоякий смысл - чисто количественный, можно сказать, мощностный, масштабный и качественный, сравнительный, параметрический. Естественно, этот признак абсолютен. Другими словами, проекта с незначимыми для заинтересованных организаций и лиц результатами быть не должно. Но степень значимости разных проектов, их результатов для различных участников и контрагентов неоднозначна и неодинакова. Вне контекста, определяющего конкретный проект, трудно дать исчерпывающую характеристику параметра значимости. Возможный подход выглядит так.

Наивысшая значимость имеет место, если результаты проекта определяют возможности дальнейшего существования системы исполнителя проекта и системы потребителя, пользователя. Ранг значимости проекта может быть обозначен как решающий .

Если выполнение проекта основательно улучшает количественные и качественные параметры объекта-пользователя, то имеет место ранг существенно значимого проекта .

Когда проект влечет за собой определенный, но не решающий рост, улучшение характеристик потребителя результатов, следует давать оценку средней значимости проекта .

При отсутствии практического влияния проекта на систему, но с учетом факта исполнения проекта напрашивается критерий незначительной значимости .

В зависимости от особенностей условий реализации процессов , предусмотренных проектом выделяют следующие проекты:

Адекватные основным параметрам условий внешней среды;

Требующие специальных мер с учетом факторов среды;

Невыполнимые в имеющихся условиях и (или) требующие изменения этих условий.

Классификация проектов в зависимости от ограничения по ресурсам и срокам для тех или иных работ проекта устанавливаются применительно к ряду факторов различной природы:

Климатические условия (влияют, например, на завоз материальных ресурсов в районы российского Крайнего Севера и Дальнего Востока, на возможность исполнения многих технологических и транспортных процессов, на наличие людских ресурсов и т.д.);

Обеспечение устойчивого функционирования всех обслуживающих подсистем проекта по сути, по времени, по уровню качества;

Создание, поддержание на нужном уровне и резервирование ресурсного комплекса проекта.

В зависимости от требований к качеству работ и результатов проектов выделяют бездефектные проекты, проекты с повышенным качеством и стандартные проекты.

Бездефектные проекты ориентированы на верхние установленные пределы требований качества.

Проекты повышенного качества осуществляются с предъявлением и соблюдением сверхнормативных характеристик требований к качеству работ.

Стандартные проекты выполняются па основе соблюдения всех нормативных положений (общих, отраслевых, природоохранных и т.п.).

Помимо отмеченных типов, в научной литературе выделяют также класс инновационных проектов . При этом, поскольку абсолютное большинство инвестиционных проектов содержат в той или иной степени инновационную составляющую, разделение проектов на инвестиционные и инновационные является достаточно условным. Проекты, которые обеспечивают разработку новых изделий или технологий и предполагают вложения в нематериальные активы, в большей мере претендуют на классификацию их как инновационных. Тем не менее, несмотря на трудность отнесения проектов к тому или иному виду, увеличение в них доли работ, направленных на создание инноваций, меняет характеристики проектов.

Так, инновационный проект отличается от инвестиционного следующим:

Более высокой степенью неопределенности (технической, коммерческой) параметров проекта (сроков достижения намеченных целей, предстоящих затрат, будущих доходов), которая уменьшает достоверность предварительной финансово-экономической оценки и предполагает использование на практике дополнительных процедур оценки и отбора проектов;

Вовлечением в реализацию проектов уникальных ресурсов (специалистов высокой квалификации, лиц творческого труда, материалов, приборов и т.д.);

Высокой вероятностью получения в рамках проекта неожиданных, но представляющих самостоятельную коммерческую ценность промежуточных или конечных результатов, что предъявляет дополнительные требования к гибкости управления инновационным процессом, к способности быстрого вхождения в новые сферы бизнеса, отрасли, технологии, товарные рынки и т.д.

Проекты по степени охвата этапов инновационного процесса могут быть классифицированы на полные инновационные проекты, включающие НИОКР, освоение новшества и его коммерциализацию; и неполные инновационные проекты, включающие только отдельные этапы инновационного процесса.

Детальная классификация проектов позволяет экономистам и менеджерам достаточно четко ранжировать перспективные и реализуемые проекты, и как следствие, ставить выполнимые цели, задавать реальные сроки достижения целей и привлекать оптимально необходимые ресурсы для их успешной реализации.

Бизнес-план инвестиционного проекта.

Бизнес-план инвестиционного проекта. Его цели и задачи. Основные разделы и их состав. Назовите основные разделы бизнес-плана и охарактеризуйте каждую из них.

Цели бизнес плана

Бизнес-план служит трем основным целям:

• Он дает инвестору ответ на вопрос, стоит ли вкладывать средства в данный инвестиционный проект.
• Служит источником информации для лиц непосредственно реализующих проект.
• Банк при принятии решения о выдаче кредита получает исчерпывающую информацию о существующем бизнесе заемщика и его развитии после получения кредита.

Задачи бизнес плана

Бизнес-план помогает предпринимателю решить следующие основные задачи:

• Определить конкретные направления деятельности фирмы.
• Целевые рынки и место фирмы на этих рынках.
• Сформулировать долговременные и краткосрочные цели фирмы, стратегию и тактику их достижения.
• Определить лиц, ответственных за реализацию стратегии.
• Выбрать состав и определить показатели товаров и услуг, которые будут предложены фирмой потребителям.
• Оценить производственные и торговые издержки по их созданию и реализации.
• Выявить соответствие имеющихся кадров фирмы, условий мотивации их труда предъявляемым требованиям для достижения поставленных целей.
• Определить состав маркетинговых мероприятий фирмы по изучению рынка, рекламе, стимулированию продаж, ценообразованию, каналам сбыта и др.
• Оценить финансовое положение фирмы и соответствие имеющихся финансовых и материальных ресурсов возможностям достижения поставленных целей.
• Предусмотреть трудности, «подводные камни», которые могут помешать практическому выполнению бизнес-плана.

Структура бизнес плана

Общая структура бизнес-плана, в соответствии со стандартами UNIDO, должна придерживаться следующих параметров:

1. Резюме
2. Идея (сущность) предлагаемого проекта

• Общие исходные данные и условия.
• Описание образца нового товара.
• Оценка опыта предпринимательской деятельности.

Оценка рынка сбыта

• Описание потребителей нового товара.
• Оценка конкурентов.
• Оценка собственных сильных и слабых сторон относительно конкурентов.

План маркетинга

• Цели маркетинга.
• Стратегия маркетинга.
• Финансовое обеспечение плана маркетинга.

План производства

• Изготовитель нового товара.
• Наличие и требуемые мощности производства.
• Материальные факторы производства.
• Описание производственного процесса.

Организационный план

• Организационно-правовая форма собственности фирмы.
• Организационная структура фирмы.
• Распределение обязанностей.
• Сведения о партнерах.
• Описание внешней среды бизнеса.
• Трудовые ресурсы фирмы.
• Сведения о членах руководящего состава.

Финансовый план.

• План доходов и расходов.
• План денежных поступлений и выплат.
• Сводный баланс активов и пассивов фирмы.
• График достижения безубыточности.
• Стратегия финансирования (источники поступления средств и их использование).
• Оценка риска и страхование.

Приложени

Жизненный цикл проекта

ВВЕДЕНИЕ

Проект – это средство стратегического развития. Цель – описание того, что компания хочет достичь. Стратегия – констатация того, каким образом будут достигаться поставленные цели. Проекты преобразуют стратегии в действия, а цели в реальность .

Каждый проект, независимо от его сложности и объёма работ, необходимых для его выполнения, проходит в своём развитии определённые состояния: от состояния, когда проекта ещё нет, до состояния, когда проекта уже нет .

Но что считать началом проекта? Иногда – это момент рождения идеи, особенно для научных проектов, когда поиск идеи – скрупулезный и долгий период, а иногда – начало вложения денежных средств в его выполнение. Как правило, в инвестиционном проектировании началом проекта принято считать момент, с которого начинают затрачиваться средства .

Концом проекта, может быть: завершение работ над его реализацией (ввод в действие), перевод персонала, выполнявшего проект, на другую работу, достижение проектом заданных результатов, прекращение финансирования проекта, начало работ по внесению в проект серьёзных изменений, не предусмотренных первоначальным замыслом (модернизация), вывод объектов проекта из эксплуатации (ликвидация).
Обычно факт начала работ над проектом, и факт его ликвидации оформляются официальными документами .

Подбор персонала по работе с проектом – главное звено в подготовке. Окружение, в котором выполняются проекты и управление проектами, шире, чем окружение, непосредственно затрагивающее сам проект. Команда управления проектом должна учитывать эту более широкую среду и выбирать такие фазы жизненного цикла, процессы, инструменты и методы, которые наиболее удачно подходят для проекта .

1. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ И ФАЗЫ ПРОЕКТА

Проект (от лат. projectus) – замысел, идея, образ, воплощённые в форму описания, обоснования, расчётов, чертежей, раскрывающих сущность замысла и возможность его практической реализации .

Проект обладает рядом свойственных ему характеристик, определив которые, можно точно сказать, относится ли анализируемый вид деятельности к проектам :

1. Временность - любой проект имеет четкие временные рамки (это не относится к его результатам); в случае, если таких рамок не имеется, деятельность называется операцией и может длиться сколь угодно долго.

2. Уникальные продукты, услуги, результаты - проект должен порождать уникальные результаты, достижения, продукты; в противном случае такое предприятие становится серийным производством.

3. Последовательная разработка - любой проект развивается во времени, проходя через определённые ранее этапы или шаги, но при этом составление спецификаций проекта строго ограничивается содержанием, установленным на этапе начала.

Несмотря на то, что конечный результат выполнения проекта должен быть уникален, он обладает рядом общих с процессным производством характеристик :

· выполняется людьми;

· ограничен доступностью ресурсов;

· планируется, исполняется и управляется.

Каждый проект развивается в определённой среде. Причём независимо от того, какой предметной области он принадлежит, эта среда напрямую влияет на проект. Все воздействия делят на несколько категорий :

· социально-культурное окружение (нравы и обычаи местности, этические соображения проектной деятельности и т. д.);

· международно-политическое окружение (политическая ситуация на территории, экономическое влияние, ресурсоёмкость местности и т. д.);

· окружающая среда (экологические параметры, наличие природных ресурсов и т. д.).

Окружение проекта может изменяться в ходе его выполнения, изменяя своё влияние на него. Такие изменения бывают как позитивными, так и негативными. Управлением изменениями занимается соответствующий раздел дисциплины управление проектами .

Жизненный цикл проекта является исходным понятием для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия соответствующих решений. Общепринятого подхода к определению жизненного цикла проекта, его фаз, стадий и этапов не существует и, вероятно, не может существовать. Жизненный цикл проекта – полная совокупность ступеней развития проекта от момента возникновения идеи до её полного завершения. Так как все эти характеристики зависят от специфики конкретного проекта, условий его реализации и опыта участников. Тем не менее, логика и содержание процессов развития проектов имеют много общего и наиболее полно и ясно представлены в схеме жизненного цикла проекта американского Института управления проектами (PMI) (рис. 1) .

Рис. 1 Схема жизненного цикла проекта

Существуют различные варианты (примеры) выделения фаз жизненного цикла проекта.

Первый вариант основан на использовании методики Мирового Банка и включает выполнение следующих шести последовательных этапов :

1. Определение: формирование целей экономического развития и определение задач проекта. На этом этапе вырабатываются идеи проекта, осуществляется его предварительная проработка, анализ осуществимости, а также рассматриваются альтернативные проекты. По окончании работ по этапу будущий кредитор и заёмщик составляют совместный отчёт (резюме).

2. Подготовка: изучение технических, экономических, институциональных, финансовых аспектов проекта с точки зрения его осуществимости. На этой стадии работу ведёт либо заёмщик, либо специализированное агентство.

3. Экспертиза: детальное изучение всех аспектов проекта. Работы по этапу проводятся либо специализированным агентством, либо совместно кредитором и заёмщиком. При этом анализируются все выгоды и затраты, связанные с проектом, то есть технический план и степень его завершенности, воздействие на природную и социальную среду, коммерческие (рыночные) перспективы, экономический аспект последствий проекта для государства, финансовые обстоятельства проекта и т. д.

4. Переговоры: проведение деловых встреч кредитора с заёмщиком, утверждение кредита, подписание документов, выдача кредита под проект.

5. Реализация: планирование проектной деятельности, её проведение, надзор за ходом и управление проектом.

Завершающая оценка. Проводится через некоторое время после окончания проекта и служит целям ретроспективного анализа.

Второй вариант выделения этапов жизненного цикла инвестиционного проекта условно можно представить следующим образом :

1. Замысел;

2. Анализ проблемы (цели, требования, задачи);

3. Разработка концепции (анализ выполнимости, альтернативные концепции);

4. Детальная проработка (спецификация, чертежи, детальные планы);

5. Выполнение проекта (рабочая документация, испытания, приемка);

6. Использование (внедрение, техническое обслуживание, эксплуатация);

7. Ликвидация (демонтаж, утилизация, продажа, задание на развитие).

В третьем варианте жизненный цикл проекта разделяется на более крупные стадии (фазы):

· прединвестиционную;

· инвестиционную;

· эксплуатационную;

· ликвидационную.

Типичный жизненный цикл проекта, состоит из четырех фаз :

1. Начальная фаза (концепция).

2. Фаза разработки.

3. Фаза реализации.

4. Фаза завершения.

Начальная фаза посвящена разработке концепции проекта и включает в себя:

1. Сбор исходных данных и анализ существующего состояния (предварительное обследование).

2. Выявление потребности в изменениях (в проекте).

3. Определение проекта:

a) цели, задачи, результаты;

b) основные требования, ограничительные условия, критерии;

c) уровень риска;

d) окружение проекта, потенциальные участники;

e) требуемое время, ресурсы, средства и др.

4. Определение и сравнительная оценка альтернатив.

5. Представление предложений, их апробация и экспертиза.

6. Утверждение концепции и получение одобрения для следующей фазы.

Фаза разработки. Разрабатываются основные компоненты проекта и осуществляется подготовка к его реализации. Основные работы этой фазы:

1. Назначение руководителя проекта и формирование команды проекта, в первую очередь ключевых членов команды.

2. Установление деловых контактов и изучение целей, мотивации и требований заказчика и владельца проекта, других ключевых участников.

3. Развитие концепции и разработка основное содержания проекта:

a) конечный результат (ы) и продукт (ы),

b) стандарты качества,

c) структура проекта,

d) основные работы,

e) требуемые ресурсы.

4. Структурное планирование, в т. ч.:

a) декомпозиция проекта, в т. ч. WBS,

b) календарные планы и укрупненные графики работ и обеспечения,

c) смета и бюджет проекта,

d) потребность в ресурсах,

e) процедуры УП и техника контроля,

f) определение и распределение рисков.

5. Организация и проведение торгов, заключение субконтрактов с основными исполнителями.

6. Организация выполнения базовых проектных и опытно-конструкторских работ по проекту.

7. Представление проектной разработки.

8. Получение одобрения на продолжение работ по проекту.

На фазе реализации выполняются основные работы, необходимые для достижения проекта. Данная фаза включает в себя:

1. Организация и проведение торгов, заключение контрактов.

2. Полный ввод в действие разработанной системы УП.

3. Организация выполнения работ.

4. Ввод в действие средств и способов коммуникации и связи участников проекта.

5. Ввод в действие системы стимулирования (участников) проекта.

6. Детальное проектирование и технические спецификации.

7. Оперативное планирование работ.

8. Установление системы информационного контроля за ходом работ.

9. Организация и управление материально-техническим обеспечением работ, в т. ч. запасами, покупками, поставками.

10. Выполнение работ, предусмотренных проектом (в т. ч. производство строительно-монтажных и пуско-наладочных работ).

11. Руководство, координация работ, согласование темпов, мониторинг прогресса. прогноз состояния, оперативный контроль и регулирование основных показателей проекта:

a) ход работ, их темпы,

b) качество работ и проекта,

c) продолжительность и сроки,

d) стоимость и другие показатели.

12. Решение возникающих проблем и задач.

Завершающая фаза или окончание проект – достигаются конечные цели проекта, подводятся итоги, разрешаются конфликты и проводится закрытие проекта. Основные работы этой фазы:

1. Планирование процесса завершения.

2. Эксплутационные испытания окончательного продукта (ов) проекта.

3. Подготовка кадров для эксплуатации создаваемого объекта.

4. Подготовка документации, сдача объекта заказчику и ввод в эксплуатацию.

5. Оценка результатов проекта и подведение итогов.

6. Подготовка итоговых документов.

7. Закрытие работ и проекта.

8. Разрешение конфликтных ситуаций.

9. Реализация оставшихся ресурсов.

10. Накопление фактических и опытных данных для последующих проектов.

11. Расформирование команды проекта.

Работы последних трех фаз проекта могут выполнятся как последовательно, так и параллельно.

Очень важно представлять, как жизненный цикл проекта соотносится с жизненным циклом предприятия и жизненным циклом продукта, на изменение которого он направлен. Сравнить упомянутые жизненные циклы можно с помощью рисунка 2 .

Рис. 2 Типичный жизненный цикл проекта в контексте жизненного цикла организации и жизненного цикла продукта/оборудования (PMI, США)

Выполнение проекта составляет проектную деятельность, которая включает :

1. проведение управленческих мероприятий (проектное управление). Достигается на основе использования, в том числе, принципов и методов управления проектом, являющегося частью системы менеджмента предприятия, универсальной для решения разных производственных задач;

2. решение специализированной задачи:

· разработка продукции для заказчика. Продуктами проекта могут быть:

a) результаты маркетинговых исследований (маркетинг),

b) проектно-конструкторская документация. Комплект такой документации называется проектом. Он предназначен для создания разработанного устройства, его эксплуатации, ремонта и ликвидации, а также для проверки или воспроизведения промежуточных и конечных решений, на основе которых он был разработан. (Обратим внимание на то, что значение слова «проект» в управленческой и научно-технической деятельности отличаются),

c) технологическая документация (управление производством),

d) программное обеспечение (управление проектами),

· решение внутренних производственных задач:

a) повышение качества продукции (управление качеством),

b) повышение эффективности организации труда (управление персоналом),

c) оптимизация финансовых потоков (финансовый менеджмент),

Проекты могут быть объединены в программу проектов для достижения единого результата, или в портфель проектов для более эффективного управления. Портфель проектов может состоять из программ .

2. РАЗВИТИЕ КОМАНДЫ ПРОЕКТА. МОТИВАЦИЯ УЧАСТНИКОВ И РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РОЛЕЙ В КОМАНДЕ

Как известно, ошибки при отборе новых работников могут приводить к значительным потерям, высокой текучести кадров, плохому морально-психологическому климату в подразделениях компании, низкой трудовой и исполнительной дисциплине и т.п. Чтобы избежать этих негативных последствий, необходимо иметь представление о том, что такое проект вообще, что представляет собой конкретный проект, над которым вы работаете, знать эффективные способы планирования потребности в персонале и подбора подходящих под выдвинутые требования сотрудников .

Под крупным проектом будет пониматься такой проект, для выполнения которого требуются объединенные, целенаправленные усилия достаточно большого коллектива людей, т.е. речь идет о разработке приложений масштаба предприятия. Очевидно, что в этом случае вопрос организации работы над проектом управления, как проектом в целом, так и его отдельными частями становится основополагающим для успешного завершения работы .

Команда – это не просто группа людей. Это группа, действующая сообща с целью достижения результатов, к которым стремится каждый человек из группы. Потенциал команды гораздо выше потенциала групповых или индивидуальных усилий. Благодаря этому потенциалу самый заурядный проект, находящийся на грани краха, может дать блестящие результаты .

Работа в команде позволяет использовать усилия, навыки, способности и творческие возможности всех, кто участвует в проекте. Команда дает возможность работать сообща, действуя при этом гибко и эффективно. Именно поэтому для достижения успеха при реализации проекта следует разобраться, как подобрать хорошую команду и как правильно руководить ею .

В команде проекта выделяются 6 ролевых функций :

· управление продуктом;

· управление программой;

· разработка;

· тестирование;

· обучение пользователей;

· логистика.

Для каждой роли четко определены задачи, обязанности и требуемые профессиональные навыки.

Управление продуктом это, как правило, бизнес-аналитики или представители заказчика. Во всяком случае, это должны быть люди, хорошо знакомые с бизнес-процессами в организации-заказчике, т.к. их основная задача - определить место разрабатываемого программного обеспечения в бизнес-процессах организации, цели и задачи проекта, приоритеты внедрения, сформулировать требования и ожидания пользователей. Руководитель этой группы Менеджер продукта обеспечивает взаимодействие с руководством заказчика, несет ответственность за то, что цели и задачи проекта, а также требования и ожидания пользователей однозначно понимаются всеми ролями и что функциональные спецификации проекта отвечают требованиям пользователей и приоритетам бизнеса. Чтобы справиться со своей ролью этот человек должен быть знаком с современными информационными технологиями, хорошо ориентироваться в бизнесе и иметь хорошие организаторские способности .

Управление программой это постановщики задачи. Их основная цель разработать функциональные спецификации проекта. Руководитель этой группы Менеджер программы является одновременно руководителем проекта, поскольку это ключевая организационная и координирующая роль. Он выполняет общее планирование проекта и координирует действия всех ролей в ходе выполнения проекта. Он отвечает за содержание функциональных спецификаций и отслеживает их изменения в течение всего периода работы над проектом. Он несет ответственность за выполнение проекта в запланированные сроки, следит за применением рекомендаций MSF и стандартов. Очевидно, что основное, что требуется от этого человека - это организаторские способности, глубокое знание методологии выполнения проектов .

Разработчики это программисты, которые создают необходимые программные модули. Руководитель группы Менеджер разработки руководит процессами создания архитектуры проекта, детального проектирования и созданием программных модулей. Поскольку создание приложений в архитектуре клиент-сервер требует знаний во многих областях: языки программирования, сети, коммуникации, управление базами данных, это должна быть группа высококвалифицированных специалистов по каждой из описанных областей .

Группа тестирования должна обеспечить независимую проверку проекта на соответствие функциональным спецификациям. Менеджер по тестированию разрабатывает стратегию и план тестирования и обеспечивает выполнение всех необходимых тестов. От менеджера по тестированию требуется знание технологий и средств тестирования программных продуктов, методики создания тестовых примеров. Как правило, это профессиональные программисты. Члены группы, выполняющие непосредственную прогонку тестов и регистрирующие результаты, могут не иметь профессиональных знаний в области создания программного обеспечения. От них требуется четкость и аккуратность в регистрации проблем .

Группа обучения обеспечивает подготовку всей необходимой документации как в бумажном, так и в электронном виде, т.е. создает систему подсказок, инструкции пользователей. Они также обеспечивают обучение специалистов технических служб заказчика, которые, в свою очередь, обучают конечных пользователей. Для успешного выполнения своих обязанностей члены этой группы должны уметь работать с инструментальными средствами создания печатной и онлайновой информации, понимать требования пользователя и бизнеса, обладать педогогическими способностями .

Логистики подготавливают и поддерживают необходимую среду для разработки и тестирования разрабатываемого продукта, а также обеспечивают плавную передачу выпускаемой системы службам технической поддержки заказчика. Чтобы успешно справиться со своими обязанностями, они должны хорошо знать инфраструктуру организации заказчика, иметь хорошие коммуникационные способности .

Для эффективной работы команды требуется соблюдение следующих условий :

· ясное и четкое понимание каждым членом команды своей роли, что позволяет каждому выполнять свои задачи, не пересекаясь с работой других;

· спецификация проекта и график работ согласованы со всеми членами команды;

· члены команды хорошо взаимодействуют друг с другом и испытывают взаимное уважение к профессиональным качествам друг друга;

· все члены команды имеют четкое представление о модели процесса, которая будет использоваться в ходе выполнения проекта;

· каждый член команды должен основательно знать все аспекты плана проекта.

Очевидно, что количество людей в команде определяется объемом работ, предусмотренным проектом. Лидеры (менеджеры) групп составляют команду управления проектом. Лидеры групп – это руководители, координаторы усилий всех членов группы, члены группы – непосредственные исполнители, которые имеют возможность концентрироваться на конкретной работе .

Планирование деятельности команды проекта должно начинаться еще до поступления инвестиций.

После определения структуры команды и избрания менеджера проекта его задачей является тщательное планирование работы всех функциональных подразделений команды для эффективного использования и распределения ресурсов, выделенных на проект.

Первый шаг в планировании команды – определение необходимого количественного и качественного состава команды и персонала проекта. Дальнейший процесс планирования требует активного участия всех членов команды.

Одним из принципов командной работы выступает распределение обязанностей и ответственности за достижение поставленных целей, а не жесткое закрепление выполняемых функций.

Для эффективной организации работы команды необходимы :

1. четкое распределение ролей и обязанностей;

2. осознание всеми членами команды целей и текущих задач проекта;

3. учет и личностных, и профессиональных качеств специалистов при объединении их в команду;

4. внимание менеджеров и к достижению целей проекта, и к установлению дружеской рабочей атмосферы.

Также менеджеру не стоит забывать и о том, что все люди в проектной команде разные. Некоторые уже имели опыт подобной работы, а кто-то, возможно, занимается проектной деятельностью впервые. И, скорее всего, многие не были знакомы друг с другом до того, как попали в одну команду. Для эффективной организации работы команды над проектом менеджер должен заранее позаботиться о такой простой на первый взгляд вещи, как инструкция, так как одной только сетевой диаграммы при работе над проектом может оказаться недостаточно.

Если вам потребовалось оказать вашей команде больше помощи, чем вы предполагали, то написание инструкций к тому же сэкономит вам время и усилия .

Миссия инструкции – предоставить работникам больше деталей, чем они могут почерпнуть из сетевой диаграммы.

Инструкции должны быть как можно более простыми и короткими. Не стоит пытаться уложить все идеи в один пункт. По возможности следует писать инструкции для каждого отдельного этапа или вида работ, чтобы не наступала путаница.

Для некоторых проектов инструкции вам могут совсем не понадобиться, либо их должно быть минимальное количество. Но для других проектов может оказаться необходимым составление инструкции для каждого члена команды по каждому действию. Принимать решение о написании инструкций нужно, исходя из состава набранной вами команды, компетенции каждого ее члена и числа фаз проекта, которые должны быть выполнены одновременно .

Контроль за выполнением поставленных целей и координация деятельности отдельных функциональных подразделений – важнейшая функция менеджера проекта.

Вся документация, которую вы подготовите, поможет вам следить за осуществлением вашего проекта и вписываться в график; распределить сферы ответственности и наделить сотрудников обязанностями; донести до членов команды ваше видение проекта; объяснить им, чего вы от них ожидаете, когда проект должен быть завершен и как его выполнять .

Мотивирование команды проекта является существенной частью обязанностей, возлагаемых на руководителя проекта. Не имея мотивированной команды, можно с высокой вероятностью провалить проект. Руководитель проекта, организующий работу команды таким образом, что ее участники получают удовольствие от того, что они делают, приходят на работу вовремя, непринужденно и ненапряженно общаются друг с другом и имеют позитивный общий настрой, имеет гораздо больше шансов довести проект до завершения, соблюдя бюджет и срок и удовлетворив заказчика .

Если же под руководством руководителя проекта находится немотивированная команда, участники которой не имеют позитивного настроя, работают «спустя рукава» или без интереса к выполняемой работе проекту, то имеется весьма высокий шанс того, что проект будет завершен с результатами, далекими от ожидаемых.Поддержание мотивации команды в течение всего проекта является ключевым элементом удовлетворения заказчика и выполнения проекта в срок и в рамках бюджета .

Проект – это не только содержание, труд, часы, стоимость и доход. Проект – это еще и люди, в нем работающие. Команда проекта, которая работает вдохновенно и мотивированно, может представлять собой огромной важности фактор успеха проекта.

Мы все слышали аббревиатуру «TEAM», которую можно расшифровать как «Together Everyone Achieves More», т.е. «Вместе каждый достигает большего». Любой руководитель проекта знает, какая могучая истина сокрыта в этом утверждении, и нет ничего удивительного в том, что он хочет быть уверенным, что он мотивирует свою команду так, чтобы она работала как целое, как единая вдохновленная на общее дело команда, а не как группа разрозненных индивидуумов .

Возьмем, например, баскетбольную команду. Эта команда состоит из некоторого количества отдельных игроков, но тренер знает, что для того, чтобы команда могла добиваться успеха и побеждать, он должен мотивировать команду так, чтобы каждый входящий в нее игрок играл в унисон с другими игроками – и чтобы все они вместе играли как команда. Но эта баскетбольная команда – пусть даже каждый ее игрок по отдельности прекрасно знает и умеет играть в эту игру – не добьется успеха и не сможет победить без руководства своего тренера. Тренер должен мотивировать игроков. Мотивация команды посредством хороших коммуникаций, вдохновения, поощрения, вознаграждений и премий поможет собрать группу отдельных игроков-баскетболистов в одну великолепную команду – команду, способную побеждать!

Конечный результат для тренера баскетбольной команды – это победа в игре. Чтобы добиться победы в игре, нужна мотивированная команда. Та же самая идея верна и для руководителя проекта. Конечный результат для него – это успешный проект – проект, который выполняется в рамках бюджета, в срок и – самое главное – обеспечивает удовлетворение заказчика! Чтобы достичь этой цели, нужна мотивированная проектная команда. Руководитель проекта должен мотивировать свою группу высококвалифицированных индивидуумов и сплотить ее в высококвалифицированную команду. Это может быть достигнуто посредством хороших коммуникаций, вдохновения, поощрения, вознаграждений и премий. Результатом станет единая великолепная команда – команда, способная побеждать !

Кто должен быть в числе мотивируемых? Мотивировать следует всех и каждого участника проектной команды. Кто должен осуществлять мотивацию? Руководитель проекта несет ответственность за мотивацию проектной команды. Однако, сотрудники и коллеги также вполне могут осуществлять взаимную мотивацию .

Что такое мотивация? Мотивация – это процесс вдохновения и подталкивания другого человека к тому, чтобы он выполнял свою работу, получал удовольствие от того, что он делает, и стремился выполнять свою работу как можно лучше .

Когда должна осуществляться мотивация? Мотивация может иметь место на всех стадиях проекта. Мотивацию проектной команды можно осуществлять в начале проекта, в течение проекта и по закрытии проекта. Где должна осуществляться мотивация? Мотивацию можно осуществлять на совещаниях команды или на индивидуальной основе – в зависимости от обстоятельств и на усмотрение руководителя проекта .

Почему мотивация важна? Мотивация проектной команды является чрезвычайно важной частью проекта. Конечными целями проекта является соблюдение сроков, бюджета средств и удовлетворение заказчика. Руководитель проекта знает, что для достижения этих целей он должен мотивировать проектную команду таким образом, чтобы они чувствовали вдохновение и стремление работать как можно лучше. Если этого удается добиться, то можно считать, что руководитель проекта находится на верном пути к успеху проекта .

Как мотивировать команду проекта? Теперь, после того как мы поговорили о пяти основных вопросах мотивации – «кто», «что», «когда», «где» и «почему» – мы переходим к вопросу «как» – как мотивировать команду? Успех проекта может ощутимо зависеть от мотивации команды проекта и общего «боевого духа» команды. Необходимо, чтобы участники команды были вовлечены во все фазы проекта, а не в какую-то одну сферу деятельности. Если руководитель проекта интересуется мыслями, идеями, предложениями участников команды, это способно мотивировать людей на творческую деятельность и инициативу и, кроме того, может помочь в выработке и принятии решений .

Чтобы сформировать успешную команду, лидер проекта должен уметь фокусироваться на отдельных элементах проекта для того, чтобы иметь возможность выбирать людей, наиболее подходящих для данного проекта. Проектная команда может состоять из нескольких человек, включая, например, инженеров, администраторов, специалистов по управлению стоимостью и контролю проекта. Руководитель проекта должен понимать, что если он не будет управлять командой эффективно, проект может столкнуться с перерасходом средств и срывом графика. И – что гораздо хуже – под угрозой оказывается удовлетворение заказчика .

Итак, проект идентифицирован, и состав проектной команды определен. Что дальше? Дальше руководитель проекта должен понять, что выделенные ресурсы – это не просто безликие статистические единицы живой силы, выполняющие отведенные роли и обязанности, но люди, имеющие различные личностные черты, ценности, этику и культуру. Теперь руководитель проекта становится больше, чем просто лидером и менеджером проекта. Он становится наставником, мотиватором, тренером и «фасилитатором», обеспечивающим сплоченную работу команды ради достижения конечной цели – успеха проекта .

Руководитель проекта теперь должен мотивировать свою команду. Существует множество проблем, с которыми может столкнуться руководителю проекта в ходе работы с проектной командой. В качестве примера можно привести многонациональную команду территориально распределенного проекта. По сути дела это означает, что команда может быть набрана со всего мира, т.е. руководителю проекта придется работать с представителями различных культур, говорящими на различных языках и проживающими в различных временных поясах, ему нужно будет проводить удаленные совещания по телефону и интернет-конференции. Еще примеры: большое количество контрагентов, участвующих в проекте, новые сотрудники, жесткие сроки, ограниченный финансовый бюджет, различные нормы стоимости ресурсов, способности ресурсов и их доступность, рабочая этика, личностные характеристики и т.д .

Руководитель проекта должен порождать вдохновение у участников проектной команды. Для этого он должен заставить каждого участника команды поверить, что его ценность высока, предоставить ему возможности расти и развиваться, легко и ненапряженно взаимодействовать с ним и позволить ему в полной мере участвовать в делах проекта. Все это может радикально поднять общее моральное состояние команды. Это даст участникам команды тот стимул и то вдохновение, которые необходимы для формирования здоровой рабочей этики и выработки приверженности делу проекта .

Если менеджер или лидер проекта использует эти методы для того, чтобы вдохновлять, поощрять и мотивировать всех и каждого участника команды, он имеет очень хорошие шансы выполнить проект в рамках бюджета, в срок и добиться удовлетворения заказчика. В точности так же, как тренер баскетбольной команды достигает своей цели – победы в игре – благодаря мотивированной команде, так и менеджер или лидер проекта достигает своей цели – успешного выполнения проекта – благодаря мотивированной команде .

Было определено, что понимание, коммуникация, фасилитаторская деятельность, вдохновение, признание заслуг и вознаграждение очень важны для формирования успешной команды и выполнения успешного проекта. Для каждого отдельно взятого участника проектной команды мотивация может творить чудеса на персональном уровне. Она также может творить чудеса на профессиональном уровне. Эта мотивация помогает каждому участнику проектной команды персонально и помогает всей команде как целому. Руководитель проекта взял отдельных независимых участников команды и сплавил их в единую команду – команду, способную побеждать! Конечный результат – удовлетворенный заказчик и успешный проект.

Существует несколько подходов к мотивации персонала, каждый из которых имеет право на жизнь :

1. Сотрудник получает все материальное вознаграждение в своем функциональном подразделении. Плюс - в прозрачности такой схемы, минус - в отсутствии мотивированности человека на результаты работы в проекте. Возможен вариант, при котором функциональный руководитель самостоятельно принимает решение о премировании сотрудников. Это может иметь стимулирующий эффект, однако высока вероятность субъективного подхода к оценке работников.

2. Во время работы в проекте сотрудник получает все вознаграждение из бюджета проекта. Эта схема пригодна для тех участников, которые полностью освобождаются от выполнения своих повседневных обязанностей на время работы в проекте.

3. Сотрудник продолжает получать постоянную часть вознаграждения (оклад) в своем «родном» подразделении, а бонусы ему начисляются из бюджета проекта, для которого он выполняет работы.

Надо сказать, что пока в России наиболее распространена первая схема оплаты в силу привычки и простоты ее реализации.

Отдельно стоит поговорить о мотивации менеджера проекта .

Важно, чтобы его доход напрямую зависел от результатов проекта. Для этого с ним заключают контракт, в котором оговариваются условия оплаты. Некоторый минимум ему выплачивается в виде оклада, часть - по завершении определенных этапов проекта, а основная часть - бонус, премия - по итогам проекта. Размер бонуса напрямую зависит от достигнутых результатов, соблюдения сроков и бюджета. Могут учитываться также и другие критерии, которые надо оговорить «на берегу» и зафиксировать в контракте.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Уникальность каждого проекта порождает сложности при его планировании, поскольку зачастую трудно предположить, как в действительности будут достигаться результаты. Поэтому результатом проектной деятельности является не только продукт или услуга, но и извлеченные уроки, то есть опыт, который используется в дальнейшем при планировании и выполнении следующих проектов .

Проекты применяются на любых уровнях организации, в них могут быть вовлечены как несколько человек, так и несколько тысяч. Проекты могут быть разной длительности: некоторые продолжаются менее ста часов, другие - более миллиона. Проект может вовлекать один отдел организации, а может и выходить за ее пределы, как в случаях совместных предприятий и партнерства .

Проекты могут осуществляться в любой области деятельности. Так, проектами могут быть и проектирование транспортного средства, и разработка информационной системы, и проведение предвыборной кампании, и постройка здания, и подготовка номера журнала.

Выделение процессов жизненного цикла проекта и их четкое определение выполняется с целью повышения качества результата проекта, улучшения взаимодействия, общения и улучшения понимания всесторонних аспектов сотрудниками, работающими над проектом, поддержки совершенствования процессов, поддержки управления процессами, обеспечения автоматизации процессов и т.п..

По результатам множества опросов менеджеров проектов в России и зарубежом, до 80% успеха при реализации проектов обусловлены слаженной работой проектной команды, которая, в свою очередь, обеспечивается верным распределением ролей среди участников. Многие менеджеры проектов сосредотачиваются на «технических» ролях, таких как проектировщики баз данных, специалисты по сетям, эксперты по пользовательскому интерфейсу и т.д. Все они важны, но нужно подумать и о ролях «психологического» плана, которые могут играть один или более участников команды. В данной статье рассматриваются некоторые наиболее известные подходы в этой области .

На укрупненном уровне роли, выполняемые участниками проектной команды, можно подразделить на 3 группы :

· роли, ориентированные на выполнение задач команды;

· роли, ориентированные на создание/ поддержание работы команды;

· индивидуальные роли (нефункциональные).

Для того чтобы команда работала эффективно, одинаково важны роли первой и второй групп. Недостаточно ориентироваться только на выполнение задач проекта, необходимо, чтобы участники команды и на поддержание команды как таковой. Роли третьей группы являются деструктивными с точки зрения командного взаимодействия. Для определения ролей можно использовать матрицу определения ролей, заполняемую, например, в ходе совещания или периодически по мере продвижения проекта .

Деятельность менеджера проекта направлена на извлечение максимальной выгоды из деятельности своих сотрудников. При этом следует избегать любого давления, чтобы сильные стороны участников команды могли быть раскрыты в максимальной степени и не превратились в слабости команды, а также развивать командный дух и навыки эффективных коммуникаций, мотивируя их деятельность .

Похожая информация.

Вам могут быть интересны следующие материалы

Счетчики газа

Система отопления

Водоснабжение

Система вентиляции

Радиаторы

Водопровод

© 2024 Про уют в доме. Счетчики газа. Система отопления. Водоснабжение. Система вентиляции