Как правильно управлять людьми и добиваться своего: советы от профессионала. Психология управления людьми: цели и методы воздействия

Многие считают, что управленческие приёмы пригодятся только тем, чья профессия связана с управлением. На самом деле это набор техник, которые можно применить в любой сфере жизни, где присутствует социум.

Не поддаваться на провокации старой вредной соседки, построить правильные отношения с детьми, наладить контакт с неприятными родственниками или сотрудниками, в конце концов, выгодно продать дачу или даже диван на Avito.

Другими словами, набор техник будет работать абсолютно со всеми людьми, вне зависимости от их пола, возраста и социального положения.

Что касается людей на руководящих должностях и предпринимателей, им в первую очередь стоит узнать способы управления людьми. Конечно, недостаточно просто каких-то фишек, почерпнутых с разных сайтов.

Для мастерского управления людьми нужен полный набор техник и даже несколько изменённое мировоззрение.

Но об этом я расскажу позже, а сейчас - 10 способов, которые пригодятся вам в карьере и в жизни.

1. Правильный взгляд

Есть особенный взгляд, который заставляет людей считаться с вами, признавать в вас сильного противника на уровне подсознания.

Этот взгляд может пригодиться в любой спорной ситуации, когда вы хотите заявить, что с вами стоит считаться и решения здесь принимаете вы.

Нужно смотреть в глаза, но не на поверхность глаза, а как бы сквозь неё, заглядывая в душу. Получается пронзительный взгляд, который заявляет о вашем решительном настрое. И люди чувствуют это.

2. Энергетическая пауза

Чтобы добиться желаемого, люди иногда применяют метод бестактного вопроса в окружении других людей. Наедине вы без колебаний отказались бы отвечать или ответили бы отрицательно, но на людях вы растеряны и можете согласиться или ответить, чтобы не показаться жадным, скрытным и так далее.

Чтобы не попасться на эту удочку, можно применять метод энергетической паузы. Вы смотрите в глаза человеку так, как будто собираетесь ответить. Он готовится принять ваш ответ, но вы не отвечаете.

Вы продолжаете смотреть на него, но ничего не говорите. Он растерянно отводит взгляд, и тогда вы начинаете говорить о чём-нибудь другом. После такого случая он больше не будет пытаться вынудить вас отвечать при людях.

3. Пауза и поощрение

Иногда люди пытаются требовать что-то, уповая исключительно на интенсивность своего требования. То есть человек в принципе понимает, что его требование безосновательно, и вы это понимаете.

Тем не менее он активно и очень эмоционально требует что-то, рассчитывая, что вы уступите, опасаясь конфликта. Если вы поддержите его тон или начнёте возражать, конфликт состоится.

Вместо этого держите паузу и дружелюбно поощряйте человека продолжать разговор. Чувствуя поддержку, человек перестанет горячиться, начнёт говорить спокойнее.

Но и после этого не прекращайте молчания, кивайте и поощряйте его говорить дальше. Человек начнёт объяснять, потом - оправдываться и, наконец, извиняться.

4. Защита от взгляда

Конечно, какие-то приёмы применяете не только вы и не только сознательно. Бывает, что люди бессознательно чувствуют, как надо поступить, чтобы добиться желаемого, и ведут себя так.

Если вы заметили пристальный взгляд собеседника, он может применять к вам какой-то приём психологического воздействия, неважно, сознательно или нет.

Помните: вы не обязаны играть с ним в гляделки, принимая правила его игры . Посмотрите ему в глаза, улыбнитесь, давая понять, что вы заметили его взгляд и вам всё равно, и смотрите на другие объекты.

5. Побороть неприязнь

Жизнь нередко сталкивает нас с неприятными людьми, с которыми мы просто вынуждены общаться и сохранять хорошие отношения.

Чтобы поддержать нормальное общение или получить что-то от этого человека, придётся действительно побороть неприязнь к нему. И не просто натянув фальшивую улыбку, а проникнувшись сочувствием и добротой.

Как это сделать, если перед вами скандальный мерзкий тип?

Представить его маленьким ребёнком. Если ребёнок ведёт себя плохо, значит, он озлобленный, несчастный или избалованный. В любом случае в этом виновата среда окружения.

В принципе, это правда, так что вы даже не обманываете себя. Когда вы увидите этого человека ребёнком, не сможете злиться на него, а люди всегда чувствуют доброту и сочувствие, и это их обезоруживает.

6. Давление

Многие люди для получения желаемого оказывают давление на своих сотрудников, родственников и друзей. Как это выглядит со стороны: многократное повторение одних и тех же требований - то мягкое, то жёсткое, то настойчивое и эмоциональное, то ненавязчивое.

Главная цель давления - лишить вас надежды на то, что просьбы или требования можно избежать.

Человек даёт вам понять, что у вас просто не получится сделать по-другому, он будет стоять на своём до самого конца.

Что можно сделать с этим? Хорошо помогает называть вещи своими именами. Например, вы можете сразу спросить человека: «Вы на меня давите?». Как правило, человек после этого теряется. Не менее важно и умение твёрдо говорить «нет».

7. Умение говорить «нет»

Вы должны научиться говорить «нет», это сильно пригодится в борьбе с разного рода манипуляторами, среди которых могут оказаться не только навязчивые партнёры, но и ваши друзья или родные.

Вы должны научиться говорить именно это слово - «нет». Не «не получится», или «не знаю», или «посмотрим», а именно твёрдое «нет».

8. Не объяснять свой отказ

Это тоже большое умение, которое приобретается с опытом. Если вы отказали кому-то, сказали своё твёрдое «нет», сумейте обойтись без объяснений и уж тем более без оправданий.

При этом нельзя испытывать чувство вины за то, что вы отказываете без объяснений. Люди чувствуют внутренний настрой, и если вы будете колебаться внутри себя, то от вас добьются комментариев и, может быть, даже уговорят.

И опять же, не всегда стоит отказывать без объяснений, но бывают случаи, когда это необходимо.

9. Позиция без доказательств

В переговорах доказательства правоты часто играют отрицательную роль. Правота - это состояние, которое передаётся на уровне ощущений. Вы чувствуете свою правоту, и другие люди соглашаются с вами .

Если же вы начинаете доказывать свою позицию аргументами, это может разрушить уверенность в правоте.

Допустим, вы приводите один аргумент, и ваш собеседник опровергает его. Если после этого вы приведёте второй аргумент, значит, вы соглашаетесь с тем, что первый был неудачным, а это потеря своих позиций и непоколебимой веры в свою правоту.

10. Зафиксировать новую роль

Если вы вступаете в какую-то новую роль - начальника отдела, капитана команды или какую-то другую - нужно сразу же зафиксировать её, обозначив свои полномочия. Как можно скорее сделайте в новой роли то, что вы не могли бы сделать в прежней.

Отдайте какое-то распоряжение, примите решение, спросите ответ от подчинённых и так далее. Чем дольше вы тянете со вступлением в новую роль, тем больше могут урезать ваши права.

Эти способы управлять людьми и не дать манипулировать собой только небольшая часть всех техник управленческого искусства, которые меняют не только ваш стиль общения, но и само мировоззрение. А приобрести его можно, обучаясь у профессионалов.

Управленческое искусство и новое мировоззрение

Масштабная программа из 40 онлайн-семинаров по управленческому искусству начнётся в конце января 2015 года.

В течение 10 месяцев один раз в неделю будет проходить семинар в виде онлайн-трансляции по всему миру, на котором бизнес-тренер будет рассказывать интересные техники, разбирать индивидуальные случаи участников и помогать им создать свою сильную философию.

Коучинг состоит не только из полезных практик и техник, которые могут пригодиться, но также из работы с участниками, с конкретными людьми и их проблемами.

Притом программа подходит и для стартаперов, и для опытных предпринимателей.

Вы узнаете, сколько ошибок совершали в управлении, исправите их и никогда больше не повторите.

Если вы собираетесь управлять людьми, вам просто необходима цельная философия, твёрдость характера и знание разных психологических фишек. Всё это вы найдёте в программе Владимира Тарасова. Самое время записаться.

The art of making things happen

Научный редактор русского издания Валерий Никишкин, профессор, декан факультета маркетинга РЭА им. Г. В. Плеханова

Издательство выражает благодарность за помощь в научном редактировании книги Юлии Куриленко, Анастасии Казаковой и Роману Малаховскому.

* * *

«Когда-то Наполеон сказал: "Управлять – значит предвидеть", а Джо Оуэн утверждает, что управлять – значит доводить дело до успешного завершения. Главное – достижения, а не активность. Атакая идеология управления порождает множество вопросов. Каких результатов я хочу добиться? Каких результатов ждут мои партнеры и клиенты? Что следует сделать для этого? Как мотивировать себя и окружающих вместе продвигаться к намеченному результату? С кем добиваться результата, а от кого отказаться на этом пути? Кто нужен сегодня? Кто понадобится завтра? И много-много других. Но ни один из этих вопросов автор не оставляет без ответа или хотя бы совета о том, как его получить. Уровень компетентности менеджера Оуэн определяет его способностью к достижению результата.

Прочтите эту книгу, попробуйте применить принципы Оуэна к управлению своим бизнесом – и вы убедитесь, что только сосредоточенность на итогах приведет вас к достижению желаемых результатов».

Вадим Маршев
заслуженный профессор МГУ им. М. В. Ломоносова, доктор экономических наук

Введение
Реальные менеджеры в реальных условиях

Когда-то менеджмент был намного проще: руководители руководили, а работники работали. Менеджеры продавали свои мозги, а работники – руки. Мысли и дела разделялись. Это были хорошие времена для менеджеров, но плохие для работников.

Но со временем у менеджеров начались проблемы. Работники стали расширять свои права, а менеджеры – утрачивать свои привилегии; работники теперь трудились меньше, а менеджерам приходилось задерживаться допоздна. Сокращение рабочего времени, давшее работникам все преимущества, обернулось для менеджеров, прикованных к компьютеру, документам и телефону, постоянным стрессом. Менеджмент стал не только намного тяжелее, но и непонятнее. Задумайтесь, к примеру, о том, в чем заключается секрет успеха и выживания вашей организации. Вряд ли вам удастся отыскать какой-нибудь формальный критерий ее благополучия.

На какой риск я должен пойти, чтобы выжить, и на какой риск я должен пойти, чтобы преуспеть?

Над какими проектами стоит работать и с кем?

Когда лучше отстаивать свою точку зрения, а когда – уступить?

Как тут все происходит на самом деле?

Каких ловушек нужно избегать?

Ответы на эти вопросы не дают никакие руководства по политике компании или обучающие программы. Вы предоставлены сами себе, когда речь идет о главном, а в руководстве указано только второстепенное.

Правила выживания и успеха диктует практика: мы сравниваем людей, которые достигли успеха и выжили, с теми, кто столкнулся с трудностями, а затем анализируем, почему им это удалось или не удалось.

Взгляните на успешных сотрудников своей организации. Надеюсь, те из них, кто может похвастаться какими-то достижениями, оказались среди победителей. Но в организациях с горизонтальной структурой узнать, кто и за что отвечает, достаточно сложно.

Большинство оценочных систем опираются на две характеристики, которые называют совершенно по-разному.

Традиционно предполагалось, что менеджеры (у которых были мозги) умнее работников (у которых были руки). Помогал высокий IQ, или коэффициент интеллектуального развития. Многие системы оценки все еще ориентированы на IQ: многие бизнес-школы все еще принимают слушателей по результатам IQ-теста в форме GMAT (общего теста для выявления управленческих способностей). Считается, что высокий IQ – признак умения решать проблемы, аналитических способностей, бизнес-мышления и знаний.

Даже если вы семи пядей во лбу, этого еще недостаточно, чтобы управлять людьми. Управлять – это умение выполнять поставленные задачи, то есть дело делать. Многие умные людьми с высоким IQ слишком умны, для того чтобы что-то делать. Большинство компаний требуют от менеджеров хороших навыков межличностного общения, или хорошего EQ – коэффициента эмоционального интеллекта (emotional quotient). Это предполагает умение работать в команде, адаптироваться, эффективно взаимодействовать с окружающими, а также обладание харизмой и способностью мотивировать сотрудников и т. д.

Теперь посмотрите на всех своих менеджеров и попробуйте с помощью IQ и EQ проверить, кто из них в вашей организации добился успеха, а кто нет. Менеджеров с высоким IQ и EQ должно быть не так уж и мало: умные (IQ) и приятные (EQ) менеджеры существуют, несмотря на сформировавшиеся медийные стереотипы. Но вы также обнаружите множество умных и приятных людей, довольствующихся посредственными результатами где-то «на задворках» компании: они нравятся всем, но никуда из своего «болота» не двигаются. Однако есть много успешных менеджеров, возможно, не столь умных и приятных, которые достигают высот, используя менеджеров-интеллектуалов как «половичок» на пути к офису руководителя.

Чего-то здесь недостает. Высокие IQ и EQ – огромный плюс, но этого недостаточно. Менеджерам нужно преодолеть еще одно препятствие. Их жизнь стала намного сложнее, а не проще.

Новое препятствие касается политического опыта, или PQ – коэффициента политического интеллекта (political quotient), предполагающего, кроме всего прочего, способность добиваться власти. Более того, речь идет об умении использовать власть для реализации задач. Таким образом, PQ – основной аспект управления, которое и состоит в том, чтобы выполнять задачи с помощью людей.

Конечно, менеджерам всегда был нужен определенный уровень PQ. Но в иерархии командно-административного управления прошлого для выполнения задач не требовалось высокого PQ, достаточно было приказа. В современном мире горизонтальных, матричных организаций власть – расплывчатое и неопределенное понятие. Менеджеры ничего не добьются без поддержки союзников, без выхода за рамки официальной ответственности. Многих ресурсов, которые им понадобятся, просто нет в их организации. Поэтому сегодня менеджеры больше, чем когда-либо, нуждаются в высоком PQ, чтобы достичь своих целей.

Успешные менеджеры обладают тремя качествами – IQ, EQ и PQ. Каждое из них предполагает наличие навыков, которые можно освоить. Для того чтобы стать хорошим менеджером, вам потребуются не особые научные знания (во многих научных учреждениях полно умных людей и плохого менеджмента), а навыки EQ и PQ, которые каждый может освоить.

Эта книга рассказывает о том, как развить способности, лежащие в основе IQ, EQ и PQ, которые помогут вам выжить и добиться успеха в преобразованиях. Абстрагировавшись от повседневных трудностей менеджмента и болтологии теории менеджмента, вы сможете сосредоточиться на важнейших способностях, необходимых менеджеру. В книге говорится о том, что вам нужно сделать и как это сделать в мире, который стал жестче и сложнее, чем когда-либо.

Первый шаг в понимании этой революции – осознание ее причин и конечной цели.

IQ: рациональный менеджмент

Менеджмент существует столько же, сколько наша цивилизация, – даже если раньше никто этого не осознавал. Как самостоятельная дисциплина менеджмент зародился во времена Промышленной революции: масштабная деятельность требовала масштабной организации. Сначала менеджмент основывался на военной стратегии и тактике: классический командно-административный стиль.

Постепенно промышленный менеджмент отмежевался от военного. Подобно Ньютону, открывшему законы физики, менеджеры искали таинственную формулу успеха в бизнесе и менеджменте. Эту формулу ученые ищут до сих пор, хотя успешные предприниматели вполне обходятся без теории. Научный менеджмент был первой попыткой рас смотреть успех «под микроскопом».

Ведущей фигурой в научном менеджменте был Фредерик Тейлор, чьи «Принципы научного менеджмента» (The Principles of Scientific Management) были опубликованы в 1911 году. Его подход иллюстрирует следующая цитата:

«Одно из основных требований к человеку, который подходит для работы с доменным чугуном, – быть настолько тупым и флегматичным, чтобы своими умственными способностями больше напоминать быка, чем что-либо другое. Именно поэтому разумный человек, обладающий живым умом, совершенно не подходит для подобной монотонной работы».

Тейлор с неприязнью относился к работникам в целом, считая, что они будут плохо работать, если их не наказывать. Но его книга основывалась не только на личном мнении, но и на непосредственных наблюдениях. Это привело его к некоторым идеям, которые в те времена считались революционными.

Работникам нужно позволять отдыхать, чтобы они работали продуктивнее.

Людям с разными качествами нужно давать соответствующую работу, потому что на подходящей должности они будут работать лучше.

Станочная линия, которая разбивает сложную работу (например, сборку автомобиля или фаст-фуда) на части, повышает производительность и снижает затраты на оплату труда работников, от которых требуются минимальные способности.

Эти принципы сохраняются по сей день.

Мир научного, или рационального, менеджмента был создан благодаря Генри Форду, который предложил конвейерную линию для сборки машин. В период с 1908 по 1913 год он усовершенствовал концепцию и начал производство машин «Модели Т», которую называл с большим апломбом «легковым автомобилем для масс». К 1927 году примерно 15 миллионов «Моделей Т» сошли с конвейера, сметя кустарную промышленность, собиравшую автомобили по очень высокой цене.

Рациональный менеджмент жив и сегодня, в XXI веке, он все еще существует на автомобильных сборочных линиях и телефонных станциях, в ресторанах фаст-фуда, где незадачливые операторы работают, словно машины. Однако многие компании сделали уже следующий, вполне логичный шаг, совсем убрав людей и вынудив своих клиентов общаться с компьютерами.

EQ: эмоциональный менеджмент

Мир рационального, научного менеджмента был сравнительно прост: он опирался на наблюдения и холодный расчет.

А потом все усложнилось.

В какой-то момент кто-то обнаружил, что работники – не просто производственные или даже потребительские единицы. У них есть надежды, страхи, чувства, а иногда даже мысли. Они, по сути, люди. Это спутало карты менеджеров. Им пришлось не только решать производственные проблемы, но и управлять людьми.

Со временем руководить людьми стало сложнее. Рабочие, уже более образованные и профессиональные, чем прежде, теперь могли дать больше, но и ожидали большего. Они стали богаче и независимее. Дни моногородов, где все работали на одном предприятии, были сочтены: появились новые возможности для трудоустройства и более высокое пособие для тех, кто не мог или не хотел найти работу. Работодатели потеряли свою власть принуждения. Они больше не могли требовать лояльности – им предстояло заслужить ее. Постепенно происходил переход от культуры подчинения к культуре заинтересованности.

Менеджерам предстояло создать условия для обеспечения высокой работоспособности и заинтересованности людей, задействовав их надежды, а не страхи. Спустя 44 года после выхода книги Фредерика Тейлора Дениэл Гоулман выпустил свой труд «Эмоциональный интеллект: почему он важнее IQ» (Emotional Intelligence: Why it can matter more than IQ , 1995), став отцом нового мира эмоционального менеджмента. По сути, он популяризировал принципы, которые развивались не одно десятилетие. Еще в 1920 году Э. Л. Торндайк из Колумбийского университета писал о «социальном интеллекте». Уже давно специалисты поняли, что ум (высокий IQ) не связан напрямую с успехом в жизни: другие аспекты тоже важны. В рамках профессиональной деятельности уже давно проводятся эксперименты с эмоциональным интеллектом (EQ, а не IQ). В частности, японцы добились больших результатов в эффективном вовлечении сотрудников, даже на автомобильных производственных линиях, с помощью нового движения – кайзен (непрерывное совершенствование). По иронии судьбы их вдохновил на это американец У. Эдвардс Деминг. Идеи Деминга были признаны в США только после того, как японцы стали уничтожать с их помощью американскую автомобильную промышленность.

К концу XX века работа менеджера стала намного сложнее, чем в конце XIX века. Менеджеры XX века должны были быть такими же умными, как их предшественники 100 лет назад. Им нужен был EQ, чтобы взаимодействовать с людьми, не меньше, чем IQ, чтобы решать производственные проблемы. Большинство менеджеров обнаружили, что им хорошо удается что-то одно: лишь немногие обладают одновременно высокими IQ и EQ. Планка эффективного менеджмента была поднята высоко.

PQ: политический менеджмент

Двухмерных менеджеров не существует, разве что в мультиках. Настоящие люди и настоящие менеджеры трехмерны. Высокие IQ и EQ – большой плюс, но их недостаточно, чтобы объяснить успех или неудачу разных менеджеров. Чего же не хватает? Первый шаг в поисках недостающего элемента – признание того, что организации создаются для конфликтов. Это откровение для некоторых ученых, которые считают, что они предназначены для сотрудничества. На самом деле менеджерам приходится бороться за время, деньги и бюджет своей организации, которые весьма ограничены. Потребностей всегда больше, чем ресурсов. Внутренний конфликт связан с тем, как расставляются приоритеты, – с маркетингом, производством, обслуживанием, управлением персоналом и различными продуктами и регионами, которые дерутся между собой, стараясь вырвать кусок побольше.

Для многих менеджеров настоящая конкуренция разворачивается не на рынке. Настоящая конкуренция сидит за соседним столом и бьется за то же повышение и премиальные, что и они.

Второй шаг – выявление того, кто побеждает, а кто проигрывает в этом корпоративном поединке за бюджет, время, зарплату и повышение. Если верить концепции высоких IQ и EQ, то все умные и приятные люди должны добиваться успеха. Однако на деле это далеко не так. Умные и приятные не всегда побеждают: многие из них исчезают с корпоративного радара или живут тихой жизнью людей, не раскрывших свой потенциал. При этом большинство из нас знает таких топ-менеджеров, которых трудно назвать умными или приятными, но каким-то мистическим образом они добиваются власти и признания.

Очевидно, есть что-то помимо IQ и EQ.

Короткого разговора у кулера обычно достаточно, чтобы понять, чего не хватает. Там часто говорят о тех, кто поднимается или спускается по карьерной лестнице, о том, кто чем занимается и для кого, о перспективных возможностях, о гиблых проектах и умении их избегать. Подобные разговоры показывают, что люди – не только социальные животные, но и политические.

Политика неизбежна в любой организации. И это не ново. «Юлий Цезарь» Шекспира – это пьеса о политике. «Государь» Макиавелли – это руководство по успешному политическому менеджменту времен Возрождения. Политика всегда существовала, но ее считали слишком «грязной» для научного анализа и корпоративных тренингов. Убийство Цезаря показывает, что случается, когда плохо разбираешься в политике. Когда кто-то упоминает Брута, сказавшего Цезарю: «Я позади тебя», бдительные менеджеры понимают, что им могут нанести удар в спину.

Для того чтобы разбираться в подобной политике, IQ и EQ недостаточно. Идет непрерывная борьба за управление и власть. Бесконечная потребность в изменениях касается не только людей, но и баланса сил в организации. Это политическая деятельность, для которой успешному менеджеру необходимы хорошие политические и организационные навыки.

MQ: коэффициент менеджерского развития

Настало время признать, что настоящие менеджеры «трехмерны». Помимо IQ и EQ им нужен высокий PQ. Если и существует формула успеха в менеджменте, то она может выглядеть так:

где MQ – коэффициент менеджерского интеллекта (management quotient).

Для повышения MQ необходимо развивать IQ, EQ и PQ. Формулу успеха легко сформулировать, но сложно реализовать. MQ (рис. 1) связан с практикой, а не с теорией менеджмента. Эта книга показывает, как использовать MQ для определения:

Уровня собственного менеджерского потенциала;

Способностей членов команды и возможности оказания им помощи в совершенствовании;

Основных навыков, необходимых для успеха с последующей их разработкой; правил выживания и достижения успеха в вашей организации.

Рис. 1. Компоненты MQ

Существует множество способов применить формулу MQ и добиться успеха или потерпеть поражение. Каждый человек развивает и применяет IQ, EQ и PQ по-своему, в зависимости от ситуации. Каждый человек обладает уникальным стилем управления, как и ДНК. В этой книге вы не найдете способа производства менеджерских клонов. Вы заслуживаете большего. Мы предлагаем основные принципы и инструменты, которые помогут вам понять и решить типичные проблемы менеджмента.

Одни люди воспринимают основные принципы как тюрьму: они применяют одну и ту же формулу к каждой ситуации. Другие используют принципы как фундамент для выстраивания собственного, уникального стиля управления. Эта книга, основанная на тысячелетнем опыте практикующих менеджеров, помогает адаптировать инструменты и основные принципы, рассказывая не только о теории, но и о реальной эффективности или неэффективности (что важнее) тех или иных методов. Все мы учимся на опыте – положительном и отрицательном. С помощью этой книги вы сможете развивать свой MQ, чтобы преуспеть, – на собственных условиях.

Глава 1
IQ-способности: проблемы, задачи и деньги

Быть умным менеджером еще не означает быть интеллектуалом. Блестящие ученые редко становятся прекрасными менеджерами. И наоборот, многие замечательные предприниматели сегодня не стали тратить деньги и время на MBA с его конформистским мышлением: например, Билл Гейтс, Уоррен Баффетт, Ричард Бренсон и Стив Джобс.

Спрашивать самых успешных менеджеров о том, что делает их самыми успешными, – то же самое, что упражняться в лести и заискивании. Это приводит лишь к банальным ответам и самолюбованию. Я попытался и понял, что не стоит этим заниматься. В основном менеджеры говорят об «опыте» и «интуиции». А это совершенно бесполезно. Интуиции невозможно научиться. А опыт – это способ держать помощников менеджеров на должности помощников, пока у них не появится достаточно седых волос для вступления в клуб менеджеров. Мне пришлось пойти другим путем, чтобы выяснить, как мыслят менеджеры. Я решил наблюдать за их работой.

Наблюдать за тем, как люди работают, всегда намного приятнее, чем делать это самому.

Каждый человек уникален и каждый день уникален.

Некоторые предпочитают личное общение, а не переписку по электронной почте; некоторые дни перегружены важными встречами, некоторые люди работают больше, а некоторые меньше. Но если убрать все эти отличия, можно выделить нечто общее дня менеджеров:

Сильная фрагментация времени;

Одновременная работа над несколькими задачами;

Управление разными группами людей и конкурирующими проектами;

Непрерывный поток новой информации, требующей ответной реакции, изменений, адаптации;

Недостаток времени на то, чтобы поработать одному.

Есть пример, знакомый большинству менеджеров, – пытаться жонглировать мячами и при этом бежать стометровку, не уронив ни одного мяча. Это мир, в котором легко быть занятым, но очень сложно чего-то добиться. Активность не гарантирует успеха. Сегодня перед менеджерами стоит задача добиться наибольших результатов с наименьшими усилиями. Сделаем небольшую паузу и подумаем, что отсутствует в привычном распорядке дня менеджера:

Принятие решений с помощью формальных методов, таких, как байесовский анализ и дерево решений;

Решение проблем после глубоких размышлений в одиночестве или в результате работы в группе с применением формальных методов решения проблем;

Формальный стратегический анализ бизнеса.

Многие методы MBA примечательны тем, что отсутствуют в повседневной практике большинства менеджеров: пропала организационная и стратегическая теория; финансовые и бухгалтерские инструменты связаны только с финансами и бухгалтерией; маркетинг остается совершенно таинственной областью для сотрудников отдела производства и IT.

То, что большинство менеджеров не используют эти инструменты в своей работе, не умаляет их значимости. Их можно использовать аккуратно, в самые критические моменты. Большинству организаций не удалось бы долго просуществовать, если бы все их менеджеры постоянно занимались стратегическим исследованием бизнеса. Но хороший стратегический анализ, который генеральный директор проводит раз в пять лет, может преобразить компанию.

Итак, поиски принципов мышления менеджеров зашли в тупик в вихре деятельности, которая заполняет их типичный день. Похоже, успешным менеджерам не нужно быть великими интеллектуалами и владеть стандартными интеллектуальными и аналитическими инструментами, которые предлагаются в соответствующей литературе и на специальных курсах. Но надо быть очень смелым человеком, чтобы обвинить Билла Гейтса и Ричарда Бренсона в тупости. Все лидеры и менеджеры, с которыми мы беседовали, были достаточно умны, чтобы добиться власти и влияния. Они умны, но не в традиционном, школьном понимании. Менеджерский интеллект отличается от научного.

Мы решили копнуть поглубже, нарушив золотое правило: «Если оказался в яме, хватит копать». Надеюсь, мы не выкопали себе яму. Мы просто стремимся «откопать» основные принципы мышления менеджеров. И в итоге мы нашли эти основополагающие принципы, о которых и пойдет речь в этой главе, каковые может освоить любой менеджер.

1. Начать с конца: сосредоточиться на итогах.

2. Добиться результатов: работа и понимание.

3. Принимать решения: быстро развивать интуицию.

4. Решать проблемы: методы, схемы и инструменты.

5. Стратегическое мышление: основы, особенности и классический подход.

6. Определить бюджет: политика достижения цели.

7. Управлять бюджетом: ежегодная битва.

8. Управлять издержками: с минимальными затратами.

9. Электронные таблицы и расчеты: предположения, а не математика.

10. Знать свои данные: манипуляции цифрами.

Если бы мы были точны и скрупулезны, не все эти навыки вошли бы в главу об IQ-менеджменте. Но за кажущейся беспорядочностью скрывается определенный метод. Сосредоточенность на итогах и достижении результатов вошли в эту главу потому, что эти принципы лежат в основе эффективного менеджмента. Эффективный менеджер руководствуется стремлением к результатам и достижению цели. Это формирует определенный стиль мышления – очень прагматичный, стремительный и совершенно непохожий на те, которые описывают в книгах и изучают в институтах. Главное – достижения, а не активность.

Принятие решений, решение проблем и стратегическое мышление – классические IQ-способности. Существует огромная разница между тем, как учебники рекомендуют мыслить менеджерам, и тем, как они думают на самом деле. Учебники ищут идеальный ответ. Но идеальное решение – враг практического решения. Поиски идеала приводят к бездействию. Практические решения приводят к тому, что требуется хорошим менеджерам, – к действию. Для многих менеджеров настоящей проблемой является не поиск ответа, а формулировка вопроса. На самом деле успешные менеджеры тратят гораздо больше времени на поиски вопроса, чем на поиски прагматичного ответа.

Определение бюджета, управление бюджетом и расходами, подготовка расчетных документов и знание цифр можно назвать FQ – коэффициентом финансового интеллекта (financial quotient). Мы считали, что финансы и бухгалтерия на 100 процентов относятся к IQ-навыкам. И оказались на 100 процентов неправы. В теории управление финансами – объективное и интеллектуальное занятие, в котором есть два вида ответов – правильные и неправильные: либо все сходится, либо не сходится. Но для менеджеров интеллектуальная задача – лишь малая часть реальной задачи. Основная задача не касается интеллектуальных способностей: она политическая. Большинство финансовых обсуждений и переговоров представляют собой политические дискуссии о деньгах, власти, ресурсах, обязательствах и ожиданиях. Во многом финансовый менеджмент относится к главе, посвященной PQ (политическому интеллекту). Из уважения к теории финансов мы включили его в главу об IQ.

В дальнейших разделах мы отдадим должное теории. Она не лишена пользы: хорошая теория создает основу для структурирования и понимания неструктурированных и сложных вопросов. Однако основное внимание следует уделить практической стороне развития и применения IQ-способностей.

Теория вероятности Байеса – одна из основных теорем элементарной теории вероятностей, которая определяет вероятность того, что произошло какое-либо событие (гипотеза), имея на руках лишь косвенные тому подтверждения (данные), которые могут быть неточны.

И высказываться. Его словарный запас, который он передает вам - бесценное оружие против него же самого, а случайно оброненное может стать весьма весомым аргументом как в , так и в убеждении.

Осуществите подстройку - примите позу, зеркальную, либо похожую на позу собеседника, и синхронизируйте дыхание, либо с его дыханием и жестами. Это поможет вам подсознательно у него непротивление вашим доводам, ведь на уровне подсознания вы будете его копировать.

Видео по теме

Полезный совет

Не используйте прямое высказывание - подтолкните человека к осознанию необходимости тех или иных действий, потому как они являются приоритетными и для него.

Умение находить со всеми общий язык и оказывать влияние на чужое мнение характерно для харизматических личностей. Чтобы держать ситуацию под контролем и добиваться нужного, начните правильно общаться.

Добейтесь расположения и доверия

Общайтесь на «одной волне». Чтобы расположить к себе собеседника, нужно учитывать свойства его личности, темперамент и круг интересов. В беседе используйте лексику и стиль общения вашего партнера, подчеркните общие черты характера, хобби и увлечения. Людям нравятся родственные души, и они могут воспринять желания себе подобного как свои собственные.

Будьте позитивны и улыбайтесь. Составьте изначально положительное мнение о себе у вашего собеседника. Всегда приятно иметь дело с оптимистичным человеком, веселым и жизнерадостным. Такой личности легко прощают недостатки и с радостью оказывают содействие при необходимости.

Будьте внимательны к окружающим и проявляйте интерес к чужим достижениям. Не скупитесь на искренние комплименты, подчеркивая реальные преимущества и достоинства личности, от которой ждете участия. Каждый человек стремится к доверительным отношения и желает получить признание окружающих. Приятно осознавать, что личные заслуги не остались незамеченными. Оценивайте положительные черты, подчеркивайте чужую исключительность и вам от души постараются помочь.

Используйте авторитет и убедительные аргументы

Завоевывайте собственный авторитет и стремитесь к новым достижениям. Сильные и талантливые личности вызывают уважение, им трудно отказать. Совершенствуйтесь как личность и постоянно приобретайте новые знания и навыки.

Будьте убедительны в своей речи, используйте безоговорочные аргументы. Приводите мнение экспертов и проверенные факты. Используйте в разговоре из жизни и опыт успешных людей. Стремитесь достичь полного доверия к вашей личности.

При просьбе, обращайте внимание на доводы, в которых присутствует взаимная выгода обеих сторон. Создавайте общие цели, смещайте акцент со своей выгоды на личные преимущества для того человека, от которого ждете содействия. Учитесь мотивировать людей, используя их сильные и слабые стороны. Добивайтесь согласия в малом, постепенно переводя тему к важной для вас ситуации.

Всегда имейте свою точку зрения и не позволяйте оказывать на вас психологического давления. Сильный человек способен сокрушить волю окружающих своим характером, жизненными принципами и верой в свою правоту.

Исключите из сознания собеседника возможные трудности и сомнения. Если из вашей просьбы очевидно вытекают неблагоприятные для партнера факторы, не спорьте и не скрывайте их от человека. Соглашайтесь с мнением вашего оппонента, но планомерно уводите разговор от негативной стороны в позитивное русло. Представляйте предполагаемые минусы от сотрудничества как потенциал для роста в будущем и необходимый жизненный опыт.

Видео по теме

Каждый человек еще с раннего детства знает о том, что в каждой стае есть свой вожак. Будь то животный мир или работа в офисе - всегда и везде должен быть лидер, за которым пойдут остальные. Но если раньше главным становился тот, кто сильнее и умнее всех, сейчас зачастую используется умение психологического влияния. Чтобы понять, как управлять другим человеком, нужно освоить основные методы воздействия.

Психологическое воздействие - что это?

Управление людьми на основе психологической составляющей представляет собой полноценную отрасль науки. У некоторых индивидуумов есть прирожденные способности, другим приходится осваивать методы воздействия не один год. Что такое психология человека, как управлять людьми? Ответы на эти вопросы можно получить, лишь освоив некоторые приемы науки.

Прирожденный лидер без труда сможет заставить другого человека действовать добровольно, но при этом в своих интересах. Тем, кто науку психологического воздействия начинает только осваивать, все дается немного тяжелее. Нужно четко определить мотивы, моральные качества свои и окружающих, только тогда можно будет определить стратегию, как управлять человеком.

Скрытый метод управления

Нас сегодняшний день существует огромное количество методов, которые помогают научиться оказывать на человека психологическое воздействие. Среди них можно выделить наиболее простые в освоении и применении.

Мотивация. Человек, который умеет мотивировать свои поступки, очень сильный. Такой индивидуум не только знает, как управлять человеком, но и умеет убедить его пойти за собой. Есть идея, есть вариант, как можно воплотить ее в жизнь - это и есть возможность мотивировать других сотрудников на поддержание своей точки зрения. Ярким примером служат изобретатели. Они подавали свои предложения таким образом, что заинтересовывали окружающих, именно по этой причине их и считали лидерами.
Вдохновение. Может показаться, что данный способ полностью похож на предыдущий. Действительно, некоторые точки соприкосновения есть, однако есть и разница. Если хотите понять, как научиться управлять людьми, тогда нужно освоить умение вдохновлять их. Тут упор делается на единомышленников. Выделите таких людей, которые имеют такую же точку зрения, как и вы, просто у них не получилось воплотить свои идеи в жизнь. Далее принцип простой - нужно их вдохновить, чтобы они продолжали усердно работать для достижения цели, только уже под вашим руководством.
Признание. Способ действительно очень интересный. Когда человек благодарит окружающих за то, что они помогли ему достичь желаемого, они на подсознательном уровне ощущают его значимость в компании, незаменимость. Сами того не понимая, сотрудники выбирают лидером именно этого человека.
Манипуляция. Данный способ может освоить далеко не каждый. Психологическое воздействие оказывается на человека путем изучения его эмоций и выявления потребностей. К тому же, далеко не каждый подвержен манипуляции.

Виды манипуляции

Без манипуляции иногда невозможно понять, как управлять мыслями человека. Данные метод основан на огромном количестве самых разнообразных способов. Наиболее распространенными являются:

Манипуляция, которая основа на потребностях физиологического плана. Наглядным примером является реклама товаров, которую мы каждый день видим на рекламных щитах, в телевизоре.
Воздействие на чувство вины (или долга). Если не получилось понять, как управлять человеком другими способами, попробуйте убедить его в том, что он чем-то вам обязан.
Любовь. Данный способ очень часто используют близкие люди. Нередко можно услышать: «Если ты меня любишь, то сделай для меня это».
Манипуляция эмоциями. Это могут быть гнев, плач, обиды. Например, стоит ребенок в магазине, увидел игрушку, а родители отказываются ее купить. Что делает ребенок в таком случае? Начинает плакать, капризничать - и в итоге получает то, что хочет. В это время родители даже не задумываются о том, что их чадо использует в данный момент один из самых эффективных способов, который ярко показывает, как научиться управлять людьми.
Надежда. Данный метод очень часто в современном мире используют недобросовестные руководители. Например, им нужно, чтобы человек работал больше, чем от него требуется. В таком случае руководитель обещает, что повысит зарплату, компенсирует сверхурочные денежным вознаграждением. Все, что угодно, лишь бы дать человеку надежду.

Просьба - манипуляция или психологическое воздействие

Случалось ли вам выполнять чью-то просьбу? Конечно, да. Ежедневно мы выполняем просьбы своих коллег по работе, близких или простых прохожих. Что же это - манипуляция или другой способ психологического воздействия?

Если хотите понять, как незаметно управлять людьми, тогда научитесь ставить свои просьбы таким образом, чтобы другому человеку даже в голову не пришло, что вы делаете это для личной выходы. Таким образом, желаемое будет достигнуто, а человек будет думать, что просто оказывает вам услугу.

В большинстве случаем просьба - это способ манипуляции. Если человек просит вас о услуге, он всегда делает это для личной выгоды.

Перед тем как выбрать способ психологического воздействия, изучите сотрудников. Определите, какие у них слабости и интересы, тогда и понять, как можно управлять человеком, будет гораздо легче.
Покажите сотрудникам, что вам есть чем их заинтересовать.
Не опускайте руки при достижении желаемого результата. Радуйтесь в себе, но продолжайте работать еще усерднее, чтобы не потерять место лидера.
Постарайтесь как можно аккуратнее сглаживать напряженные в коллективе ситуации.
Любое начатое дело всегда доводите до конца.

Индивидуальный подход

Важно помнить золотое правило - каждый человек особенный, и, если к одному индивидууму подошел подход манипуляции, это не означает, что тот же метод можно использовать к другому сотруднику.

Изучите каждого члена команды и найдите индивидуальный подход ко всем, только тогда полученный результат будет настоящей победой и ваше место лидера сохранится навсегда.

Навыки хорошего лидера

Хороший лидер - это не просто человек, который занимает высокую должность. Это тот, кому доверяют сотрудники, к которому тянутся.

Основные навыки и черты характера:

Независимо от того, какое у вас настроение, всегда улыбайтесь сотрудникам. Чем больше положительных эмоций вы будете им передавать, тем лучше будут к вам относиться.
Поощряйте работников, хвалите их в присутствии всего коллектива, если они этого заслуживают. Всеобщее внимание окрыляет, если человек получит поощрение, он будет работать еще усерднее, чтобы угодить вам. Вслед за ними потянутся и другие, потому что похвалы в глубине души жаждет абсолютно каждый, независимо от пола и возраста.
Если в коллективе есть человек, который вам неприятен, поборите в себе это чувство и ни в коем случае не показывайте ему свое истинное отношение.
Не давите на человека, это может привести к тому, то он просто опустит руки и станет выполнять свою работу еще хуже. В данном случае отлично подойдет метод вдохновения.
Слово «нет» должен уметь говорить каждый хороший руководитель, если на то есть причина. Объясните сотруднику причину своего отказа, чтобы не вызвать недовольство.

Фиксируем новую роль

Итак, вы добились цели, которую перед собой поставили. Что делать, если лидерское место уже ваше? Ни в коем случае не останавливаться. Сотрудники не должны пожалеть о том, что выбрали именно вас. Спрашивайте у них совета, как можно улучшить работу фирмы, узнавайте их мнение о нынешней ситуации, выслушивайте все рекомендации и советы.

Необязательно прислушиваться к мнению и выполнять то, что вам предложат. Главное, чтобы сотрудники почувствовали свою значимость, что они вам не безразличны, тогда и рабочий процесс наладится гораздо быстрее. Хороший лидер умеет выслушать.

Подводим итог

Очень сложная это наука - психология человека. Как управлять людьми, может понять далеко не каждый. Теперь кратко о том, как стать лидером в своем коллективе:

Изучить тщательно характер сотрудников.
Для каждого определить свой метод воздействия (основываясь на той информации, которая у вас есть).
Поощрять работников и хвалить их, когда есть на то причина.
Достигнув цели, порадоваться вместе с коллективом от чистого сердца.
Уметь слушать, а иногда и прислушиваться.

Если хотите научиться управлять людьми так, чтобы они этого не подозревали, пользуйтесь перечисленными выше полезными советами. При правильном подходе и подборе способа психологического воздействия все обязательно получится.

Добро пожаловать на блог экстремального самосовершенствования сайт — в нашу Школу современного сверхчеловека. Меня зовут Денис Борисов и меня очень радует, что вы стремитесь развиваться, ведь только этим можно объяснить ваш интерес к нашему видеоканалу.

Чем мы лучше наших предков?

Большинство уже давно привыкли к тому, что я рассказываю про способы совершенствования вашей физической составляющей. Сегодня вас ждет сюрприз. Мы переходим на второй level (уровень) и займемся вашей психикой. Точнее, даже не вашей, а окружающих вас людей. Чем отличается современный Homo Sapiens от того, который жил пару тысяч лет назад? Многие ученые-футурологи и фантасты спорят на эту тему, пытаясь найти некие преимущества, и не находят. Как мне кажется, возможно, они просто не там ищут. Человек не возможен без социума – мы живем и взаимодействуем с другими людьми и именно эти качества лучше всего и быстрее всего совершенствуем. Но кто-то пользуется полученными знаниями, а кто-то всю жизнь спит. Цель этого сюжета: начать будить вас. Кто знает, не исключено, что вам понравится манипулировать вашим окружением более профессионально.

Манипуляции в нашей жизни.

Человек всю жизнь взаимодействует с окружающей средой и социумом. Естественно, когда вы взаимодействуете, вы хотите достигнуть какого-то нужного вам эффекта. Часто этот эффект вам нужен больше, чем тому человеку, от которого будет зависеть его достижение. Вот в такой-то ситуации и нужно манипулирование. Хорошо это или плохо? Я не люблю сопливую философию, имеет значение только эффективность. Это как магия — может быть черной или белой в зависимости от тех целей, для которых применяется. Представим, что ваш сын курит. Вы можете сказать: «Еще раз увижу – получишь ремня». Ребенок будет бояться, но курение получит в его психике окрас чего-то запретного и опасного, доступного только взрослым, и, скорее всего, он продолжит курить, только будет больше шифроваться. Представим иначе, что вы насмотрелись моих выпусков и говорите ему: «Сынок, покурим (протягиваете сигаретку), ты же вроде мечтаешь стать космонавтом. А там даже на медкомиссию не допускают тех, кто курит». Ореола запрета нет, и ребенок понимает, что медным тазом может накрыться его мечта. Это классическая белая манипуляция. Вообще, манипуляции окружают нас повсюду. Вот девочка плачет: «Мама, хочу мороженое». Почему она плачет? Она умирает от голода? Нет, конечно. Это обычная манипуляция жалостью над родителями.

Почему люди не развиваются?

Манипуляции, так же, как и любой другой опыт, требуют практики, иначе ничего не получится. Многие боятся делать что-то новое по одной простой причине – боятся неудач. Вот ты видишь на улице классную девушку, у тебя даже слюни потекли. И что? Что ты сделал? НИЧЕГО ты не сделал. Ты испугался неудачи (отказа). Это только пример. Проблема большинства людей — они не практикуют полученную информации. Они смотрят мои выпуски, читают книги, но ничего не применяют на практике. Они сидят в своем комфортном подвале и не развиваются. Они лишь играют со своими желаниями, фантазиями и мечтами. Как с этим бороться? Нужно подумать о том, что вы получите после того, как сделаете те или иные вещи. Задайте себе вопрос: «ЧТО МНЕ ЭТО ДАСТ?». Представьте РЕЗУЛЬТАТ. А вот за результат (приятный, нужный вам) можно уже побороться. Верно? Ладно, хватит теорий. Переходим к практике.

Начало: Подстройка.

Что бы вы там не говорили человеку, но если вы на него смотрите как один профессиональный боксер на другого перед боем, то ничего не получится. Вам нужно сделать так, чтобы объект манипуляции почувствовал комфорт рядом с вами, чтобы потом он захотел сделать то, что вы ему скажете. Что для этого нужно? Где и когда человек чувствует комфорт? Чаще всего человеку хорошо среди тех людей, которые похожи на него (по убеждениям, по речи, по жестикуляции и т.д.). Поэтому, чтоб человек расслабился рядом с вами, вам нужно копировать его жесты, манеру речи и даже дыхание на продвинутом этапе. Вот он опер левую руку о стенку, вы через пару секунд опирает левую или правую руку о стенку или что-либо другое. Ваша поза становится похожей. Или, к примеру, он, сидя, положил ногу на ногу. Через пару секунд вы тоже кладете ногу на ногу. Сразу делать нельзя, потому что это будет слишком заметно и похоже на пародирование. Эта техника называется «ОТЗЕРКАЛИВАНИЕ» – постепенное повторение поз и жестов собеседника через 3-5 секунд. С помощью нее вы постепенно подстраиваетесь под оппонента. На продвинутых этапах вы научитесь даже подстраиваться по голосу и дыханию. Вы даже научитесь чувствовать то, что ощущает он.

Во время подстройки к оппоненту ни в коем случае не используйте закрытые позы, такие как скрещенные руки или ноги, взгляд из-под лба, прямой немигающий взгляд, руки на боку. В общем, никакой агрессии, а только заинтересованность и внимание. Голова чуть наклонена к плечу, внимательный взгляд, кивки и одобряющие улыбки. Хорошо поможет перефраз. Человек говорит: «Она ведет себя гнусно, просто как шлюха». Вы перефразируете: «М-да, действительно, поступает отвратительно, порядочные женщины так себя не ведут». Постоянно ободряйте человека, когда он делает то, что нужно вам. Вот он расслабился (развалился на кресле закинул руки вверх): «Да-а», — говорите вы и киваете, или «Замечательно», «Хорошо» и подбадриваете его улыбкой. Так вы постепенно подбадриваете его именно на то поведение, которое вам нужно (в данном случае – максимальную открытость и комфорт). Вот он покачал рукой в такт речи. «Замечательно», – говорите вы и покачиваете своим левым носком ноги в такой же такт.

В общем так. Кого больше всего слушает каждый человек? Ответ: самого себя. Поэтому чем больше вы будете похожи на вашего оппонента, тем больше он будет вас слушать. Звучит убедительно, верно? Кстати, в последней фразе я манипулировал вашим решением два раза с помощью псевдологики. Я сказал «Поэтому...» и «Чем Больше А, тем Больше Б». Связи никакой, но оба оператора окрашивают утверждение в очень логичное и поэтому мозг легко соглашается с ними. Посему чем больше вы меня слушаете, тем больше ваша уверенность в своих сила. Ок. Но подробно об этом чуть позже. Идем дальше.

Вам могут быть интересны следующие материалы