Управленческое влияние: его виды и особенности

Управленческое воздействие на подчиненных может быть двух видов. Пассивное не оказывает прямого влияния на работников, а регулирует их поведение косвенно (например, руководитель устанавливает те или иные правила выполнения работы). Активное воздействие с помощью различных мер (экономических, административных, организационных, моральных и пр.) мотивирует позитивное поведение; предупреждает или ограничивает негативное. Воздействие будет эффективным, если окажется выгодным той и другой стороне.

Рассмотрим для примера некоторые формы управленческого воздействия, такие как убеждение, внушение, критика и пр.

Убеждение должно доказать истинность того или иного положения, моральность или аморальность чьих-то поступков. Оно прежде всего влияет на ум, активизирует мышление, но одновременно задевает чувства, вызывает переживания, способствующие изменению взглядов и поведения. Поэтому убеждение не должно ограничиваться лишь рациональной сферой, но и быть эмоциональным. Это - процесс активного взаимодействия убеждающего и убеждаемого при активной роли первого, происходящий в форме явной или скрытой дискуссии.

Условиями эффективного убеждения считаются:

соответствие его содержания и формы уровню развития личности; всесторонность, последовательность и обоснованность доказательств;. учет индивидуальных особенностей убеждаемых;. использование как общих принципов, так и конкретных фактов; опора на всем известные примеры и общепризнанные мнения; эмоциональность.

Другим методом социально-психологического воздействия на подчиненных является внушение, которое рассчитано на некритическое восприятие слов, выраженных в них мыслей и волевых импульсов. Внушение может быть произвольным и непроизвольным, прямым или косвенным. Оно отличается от убеждения категоричным характером, давлением воли и авторитета. При этом внушаемый не взвешивает и не оценивает информацию, а автоматически реагирует, изменяя поведение.

Степень внушаемости зависит от возраста, личностных свойств, типа и характера мышления, состояния психики в данный момент, авторитета внушающего, знания им внушаемого, ситуации. Наиболее благоприятным для внушения считается расслабленное состояние.

Внушение основывается на том обстоятельстве, что логика не играет главной роли в поведении людей и большинство поступков продиктованы интуицией или эмоциями. Особенно нелогичны творческие процессы, в которых логика появляется лишь на последних этапах. В человеке рациональность многократно меньше эмоциональности, поэтому на последнюю нужно обращать внимание прежде всего.

Специфическими моральными методами воздействия руководителя на подчиненных являются похвала и критика. Похвала должна следовать за любыми достойными действиями исполнителей и даже самыми незначительными результатами, полученными ими, но обязательно конкретными и способствующими достижению целей организации.

К ней предъявляются такие требования как дозированность, последовательность, регулярность, контрастность (необходимы перерывы, ибо при слишком частом использовании этого метода его действенность ослабляется). Отсутствие похвалы, особенно за хорошую работу, незаслуженная или неискренняя похвала - демотивируют, поэтому для повышения ее действенности желательно иметь объективные критерии. Чем больше позитивного будет отмечать руководитель в работе сотрудников, тем больше вероятность того, что они будут вникать в трудности организации или подразделения и помогать с ними справиться. Похвала всегда воспринимается лучше критики, но последняя также бывает необходима.

Критика, то есть отрицательная оценка недостатков и упущений в работе, должна быть, прежде всего, конструктивной, стимулировать действия человека, направленные на их устранение и указывать на их возможные варианты.

К правилам ее осуществления относится: конфиденциальность, доброжелательность, создаваемая за счет ослабления обвинительного акцента; внесения элементов похвалы, уважительного отношения к личности критикуемого, сопереживания ему, самокритики; высказывание замечаний иносказательно, в косвенной форме; аргументированность; отсутствие категоричного требования признания ошибок и правоты критикующего; подчеркивание возможности устранения недостатков и демонстрация готовности придти на помощь.

В то же время, наряду с конструктивной критикой может иметь место псевдокритика, которую руководителю необходимо избегать самому и пресекать, если она последует со стороны других. Выделяют следующие разновидности псевдокритики:

1. Критика для сведение личных счетов. Является самой тенденциозной и необъективной ее разновидностью и применяется как завуалированный способ опорочить неугодных лиц путем поиска у них недостатков и их гиперболизации.

2. Критика как средство сохранения или улучшения своего положения. Обычно она не связана с личной неприязнью, а лишь с желанием выделиться, но от этого не становится менее безнравственной и недопустимой.

3. Критика как стиль работы, обусловленная характером критикующего или отголоском авторитарного стиля управления.

4. Формальная «протокольная», ни к чему не обязывающая и используемая в основном на собраниях и совещаниях.

5. Показная критика. Создает в воспитательных целях иллюзию принципиальности и нетерпимости к недостаткам. Обычно применяется в присутствии вышестоящего руководителя в качестве хорошей ширмы для подстраховка на будущее.

6. Организованная, дозволенная критика, как правило, инспирируемая высшим руководством в свой адрес с целью укрепления своих позиций и создания образа демократа.

7. Критика-упреждение применяется в основном в спорах с целью «выбить из рук соперника оружие».

Похожая информация.

Выбор вида влияния в зависимости от типа сотрудника, склонностей руководителя, особенностей корпоративной культуры и задачи оказывает существенное влияние на эффективность управленческого общения.

На самом деле большинство из нас интуитивно применяют некоторые или все из видов влияния. Но четкое их структурирование, понимание их плюсов и минусов позволяет нам добиваться большего эффекта. Важно понять, что ни один из видов влияния, которые мы далее рассмотрим и научимся применять осознанно, не является универсальным. Ни один из них нельзя считать априори лучше какого-то другого. Все зависит от конкретной ситуации. Главное — находить правильный инструмент для каждой ситуации, делать это быстро и уверенно.

1. Влияние закона как обязательного условия

Формулировка: «Так положено по...», «Исходя из этой инструкции, ты должен(а)...»

Некоторое время назад было проведено очень интересное международное социально-психологическое исследование, целью которого было, в частности, выявить типичную реакцию представителей разных народов и стран на введение неблагоприятного закона, касающегося частных лиц. Типичной российской реакцией было: «Надо искать, как его можно обойти».

К сожалению или к счастью, но пока это так. Поэтому для России данный вид влияния не очень эффективен. Не стоит часто им пользоваться, оно актуально разве что для исполнителей низшего звена или в ситуациях юридического урегулирования конфликтов. В остальных случаях, как правило, вызывает ярко выраженный протест или аналогичную реакцию: «Тебе положено приходить на работу в 9-00, это наши правила трудового распорядка». — «Значит, и уходить я могу в 18-00, что бы ни происходило». Гораздо более эффективно опираться на более позитивно воспринимаемые виды влияния.

Однако надо заметить, что этот вид влияния довольно эффективен в организациях с корпоративной культурой типа «организационное управление» (по Моутону — Блейку), т. е. там, где основой взаимодействий являются прописанные правила и процедуры. Точно так же и в плане человеческого типа. Если сотрудник — человек, тяготеющий к процедурам, управляемый и ценящий стабильность и предсказуемость, то влияние закона как обязательного условия будет довольно эффективным.

2. Влияние закона взаимной договоренности

Формулировка: «Как мы с тобой договорились...», «Мы с тобой договорились, что...»

Эффективно в подавляющем большинстве случаев при соблюдении двух условий: такая договоренность, хотя бы условно, существует, второе — мы имеем дело с порядочным человеком. Как правило, воспринимается вполне органично, отсутствует принуждение или какой-либо другой негатив. Более того, подчиненный (а мы говорим именно об управлении) получает признание того, что он полноправный партнер в общении и принятии решений.

Поэтому один из очень эффективных управленческих приемов — вовлечение подчиненных в процесс выработки решений, достижение промежуточных договоренностей, изначальное совместное определение «правил игры». Такой подход в дальнейшем позволяет нам с большей отдачей применять влияние закона взаимной договоренности. Особенно важен этот вид влияния при использовании демократического стиля управления, когда мы стремимся давать достаточно большую свободу и самостоятельность сотрудникам. С точки зрения характеристик личности подчиненного стоит отметить, что влияние закона взаимной договоренности очень позитивно воспринимается людьми, тяготеющими к внутренней референции или со смешанной референцией.

3. Влияние закона как групповых норм

Формулировка: «У нас (в компании, в отделе и т. д.) так принято/не принято».

Если у вас в компании сильная, однонаправленная корпоративная культура, если в компании или отделе люди действительно ценят мнение и уважение друг друга, если есть писаные и неписаные законы, то такой вид влияния будет эффективен для всех. Если это не так, то влияние закона групповых норм будет работать только при управлении людьми с внешней референцией, т. е. для тех, кому важно мнение и оценка окружающих. Вопрос в том, что на них так же легко при помощи того же инструмента могут оказывать влияние и другие люди.

Надо отметить, что в некоторых ситуациях влияние закона «так принято» может оказывать негативное воздействие, давать обратный эффект. Это происходит тогда, когда д екларируемые нормы и ценности противоречат реально существующим. Поэтому всегда старайтесь оценивать, насколько декларируемая корпоративная культура, ценности и нормы соответствуют реальным. Как только мы видим значительные расхождения между реально существующей и декларируемой культурой в организации, надо начинать коррекцию и пытаться свести их воедино.

4.Экспертное влияние

Экспертное влияние — это один из самых эффективных видов влияния, который оказывает воздействие на всех людей, для которых важен профессиональный рост, содержание и интерес в работе, для тех, кому важно мнение окружающих и руководителя.

Экспертное влияние может осуществляться в трех вариантах:

4а. Эксперт — первое лицо, т. е. в нашем случае — руководитель

Формулировка: «Ты знаешь, я многократно сталкивался с такой ситуацией (пояснение), поэтому я бы... (побуждение)».

Эффективное влияние, при этом очень важно, чтобы сотрудник был убежден в наличии экспертного опыта у руководителя. Такой экспертный опыт имеет смысл постоянно подтверждать и демонстрировать, подогревая у сотрудников убежденность в экспертной позиции руководителя. Иногда очень важно смоделировать ситуацию, в которой вы имеете возможность показать свои навыки, знания и умение решать сложные ситуации.

4б. Эксперт — объективная статистика или данные

Формулировка: «Ты знаешь, по данным... наиболее эффективным решением является (побуждение)».

Эффективное влияние, если речь идет о том, что данные или статистика являются значимыми для сотрудника. Особенно хорошо воздействует такой вид влияния на людей, имеющих системный, научный склад мышления, людей, склонных оперировать подобными данными самостоятельно.

4в. Эксперт — третье лицо

Формулировка: «X. всегда делал (советовал, говорил) так... (побуждение)».

Такие формулировки позволяют добиться хороших результатов тогда, когда это третье лицо действительно является авторитетом, входит в референтную группу того сотрудника, на которого мы хотим оказать влияние.

5. Харизматическое влияние, или влияние примера

Формулировка: «Я уверен(а), что ты это сможешь сделать», «Для меня очень важно, чтобы ты это сделал», «Я бы на твоем месте...»

Это влияние воздействует при условии, что руководитель является примером для сотрудника, входит в его референтную группу и обладает ярко выраженной харизмой. Харизма — сочетание энергетики и обаяния личности. Это качество, присущее личности изначально, его, безусловно, можно развивать и совершенствовать, но невозможно сформировать «с нуля» у взрослого человека. Харизма и харизматическое влияние является наиболее интуитивным, поэтому легко может иметь как знак плюс, так и минус (достаточно вспомнить таких харизматических лидеров, как Гитлер или Муссолини).

Если руководитель действительно обладает харизмой, очень велико искушение пользоваться этим влиянием постоянно: ведь это очень просто и не требует никаких дополнительных усилий со стороны руководителя. Но риски очень велики:

Во-первых, при значительном ухудшении личностных отношений руководителя и сотрудника харизматическое влияние может сойти на нет или даже давать обратный эффект.

Во-вторых, руководитель, который строил взаимодействия с подчиненными исключительно на основе харизматического влияния, практически не заменим: при приходе другого руководителя коллектив может оказаться демотивирован и плохо управляем.

Кроме того, харизматическое влияние относительно слабо воздействует на сильные личности, на людей, которые тяготеют к самостоятельности и самооценке на основании своих собственных критериев.

В общем, надо помнить, что «от любви до ненависти и от ненависти до любви один шаг». Поэтому вывод такой — харизматическое влияние эффективно и полезно, но никогда нельзя им злоупотреблять. Необходимо использовать этот вид влияния в эффективном сочетании с остальными.

6. Влияние вознаграждения

Формулировка: «Ты сможешь принять участие в этом проекте, и это даст тебе новый профессиональный опыт (если профессиональный рост является мотиватором для сотрудника)». Общая схема формулировки: «Сделай это, и это даст тебе... (мотиватор)».

Важно понимать, что под влиянием вознаграждения совсем не имеется в виду вознаграждение материальное. Суть влияния состоит в том, что мы объясняем сотруднику, как то или иное действие позволит ему реализовать его потребности и мотивы. Для того чтобы эффективно использовать влияние вознаграждения, необходимо уметь определять и знать карту мотиваторов каждого конкретного сотрудника, т. е. понимать, какой комплекс мотиваторов присущ именно ему или ей. Тогда мы сможем, с одной стороны, добиваться от сотрудника работы с максимальным КПД (коэффициентом полезного действия), с другой — давать ему возможность полной реализации его потребностей и мотивов. То есть мы одновременно добиваемся прагматической цели (увеличение продуктивности) и гуманитарной (удовлетворенность человека).

7. Влияние принуждения

Формулировка: «Если ты этого не сделаешь, то ты не сможешь расти дальше (любой другой мотиватор)».

По сути дела, влияние принуждения является зеркальным отображением влияния вознаграждения. Но важно помнить о нескольких закономерностях. В большинстве случаев эффективно соотношение 70/30, где 70 — вознаграждение, поощрение, 30 — принуждение, наказание. Во-вторых, чем выше уровень человека, чем выше уровень персонала, тем более эффективно позитивное подкрепление по сравнению с негативным. Таким образом, влияние принуждения стоит использовать очень осторожно, именно тогда, когда мы понимаем, что человек больше достоин порицания, нежели поощрения.

Что для нас важно? Важно чередовать виды влияния, правильно выбирая их, исходя из особенностей ситуации, организации и конкретного сотрудника. Стоит отмечать для себя, насколько эффективен был тот или иной вид влияния для каждого конкретного человека и группы людей. Очень полезно для руководителя тренироваться именно в тех видах влияния, которые наиболее трудно даются, не увлекаясь чем-то одним, что хорошо получается и так. Надо помнить, что самый лучший менеджмент — это менеджмент адаптивный, при котором руководитель умеет варьировать, приспосабливать свои управленческие навыки и умения к конкретной ситуации и особенностям подчиненного. Как только вы понимаете, что стали полностью адаптивны, можно сказать, что вы — искусный управленец.

Федеральное агентство по образованию

Сочинский Государственный Университет туризма и Курортного дела

Институт экономики и менеджмента

Кафедра “Менеджмента”

РЕФЕРАТ:

по дисциплине «Менеджмент»

на тему: «Управленческое воздействие»

Выполнила:

Коваленко А.Н.

Методы воздействия на личность.

Манипуляция и манипулирование.

Деловое общение.

Социология и психология управленческого воздействия.

Классическая модель, используемая в теории управления, включает несколько элементов. Главным из них является субъект управления, имеющий цель, волю к достижению этой дели и ресурсы другой ключевой элемент это объект управления, воздействие на которого позволяет субъекту достигнуть своей цели. Актом управления выступает управленческое воздействие субъекта на объект. Последним элементом в процессе у правления является результат. Его главным свойством является соответствие цели, поставленной субъектом. Для эффективного управления субъект должен иметь вспомогательный элемент - обратную связь, которая позволяет сравнивать результат с целью и вносить поправки в управляющие воздействия по мере приближения ил и удаления результата от цели.

Цикл управления сводится к стандартному набору действий субъекта: а) формирование цели; б) формирование критериев (показателей) достижения цели; в) выбор управленческого воздействия; г) осуществление управляющего воз действия; л) определение показателей изменения объекта; е) сопоставление полученного результата (показателей) с целью. Далее, если цель достигнута, управляющее воздействие прекращается. Если цель близка, управляющее воздействие корректируется и повторяется. Если цель по-прежнему далека и недостижима при существующих ресурсах, субъект корректирует цель управления, и цикл повторяется.

Таким образом, управленческое воздействие играет важную роль в управлении человеком и обществом. Управленческое воздействие осуществляется в социальной системе и предполагает воздействие субъекта управления на объект управления с целью перевода его в новое желательное состояние. Проблемы овладения научно обоснованными и эффективными приемами воздействия на людей в целях управления их деятельностью и поведением - в числе самых существенных в социологии и психологии управления. Успешное и эффективное выполнение управленческой деятельности требует умения строить взаимодействие с людьми на основе звания психологических факторов, научных приемов и способов воздействия на людей.

По мнению отечественного специалиста по проблемам управления В. И. Кнорринга, искусство управления, как и всякий другой вид творчества, обязательно имеет в своей основе талант, оригинальность и самобытность личности. Талант руководителя проявляется в его яркой индивидуальности, не стандартности, в его особом образе мышления и широком кругозоре. Но любое воздействие одного человека на другого должно осуществляться с гуманной целью, с полным пониманием силы своего умения и ответственности за свои действия перед обществом. Воздействие на человека силой своего умения и отточенного мастерства может оказаться без нравственным, хотя в повседневной жизни мы всегда пытаемся влиять на поведение окружающих людей любыми доступными вам средствами.

Успешное выполнение управленческой деятельности требует навыков и умения строить взаимоотношения с людьми, быть способным убеждать и оказывать побуждающее воздействие и т.п. Общим для любых методов воздействия является необходимость тщательной подготовки управляющего воздействия: определяется цель диалога, изучаются психологические особенности оппонента, его интеллектуальный, культурный и морально-волевой облик, продумывается тактика поведения, особенности имеющейся информации и другие важные и второстепенные факторы, могущие повлиять на планируемый контакт.

Что такое воздействие с точки зрения социологии и психологии? Во-первых, оно осуществляется в ситуации несовпадения потребностей, интересов, взглядов. Во-вторых, воз действие обусловлено стремлением разрешить ситуацию взаимоприемлемым образом. В-третьих, воздействие предполагает наличие взаимного интереса друг к другу как основы взаимоотношений. Сложность проблемы психологического воздействия определяется наличием множества различных способов организации вербальной и эмоциональной информации, средств и условий жизнедеятельности в целях достижения реальных сдвигов в человеческом поведении. Уже в античной риторике можно найти много примеров воздействия на человека. Однако эти и другие приемы и методы, накопленные в человеческом опыте, удивительно слабо используются в реальной управленческой деятельности. Отсюда – многочисленные управленческие ошибки и просчеты:

Недостаточная мотивация членов организации к анализу поставленных задач и поиску путей их наиболее эффективного решения;

Использование метода принуждения в процессах взаимоотношений в организации;

Чрезмерный контроль за действиями подчиненных и т. п.

Методы воздействия на личность. Термин «метод означает путь исследования или познания, способ практического осуществления чего-либо. Исторически первой научной дисциплиной, в русле которой начинают оформляться методы воздействия на личность, была античная риторика. Имен но принципы риторики лежат в основе ораторского искусства: подбор аргументов, их выстраивание в логическую цепочку, стиль и структура построения речи и т.п. Античная риторика была не только школой ораторского мастерства, но и искусством воздействия на человека, умения убеждать его посредством логических доказательств и аргументов, разно образных психологических приемов.

Успешное влияние на людей, побуждение их к определенным действиям невозможно без учета законов человеческого поведения. Учитывать законы поведения людей сложно, ибо их действия проявляются неоднозначно, носят вероятностный характер. Ведь все люди различны и, кроме того, никогда не бывает двух одинаковых ситуаций. А все искусство управления людьми и вся наука мотивации в том и со стоит, чтобы, правильно понимая ситуацию и особенности конкретных людей и не забывая о необходимости подчинения действию объективных законов поведения людей, выбирать именно такие методы воздействия и влияния на людей, которые попросту не могут не вызвать желаемой реакции, желаемой линии поведения, которая вела бы к достижению поставленных целей.

Психологи выделяют целый набор методов воздействия: убеждение, внушение, принуждение, поощрение, наказание. В свою очередь, В. И. Кнорринг, исходя из того, что методы искусства управления универсальны, т.е. пригодны для применения в различных ситуациях, от публичного выступления до уровня межличностных отношений, описывает следующие методы воздействия.

Метод Сократа. Сократ постоянно демонстрировал свое мастерство ведения диспутов, споров. Его метод заключался в умении так строить логическую цепочку умозаключений, что оппонент был вынужден соглашаться с каждым доводом на любом этапе диалога. На этих диспутах Сократ, убедив своего оппонента, мог шутя доказать правильность рас суждений как своих, так и противоположной стороны, хотя постоянно подчеркивал, что всякое умение, если оно не опирается на справедливость и добродетель, является плутовством, а не мудростью. В результате искусно составленная логическая концепция Сократа побеждала, даже если его итоговые выводы были абсурдны.

Этот прием был хорошо известен древним ораторам, которые сознательно применяли в спорах или доказательствах систему заведомо неправильных доводов - софизмов. Главная ценность метода Сократа - в четком понимании цели, точно построенной логической цепочки умозаключений и доводов, умении заставить оппонента уйти с позиций конфронтации, спора и в итоге добиться поставленной цели.

Метод трех раундов. Эта модель чаще всего состоит из трех частей. В первой части диалога (первый раунд) вы конента уйти с позиций конф Глав ________________________________________________________________________________________________ротко излагаете суть проблемы или ситуации, соглашаясь с доводами вашего руководителя и вызывая, таким образом, его положительные реакции. Во втором раунде вы даете не сколько альтернативных вариантов решения проблемы, упомянув в том числе и свой, И в третьем раунде, когда сам оппонент поймет, что названный вами вариант - лучший, нужно согласиться с ним.

Метод Штирлица. Это прием, позволяющий навязать, «протолкнуть» свою идею, свой план вышестоящему руководителю или коллективу, условно называемый «методом Штирлица«. Суть этого метода: во время приватного разговора или на совещании нужно ненавязчиво, как бы вскользь, среди других вариантов решения упомянуть о своей идее и немедленно «забыть» ее. Если руководитель умен, то он сразу же оценит разумность вашей мысли и потом, продумав ее, предложит как свою, расширив ее, уточнив и конкретизировав. Ведь человеку всегда свойственно доверять больше идеям, родившимся в собственной голове, чем чужим.

Метод «лягушка в сметане». Этот метод применяется при поиске нестандартного решения (обычно в экстремаль ной ситуации) под названием «мозговой штурм», или «метод мозговой атаки». Метод стимулирует интуицию, нетривиальный взгляд на ситуацию, коллективное творчество. Суть его в следующем: созывается совещание компетентных специалистов, знакомых с проблемой, и предлагается высказывать любые идеи, способствующие решению поставленной задачи. Специально запрещается всякая критика выдвигаемых идей, так как цель совещания не качество, а количество выдвигаемых предложений. Неразумные идеи легко исключаются последующим разбором, поскольку компетентную критику получить проще, чем плодотворное творчество. Результат работы такой группы оказывается чаще более плодотворным, чем размышления над проблемой тех же специалистов, работающих порознь, вследствие того, что идея одного может вызвать разумные ассоциации у другого.

Классификация видов содержания и форм реализации управленческого воздействия

В зависимости от требований к УР могут использоваться различные виды содержания управленческого воздействия: указ, закон, при­каз, распоряжение, указание, акт, протокол, инструкция, дого­вор, соглашение, план, контракт, оферта, акцепт, положение, правила, модель.

Указ - решение главы государства, утвержденное парламен­том. Например, Указ Президента РФ, утвержденный Думой РФ. Указ имеет силу закона.

Указание - решение, носящее методический, технологиче­ский характер. Указание реализуется в форме наставления или разъяснения.

Закон - решение высшей государственной власти, носящее общеобязательный и непреложный характер. Например, Кон­ституция страны, Закон о несостоятельности (банкротстве), За­кон об акционерных обществах.

Акт - решение широкого круга государственных и общест­венных организаций. Например, акт о передаче чего-либо в соб­ственность. Акт может быть международным.

Приказ (письменный или устный) - это решение руководи­теля, облеченного властью в организации или крупном ее под­разделении. Приказ обязателен для исполнения его подчинен­ными и может готовиться по вопросам, входящим в компетен­цию руководителя. Это нормативный документ, который должен храниться в архиве; он может быть обжалован в более высоких управленческих инстанциях или в суде.

Распоряжение - это решение руководителя, не наделенного административными функциями. Распоряжение обычно касает­ся вопросов технологии, организации труда и техники безопас­ности. Оно обязательно для исполнения непосредственными подчиненными руководителя. Обжаловать решение можно у ли­нейного руководителя данного подразделения или организации.

Протокол - решение об отражении каких-либо событий, об­стоятельств, правил. Например, протокол прошедшего собра­ния, дипломатический протокол.

Инструкция - решение, устанавливающее порядок и способ выполнения каких-либо действий. Например, инструкция по составлению бизнес-плана, инструкция по работе с персоналом, должностная инструкция начальника бюро технического кон­троля цеха.

Договор - решение о проведении совместных работ с указа­нием взаимных прав и обязательств в коммерческих и неком­мерческих сферах деятельности. Например, договор о портфель­ных инвестициях, договор кооперации с зарубежным произво­дителем, учредительный договор о создании компании.

Соглашение - решение, формирующее общую позитивную инфраструктуру для какой-либо деятельности. Например, со­глашение о намерениях, соглашение между РФ и США об из­бежании двойного налогообложения, соглашение о разделе рынков сбыта, соглашение о квотах на экспорт нефти страна­ми ОПЕК.

План - решение, отражающее цели и конкретные задачи деятельности, средства, методы и время их реализации. Напри­мер, бизнес-план, план мероприятий по реформированию и ре­структуризации компании.

Контракт - решение, обычно коммерческого характера, о проведении совместных работ с указанием взаимных прав и обязательств. Контракт является подвидом соглашения. Например, контракт на поставку компьютеров, брачный контракт, контракт купли-продажи.

Оферта - решение, обычно коммерческого характера, о предложении конкретному (любому) лицу заключить сделку на указанных условиях. Оферта является одной стороной контрак­та. Например, оферта на оптовые закупки холодильников марки ЗИЛ, оферта на оптовую продажу маргарина.

Акцепт - решение о приеме предложения о заключении сделки на предложенных в оферте условиях. Акцепт - это вто­рая сторона контракта, оферта и акцепт составляют контракт.

Положение - решение, представляющее собой набор зако­нов, правил и инструкций, регламентирующих какую-либо дея­тельность. Например, положение о главном инженере, положе­ние об отделе стандартизации и нормализации, положение об отделе внешних сношений.

Правила - решение, учитывающее традиции организации и представляющее набор предлагаемых для исполнения устояв­шихся норм поведения и деятельности определенных групп ра­ботников. Например, правила внутреннего распорядка, правила дорожного движения, правила Международного морского коми­тета для электронных коносаментов.

Модель какого-либо процесса или явления - решение, включающее набор определенных элементов и связей, который с заданной точностью воспроизводит реакции реального про­цесса или явления на входные воздействия. Например, модель завода включает:

Справочные данные (например, полные данные о потен­циальных поставщиках и их продукции);

Имитационную модель организации;

Методики экономического расчета и прогнозирования;

Информацию о решениях в аналогичных ситуациях других организаций и реальных полученных при этом результатах;

Набор законодательных актов и др.

Формы реализации - это деловая беседа, предписание, убеж­дение, разъяснение, принуждение, наставление, сообщение, личный пример, обучение, совет, деловые игры (тренинги), со­вещания, заседания, отчет, деловое слово.

Предписание - официальное извещение какому-либо долж­ностному лицу об обязательном выполнении приведенного ре­шения в установленный срок.

Деловая беседа - специально организованная руководителем встреча с подчиненным, группой подчиненных или приглашен­ными специалистами для обмена мнениями по заранее огово­ренной теме, актуальной для компании.

Убеждение - деловая беседа, проводимая руководителем с целью добиться у подчиненного требуемых прочных взглядов или понятий по содержанию УР для его выполнения (например, убеждение в необходимости соблюдения техники безопасности на рабочем месте, убеждение в необходимости использования современных информационных технологий при РУР).

Разъяснение - деловая беседа, проводимая руководителем с целью объяснить, сделать более понятным суть и содержание УР.

Принуждение - деловая беседа, проводимая руководителем с целью осознанно заставить работника выполнить УР путем уг­роз или повышенного вознаграждения.

Наставление - деловая беседа, проводимая руководителем с целью научить, передать опыт для успешного выполнения УР.

Сообщение - деловая беседа, проводимая руководителем с целью передачи дополнительной информации, необходимой для выполнения УР.

Личный пример - действия руководителя в среде подчинен­ных по заранее подготовленному сценарию для развития у них эффекта подражания авторитетам в технике выполнения УР.

Обучение - деловая беседа, проводимая руководителем с це­лью дать новые знания или информацию для выполнения УР.

Деловая игра (тренинг) - специально организованная интен­сивная деятельность работников по разработке и реализации УР на основе имитационных моделей реальных процессов. В про­цессе деловой игры закрепляются навыки РУР многократным повторением однотипных ситуаций, методов и технологий РУР.

Совещания - коллективные деловые беседы, проводимые руководителем с целью оперативного доведения до подчинен­ных конкретных задач, использования коллективного разума, обмена информацией и накопленным опытом для выполнения важных УР.

Заседания - узко профессиональные совещания для реше­ния в основном организационных вопросов (например, заседа­ние профкома, заседание президиума и т.д.).

Отчет - решение специалиста о результатах индивидуаль­ной или коллективной проделанной работы по выполнению УР. Отчет может быть письменным и устным.

Деловое слово - твердое решение руководителя, данное под­чиненному в устной форме, подкрепленное авторитетом руководителя, как среди подчиненных, так и среди вышестоящего ру­ководства.

В качестве примера рассмотрим только одну форму реализа­ции УР - деловую беседу. В деловой беседе принимают уча­стие, с одной стороны, руководитель или команда специалистов, с другой - потенциальный исполнитель или группа исполните­лей. Деловая беседа включает шесть этапов:

Создание взаимно заинтересованной обстановки беседы;

Согласование основных целевых установок будущего задания;

Ознакомление исполнителей с необходимой информацией;

Обоснование задания и аргументирование неясных поло­жений;

Корректировка задания с учетом предложений исполнителя;

Принятие окончательного решения.

Контрольные вопросы.

1. Признаки классификации управленческих решений.

2. Что лежит в основе типологии управленческих решений?

3. Группы управленческих решений.

4. Требования к управленческим решениям.

5. Экономическая сущность управленческих решений.

6. Организационная сущность управленческих решений.

7. Социальная сущность управленческих решений.

8. Правовая сущность управленческих решений.

9. Технологическая сущность управленческих решений.

10. Формы разработки и реализации управленческих решений.

11. Требования к управленческому решению.

12. Уравновешенные, импульсивные, инертные, осторожные, рискованные управленческие решения.

13. Требования к функциям, процедурам и операциям; их иерархия.

14. Общие функции разработки управленческих решений.

15. Конкретные функции разработки управленческих решений.

Заключение

Настоящее учебное пособие в основном посвящено классификации УР, наиболее важному направлению ТПР. Требованием сегодняшнего периода в организации является не только повышение эффективности деятельности объекта управления, а, дополнительно, достижение оптимальности на основе создания эффективной структуры субъекта управления.

Эффективность управленческой деятельности напрямую связана с эффективностью деятельности субъекта управления в процессе разработки и принятия УР. Оценка эффективности производится на основе анализа количественных и качественных показателей (показатели социальной эффективности). На общую эффективность УР влияет ряд факторов: потенциал сотрудников, культура организации, качество информации, средства производства и организационная технология. Для оценки качества принимаемых в организации УР служит система показателей, параметры которой определяются на основании классификации проблем и методики их разрешения.

В настоящий момент без качественного управления успеха в производственной деятельности не добиться, поэтому основное внимание менеджмента должно быть нацелено на развитие и совершенствование существующих (применяемых) и новых методов в управлении. Но предварительно, весь процесс управления и система принятия УР тщательно структурирована и адаптирована к любым возможным вариантам управленческого процесса, что достижимо на основе всеобъемлющего использования системного подхода и классификации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.

1. Балдин К.В., Воробьёв С.Н., Уткин В.Б. Управленческие решения: Учебник. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К». 2007.

2. Вертакова Ю.В., Козьева И.А., Кузьбожев Э.Н. Управленческие решения: разработка и выбор. – М.: КНОРУС, 2005.

3. Голубков Е.П. Технология принятия управленческих решений. – М.: Издательст во «Дело и Сервис», 2005.

4. Елиферов В.Г. Репин В.В. Бизнес-процессы: Регламентация и управление: Учебник.- М.: ИНФРА-М, 2005.

5. Иванова Т.Ю., Приходько В.И. Теория организации: Учебник. – М.: КНОРУС, 2006.

6. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник – М.: Издательство «Дело», 2006.

7. Лукичёва Л.И., Егорычев Д.Н. Управленческие решения. – М.: Издательство

«Омега-Л», 2009.

8. Парахина В. Н. Теория организации: учебное пособие / В. Н. Парахина, Т. М. Федоренко. – 5-е изд., стер. – М.: КНОРУС, 2008.

9. Сморчков А.В. Материалы доклада на Всероссийской заочной научно-практической конференции «Проблемы реформирования экономики России», г. Тверь. 24-25 января 2011 г.

10. Сморчков А.В. Сборник научных трудов первой всероссийской научно-практической конференции 7-8 февраля 2011 года, г. Тверь.

11. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2007.

12. Юкаева В.С. Управленческие решения:Учебное пособие – М.: Издательско- торговая корпорация «Дашков и К», 2006.

13. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2004.

14. Шеметов П.В., Петухова С.В. Теория организации: курс лекций – М.: Изд-во Омега-Л, 2006.

СУЩНОСТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ

Теоретические основы психологии воздействия. Психология воздействия - одно из базовых направлений современной психологии управления, что объясняется прямым выходом этой проблематики на раскрытие механизмов, способов и методов управления подчиненными. В.Н. Куликов (1983) рассматривает психологическое воздействие как структурную единицу, компонент общения. По своей сущности оно представляет «проникновение» одной личности (или группы лиц) в психику другой личности (или группы лиц). Целью и результатами этого «проникновения» является изменение, перестройка индивидуальных или групповых психологических явлений (взглядов, отношений, мотивов, установок, состояний).

В свою очередь, управленческое воздействие выступает частью, функциональной формой психологического воздействия. Особенностью этого вида воздействия является ограниченность сферы применения. Управленческое воздействие используется преимущественно в системе, где доминируют статусные роли (в первую очередь такие, как «руководитель», «подчиненный» и др.).

Исходя из этого, управленческое воздействие должно рассматриваться как замкнутая система, структурные компоненты которой объединяются в единое целое сложными многоуровневыми связями и отношениями. Эти связи и отношения, как бы надстраиваясь друг над другом, влияют друг на друга и на эффективность управленческого воздействия. Выделяют по крайней мере два уровня: когнитивный и эмоциональный.

На когнитивном уровне партнеров управленческого воздействия связывает взаимное, хотя и с разными целями, познание. Так, руководитель стремится познать подчиненного для того, чтобы определить тактику воздействия, наиболее эффективный прием. В свою очередь, подчиненный познает руководителя, прежде всего, с целью определения меры доверия или недоверия к нему, к его воздействиям. На эмоциональном уровне происходит своеобразное «вчувствование» руководителя и подчиненного. Эмоциональные отношения могут иметь как положительный, так и отрицательный знак, быть доброжелательными и недоброжелательными, но в обоих случаях они влияют на направленность и силу управленческого воздействия. Например, при прочих равных условиях положительное отношение подчиненного к руководителю увеличивает меру доверия и уменьшает меру недоверия к дисциплинирующим воздействиям последнего.

По своему внутреннему существу управленческое воздействие представляет три взаимосвязанных между собой и последовательно переходящих друг в друга этапа. Во-первых, операционный этап, заключающийся в воздействии руководителя на подчиненного; во-вторых, процессуальный этап, заключающийся в принятии или отвержении подчиненным оказываемого на него воздействия; наконец, в-третьих, результативный этап, представляющий ответные реакции подчиненного на воздействие руководителя.

Структура управленческого воздействия включает следующие компоненты:

* субъект (отдельные личности, группа лиц, различные организации, являющиеся ведущей подсистемой в какой-либо системе управления);

* объект (разнообразные социально-психологические явления и феномены: личность, общности, их образ жизни и деятельность с целью качественного и полного решения задач организации);

* способы воздействия (традиционно выделяют четыре основных: внушение, заражение, подражание и убеждение).

По мнению А.Г. Ковалева, к способам воздействия относятся «и слухи, и рэкет, и захват заложников, и публичные террористические акты, и аварии, и эпидемии, и митинги, и демонстрации, и религия, и голодовки, и стачки, забастовки, акты самосожжения, и средства массовой информации, модификация поведения, мода, реклама и психотронное оружие» (А.Г. Ковалев, 1996). На наш взгляд, это скорее формы и средства воздействия, используя которые, прибегают к перечисленным способам.

Современный этап развития психологии воздействия характеризуется определенным «идейным обменом» между основными научными направлениями в психологии - бихевиоризмом, психоанализом, когнитивизмом, гуманистической психологией и др. Причем взаимное проникновение и сближение происходит как на уровне теоретических изысканий, так и в области практической психологии. Количество научных концепций психологического воздействия (общих и специальных), разработанных в традициях различных психологических школ, на сегодня составляет несколько десятков. Объем же конкретных эмпирических исследований и публикаций просто не поддается охвату.

Одной из основополагающих концепций психологического воздействия является «теория когнитивного диссонанса» Л. Фестингера, разработанная в рамках когнитивизма. Суть ее в том, что в процессе познания человеком окружающей социальной среды между различными когнитивными элементами может возникать несоответствие (диссонанс).

* меняется поведение индивида;

* изменяются его знания;

* он чрезвычайно осторожно относится к новой информации.

В соответствии с этой теорией, психологическое воздействие должно включать две последовательные операции. Сначала надо за счет внешних воздействий (вербальных, невербальных и др.) вызвать когнитивный диссонанс, нарушение в целостном единстве элементов, составляющем привычный образ «Я» этого человека. Затем побудить, мотивировать восстановление его когнитивного баланса, душевного равновесия, но уже за счет изменения его прежних, привычных аттитюдов (социальных установок) и, соответственно, поведенческих моделей. Таким образом, сокращение диссонанса является защитным поведением индивида. Он тем самым сохраняет целостный и позитивный образ самого себя.

Вместе с тем многочисленные исследования показали, что зависимость между внешними воздействиями и появлением когнитивного диссонанса не всегда однозначна. Перспектива вызвать значительный диссонанс посредством внешних влияний будет тем меньше, чем целостнее, устойчивее будет образ «Я» человека, чем более значимыми и более осознанными будут его установки.

Самым ценным своим качеством я считаю умение вызывать у людей энтузиазм и развивать то, что есть лучшего в человеке, с помощью признания его достоинств и поощрения.

Чарльз Швэб, американский менеджер

Воздействие может вызываться не только внутренней системой самоконтроля, но и специфическим социальным окружением человека (усиливающим или же ослабляющим его систему внутренней защиты). Например, наличием некоей авторитетной фигуры, которая может и не присутствовать «здесь и теперь», но которая присутствует в его внутреннем субъективно-личностном поле, которая продолжает воздействовать, нацеливает личность на взятие новых высот профессионализма.

За последние 20-25 лет в мировой психологии сложилось два концептуальных подхода, раскрывающих особенности психологического воздействия. Первый подход ориентирован на использование окружающей человека социальной среды как субъекта воздействия. В рамках этого подхода необходимо указать на так называемую психологию среды или экологическую психологию.

Суть этого подхода в том, что определенные параметры окружающей человека социальной среды (так называемое место поведения, которое определенным образом организовано и ограничено во времени и пространстве) вызывают определенные модели поведения. Вот почему специфическое поведение, которое должно возникнуть, скорее можно предсказать или спровоцировать, исходя из организации специфической ситуации, чем на основе индивидуальных различий между людьми. Таким образом, «ведет себя» не столько сам индивид, сколько вся экологическая система (индивид и среда), которая может целенаправленно моделироваться во времени и пространстве в зависимости от целей, стоящих перед субъектом управленческого воздействия.

Второй подход объединяет методы и технологии, использующие возможности человека как объекта и субъекта управленческого воздействия. С одной стороны, это группа методов саморегуляции и самопрограммирования, основной целью которых является мобилизация и совершенствование индивидуальных психофизических возможностей человека, раскрытие и развитие его творческих способностей и потенциалов (аутогенная тренировка, медитация, биоэнергетика, психосинтез, дыхательная и голосовая терапия и др.). Разработанные главным образом в лоне восточных философских учений и школ, эти методы направлены на более совершенное самоуправление психической деятельностью безотносительно к влиянию внешнего социального окружения.

С другой стороны, существует ряд методов и техник, предусматривающих внешнее воздействие (вербальное и невербальное) на сферу бессознательного. Цель такого воздействия - целенаправленная модификация психических процессов, состояний и поведения человека в обход контроля сознания за внешней стимуляцией.

Интерес к феномену вербального воздействия на сферу бессознательного впервые был вызван работой В. Паккарда «Тайное воздействие». В ней, опираясь на значительные эмпирические данные, автор утверждал, что все люди постоянно находятся под влиянием определенного рода символической стимуляции - так называемого подпорогового или сублимального воздействия. Причем это воздействие может не обнаруживаться пятью основными чувствами человека, а количество информации, поступающей таким образом, может составлять до 60 % от всей информации.

В качестве одного из основных доказательств были приведены результаты естественного эксперимента, проведенного в 1957 г. Дж. Викари - специалистом в области коммерческой рекламы - в зале кинотеатра г. Форт-Ли, штата Нью-Джерси. Суть эксперимента состояла в том, что в ходе просмотра кинофильма «Пикник» через каждые пять секунд перед зрителями на экране воспроизводилось два рекламных призыва: «Пейте кока-колу» и «Ешьте воздушную кукурузу», время показа которых было ниже порогового уровня возможностей человеческого зрительного восприятия (1/3000 с). Анализ наблюдений за поведением 45 тыс. зрителей показал, что продажа кока-колы в фойе кинотеатра возросла на 57,7 %, а продажа воздушной кукурузы - на 18,1 %.

К довольно эффективным практическим средствам невербального воздействия необходимо отнести ряд приемов и техник, открытых в рамках относительно нового направления в психологии «нейролингвистического программирования» (НЛП), об одном из разделов которого - концепции глазных сигналов доступа речь уже шла в четвертой главе.

В НЛП нас могут заинтересовать также эффекты «отзеркаливания» и «синхронии». Отзеркаливание проявляется в заимствовании и копировании поз, жестов, тона голоса, а иногда диалектов и произношения при взаимодействии партнеров по общению. Все это, как считают ученые, усиливает взаимосвязь и взаимовлияние между партнерами по общению.

Синхрония связана с телесными ритмами слушающего и говорящего субъектов. В процессе исследований установлено, что люди при разговоре как бы «подтанцовывают» своим телом в такт собственной речи. Все телесные движения синхронно аккомпанируют этим ритмическим ударам, или синхрониям. При этом возникает невидимая, но ощущаемая эмоциональная взаимосвязь между общающимися. Синхрония максимальна, когда партнеры находятся в состоянии согласия или диалога между собой. Она минимальна при споре и конфликте между ними. Когда внимание при разговоре рассеивается, синхрония прерывается. Очевидно, что руководитель, знакомый с такими утонченными приемами невербального воздействия на подчиненных и владеющий ими, имеет значительное преимущество в организации управленческого общения и воздействия на своих подчиненных.

Феномен группового давления. Представим себя участником эксперимента. Задания для участников подозрительно просты: нужно определить, какова примерная длина демонстрируемой ручки. Мы тут же для себя определили, что она составляет где-то 15- 17 см. Так уж получилось, что мы будем отвечать последними.

Вот поднимается первый участник эксперимента. Вопреки нашим предположениям, он сообщает, что, по его мнению, длина ручки составляет примерно 22-24 см. Мы удивлены. Второй участник остановился на 23 см. Мы удивлены еще больше. Третий участник безапелляционно заявляет о 24-25 см. Нашему удивлению нет предела. Четвертый участник, нисколько не смущаясь, сообщает, что длина ручки не меньше 25 см. Мы явно обеспокоены. Пятый участник упорно твердит о 23 см. Мы начинаем нервно ерзать на стуле. Шестой участник согласен с мнением предыдущего. Мы осознаем, что более невыносимой ситуации трудно придумать. Седьмой вообще повергает нас в легкий ужас, сообщив о 25 см. Восьмой говорит, что 25 см нет, а вот 23 см точно будут. Мы уже близки к обмороку. Вот настает наша очередь давать ответ. Мы поднимаемся и говорим примерно следующее: «Глазам своим не верю, но ручка в длину составляет где-то 22-24 см.».

Все, что с нами происходило в этом эксперименте, где все участники (кроме нас) были подставными, в социальной психологии называется феноменом группового давления, или феноменом конформизма, то есть изменение участником группы своего первоначального мнения под воздействием давления мнения группы. В результате ряда экспериментов, проведенных психологом Ашем, выяснилось, что в среднем 37 % людей подвержены действию этого феномена.

От чего же зависит степень конформизма, согласия с мнением группы? Психологи пришли к убеждению, что определяющими являются следующие факторы:

* размер группы. Степень конформизма выше, когда группа состоит из трех и более человек и является при этом сплоченной, единодушной и обладает высоким межгрупповым статусом;

* условия, при которых высказывается индивидуальное мнение. Ответ, даваемый публично, в присутствии группы, повышает степень конформизма;

* сделанные человеком предварительные заявления. Мнение, высказанное без группы, затем, после выслушивания противоположного мнения группы, остается практически неизменным. Мнение группы обязательно учитывается в последующих высказываниях, но не в первом, от которого тяжело отказаться;

* стремление повысить статус и ориентацию в ситуации. Конформизм возрастает при желании быть принятым группой и добиться признания, или получить некую информацию о реальной ситуации в которой человек оказался;

* конкретный личностный склад. У женщин конформизм чуть больше, чем у мужчин. Кроме того, выяснилось, что индивидуальные особенности ярче проявляются в «слабых» ситуациях, когда социальные влияния не перекрывают личностных.

Но означают ли приведенные закономерности, что человек безропотно следует за мнением группы? Важно помнить, что сам факт согласия члена группы с мнением группы не всегда означает сознательное принятие этой информации как более верной, правильной. Просто так иногда гораздо удобнее жить и действовать в непростых современных условиях. Человек при этом как бы говорит группе: вы хотели моего согласия? Если вам это необходимо, то я с вами согласен. Но только оставьте меня в покое.

Способен ли человек сопротивляться социальному давлению? В каких случаях это происходит? Попытаемся, вслед за психологом Д. Майерсом, ответить на эти вопросы.

Люди ценят чувство свободы и самостоятельности. Поэтому, когда социальное давление становится таким сильным, что ущемляет их чувство свободы, они зачастую восстают. Их протест приобретает вид «эффекта бумеранга» или реактивного сопротивления. Таким образом, люди восстанавливают свое ощущение свободы. Следовательно, весь вопрос в мере социального давления. Видимо, есть такой его предел, за которым давление провоцирует противоположные ожидаемым результаты.

Люди испытывают дискомфорт, когда слишком выделяются на фоне других. Но они испытывают некоторое неудобство и когда выглядят точно так же, как все. Эксперименты показали, что людям нравится ощущать себя неповторимыми. Более того, своим поведением люди отстаивают свою индивидуальность. Но им не все равно, в чем именно заключается их особенность. Они хотят отличаться от других в правильном направлении - не просто отличаться от среднего, но быть лучше среднего.

Феномен «нога в дверях». Большинство из нас, пишет Д. Майерс, могут припомнить случаи, когда, согласившись помочь осуществить какой-нибудь проект или посодействовать какой-нибудь организации мы, в конечном счете, оказывались вовлеченными в это дело намного сильнее, чем нам хотелось. После чего мы давали себе зарок никогда не поддаваться впредь на такие уговоры.

Как же это происходит? Если мы желаем получить от кого-либо существенную помощь, для начала надо побудить их к маленькой любезности, уступке. Причем эта уступка должна быть добровольной и публичной. Выяснилось, что когда люди публично принимают на себя какие-либо обязательства, они начинают сильнее верить в то, что делают.

Таким образом, феномен «нога в дверях»- это тенденция поведения людей, согласившихся вначале на необременительную просьбу и вынужденных потом уступать более серьезным требованиям. Часто этот феномен называют техникой заманивания или тактикой малых уступок.

Особенно успешно этот феномен используется в торговле, в сфере обслуживания, в управлении. Психолог Р. Чальдини со своими сотрудниками показал, как феномен «нога в дверях» реализуется при продаже автомобилей. После того как покупатель решается приобрести новый автомобиль из-за его выгодной цены и начинает оформлять документы на покупку, продавец вдруг отменяет денежные скидки и требует дополнительной оплаты за то, что, по мнению покупателя, входит в общую стоимость. Или же якобы обращается за советом к боссу, который запрещает оформление сделки, заявляя, что «нам это невыгодно». В результате покупатель согласен заплатить (и платит) сумму, большую первоначальной.

В народе говорят, что в настоящее время большинство покупателей после серии пошаговых уступок готовы пойти на приобретение товара по завышенной цене, на что они вряд ли согласились бы в самом начале покупки. Авиакомпании, туристические агентства и администрации гостиниц и баз отдыха также успешно пользуются этой тактикой, привлекая внимание потенциальных клиентов наличием мест, путевок, номеров по заниженным ценам и надеясь на то, что потом те, ради улучшения своих условий, согласятся заплатить больше.

Зачастую к такой тактике прибегают и руководители. Здесь и написание подчиненными каких-то обязательств, планов, сроков, которые уже самим фактом собственноручного написания обязывают их строже подходить к исполнению своих обязанностей; и постепенное «втягивание» подчиненного в работу привлекательными условиями, за которыми не всегда проглядывает сложность и противоречивость процесса деятельности; и постановка на первом этапе ряда абстрактных вопросов, типа «Нужно ли добросовестно и с отдачей работать в родной организации?», «Следует ли постоянно стремиться к повышению качества продукции?» и др., на которые человек может ответить только утвердительно.

Условия эффективности убеждающей информации. Эмпирические исследования феномена психологического воздействия весьма обширны. Наиболее значимыми из них явились многолетние Йельские исследования К. Ховланда, посвященные комплексному изучению факторов. Всестороннему анализу были подвергнуты возможные источники информации, само по себе информационное сообщение, каналы, через которые это сообщение может быть передано, и наконец, индивидуально-психологические, личностные характеристики индивида как объекта убеждающего воздействия.

Своеобразным итогом проделанных исследований явилось формулирование некоторых практических правил и принципов организации эффективной, убеждающей информации. Вот главные из них:

* наиболее убедительными являются руководители, которые вызывают доверие и кажутся экспертами в своей области;

* доверие к руководителю увеличивается, если он ясно докажет и покажет, что отстаиваемая им позиция не приносит ему лично никакой выгоды, а важна для интересов дела;

* доверие к руководителю увеличивается, если он не пытается явно, «в лоб», повлиять на мнение подчиненных;

* чем выше авторитет руководителя, тем больше влияния на своих подчиненных он оказывает, даже если они и знают о его прагматических целях, из одного желания идентифицироваться с авторитетной фигурой, брать ее в пример;

* наибольший эффект дает апелляция руководителя к эмоциям (и положительным, и отрицательным) подчиненных в сочетании с логикой аргументации и конкретикой поставленных задач;

* восприимчивость подчиненных оптимальна, если они изначально спокойны, удовлетворены и заинтересованы в общении;

* подчиненные, имеющие средний и высокий образовательный и культурный уровень, более восприимчивы к двухсторонней аргументации. Особенно убедительным является преподнесение, наряду с основной, альтернативных точек зрения, а затем их опровержение. Для подчиненных с низким образовательным и культурным уровнем наиболее действенной является односторонняя аргументация.

В ходе Йельских исследований был выявлен ряд эффектов психологического воздействия. Во-первых, так называемый «инокуляционный (от лат. inoculatio - прививка) эффект». Его смысл в том, что если у человека изначально формируется отрицательная установка на сообщение, негативное первое впечатление, то он как бы «иммунизируется» против принятия и всей последующей информации подобного содержания из этого источника, даже если дальнейшее сообщение и будет подготовлено более добротно и убедительно.

Во-вторых, «эффект первичности», заключающийся в том, что если человек является объектом двух

альтернативных воздействий, то имеет большое значение временная последовательность воздействий. Первое воздействие станет более авторитетным для человека, если между воздействиями будет небольшой временной интервал, однако он должен быть большим между последним воздействием и решением человека как арбитра.

Наконец, в-третьих, «эффект недавности», заключающийся в том, что второе альтернативное воздействие на человека будет более результативным, если между двумя воздействиями временной интервал будет как можно больше, а промежуток между вторым воздействием и окончательным решением человека будет как можно меньшим.

5.2. ХАРАКТЕРИСТИКА ОСНОВНЫХ СПОСОБОВ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ

Обычно в качестве основных способов управленческого воздействия выделяют внушение, заражение, подражание и убеждение.

Под внушением понимается способ психологического воздействия преимущественно эмоционально-волевого характера, основанный на некритическом восприятии и принятии индивидом целенаправленного потока информации, которая не нуждается в доказательствах и логике, которая содержит готовые выводы.

К основным закономерностям протекания процесса внушения относят следующие:

* с возрастом индивидов, а следовательно, с увеличением социального опыта эффективность внушения снижается, увеличивается скепсис по отношению к этому способу воздействия;

* эффективность внушения зависит от психофизиологического состояния индивидов: в большей мере внушаемыми оказываются люди утомленные, ослабленные физически, чем обладающие хорошим самочувствием, у которых высокий жизненный тонус. Вероятно, действие этой закономерности объясняет высокую «эффективность» мероприятий, проводимых различными «целителями» и «знахарями»;

* решающим условием эффективности внушения является авторитет руководителя (или его конкретно, или той социальной группы, которую он представляет), создающий особый, дополнительный стимул воздействия - доверие к источнику информации. Авторитетность руководителя выполняет функцию так называемой «косвенной аргументации», своего рода компенсатора отсутствия прямой аргументации.

Проведению эффективного внушения способствуют:

* информационный вакуум или чрезвычайная противоречивость текущей информации;

* сильное психофизическое истощение и переутомление объекта;

* блокирующая психическая напряженность (гнев, страх, поиск выхода из безнадежной ситуации и др.);

* положительные ожидания и установки;

* повторяемость, определенный ритм подачи внушающей информации;

* особая эмоциональность сообщения.

Под заражением понимается способ психологического воздействия, основанный на бессознательной, невольной подверженности индивида определенным эмоциональным состояниям, передающимся извне.

Физиологическая основа заражения - перманентная психическая готовность индивида к разрядке (зачастую она и не осознается). Психологической основой заражения является ряд закономерностей. Во-первых, в массе людей действует механизм многократного взаимного усиления эмоционального воздействия общающихся людей. Многие исследователи констатируют наличие особой «реакции заражения», которая схожа по своим последствиям с обычной цепной реакцией.

Во-вторых, в массе людей возникает некоторая общность оценок, установок, что готовит индивидов к действию механизма заражения. Например, аплодисменты на концертах являются своеобразным импульсом, после которого собственно и начинает действовать механизм заражения.

Подверженность индивидов действию заражения зависит от общего уровня развития личности, а конкретно - от уровня их самосознания. Потенциально всякий индивид подвержен действию механизма заражения, вся проблема в конституциональных особенностях психики каждого, то есть каково соотношение между эмоциональной и рациональной сферами психики, насколько легко эмоциональная может одержать вверх над рациональной сферой.

Обобщая сказанное, необходимо заметить, что в современных условиях заражение играет значительно меньшую роль, чем на начальных стадиях развития. Б.В. Поршнев открыл закономерность действия механизма заражения: чем выше уровень развития общества, тем критичнее отношение индивидов к силам, автоматически увлекающим их на путь стихийных эмоциональных переживаний, тем, следовательно, слабее действие механизма заражения.

Наиболее яркий пример действия заражения - состояние паники. Сам термин происходит от имени греческого бога Пана, покровителя пастухов, пастбищ и стад, вызывавшего своим гневом безумие стада, бросавшегося в огонь или пропасть по незначительной причине. Паника - возникающее в общности людей определенное эмоциональное состояние деструктивного характера, являющееся следствием либо дефицита, либо избытка информации о каком-либо важном явлении.

К основному условию возникновения паники относится передача важной для индивида социальной информации (причем она может быть как вербальной, так и в каких-то зримых образах). Однако этого недостаточно. Для возникновения паники необходимо, чтобы:

* информации было либо недостаточно, либо чрезмерно;

* информация содержала либо пугающие, либо непонятные сведения (например, о реальной или воображаемой опасности);

* информация была настолько сильна по своему воздействию, что способна вызвать сначала страх, а затем и шок. Их динамическим выражением является бессознательное принятие определенных образцов поведения.

Любая паника как социально-психологическое явление протекает в течение трех этапов:

начальный: появление какой-либо информации, способной вызвать страх, а затем и шок;

основной ("или деструктивный): паника наращивает свою силу под влиянием действия рассмотренного механизма взаимного многократного отражения и принимает лавинообразный характер;

завершающий: под влиянием различных факторов (выявление ложности информации, устранение причины, вызвавшей панику, увлекающий пример, способный «включить» рациональную сферу психики и др.) включается рациональная сфера психики и компенсаторные возможности психики, восстанавливается первоначальное эмоциональное состояние.

Ярким примером деструктивных возможностей паники является случай, произошедший в США 30 октября 1938 г. после передачи по радио инсценировки по книге Г. Уэллса «Война миров». Массы радиослушателей самых различных возрастных и образовательных слоев (по официальным данным, более 1,2 млн. человек) пережили состояние, близкое к массовому психозу, поверив во вторжение марсиан на землю. Хотя многие из них точно знали, что по радио передается постановка литературного произведения (трижды это объявлялось диктором), приблизительно 400 тыс. человек «лично» засвидетельствовали «появление марсиан».

Что можно противопоставить панике как явлению? Наиболее эффективно использование ее же эффектов. Мы уже говорили, что в основе возникновения паники лежит бессознательное принятие определенных образцов поведения. Значит, должен найтись человек, способный предложить образец поведения, способствующий восстановлению нормального эмоционального состояния.

Смысл этого образца поведения: все в порядке, информация оказалась не столь страшной или ложной, ситуация под контролем либо: ситуация сложная, но мы с ней справимся. Такой пример поведения может показать, прежде всего, руководитель. Именно от его решительных и смелых действий во многом зависит, пойдет ли паника на убыль или будет продолжаться дальше.

Под подражанием понимают способ психологического воздействия, основанный не только на принятии внешних черт поведения другого человека или массовых психических состояний, но и на воспроизведении индивидом черт и образцов демонстрируемого поведения. Основоположник научного рассмотрения подражания - французский психолог и социолог Г. Тард. В соответствии с его концепцией, подражание есть основной принцип развития и существования общества. Мало того, подражание есть лишь частный случай общего «мирового закона повторения». В животном мире этот закон осуществляется через наследственность, а в человеческом обществе - через подражание.

С точки зрения Г. Тарда подражание - источник прогресса: периодически в обществе совершаются изобретения, которым подражают массы. Эти открытия и изобретения входят впоследствии в структуру общества и вновь осваиваются путем подражания.

Мы более чем наполовину создаем свой облик благодаря подражанию. Главное - правильно выбрать модель и тщательно изучить её.

Лорд Честерфилд

Подражание как способ психологического воздействия осуществляется по определенным законам:

* во-первых, подражание идет от внутреннего к внешнему (то есть внутренние образцы вызывают

подражание раньше, чем внешние; духу религии подражают раньше, чем обрядам);

* во-вторых, низшие по социальной лестнице подражают высшим (деревня - городу, жители маленьких городов - жителям столицы и др.);

* в-третьих, чем старше и образованнее человек, тем меньше он подвержен простейшим образцам подражания, тем более сложные формы приобретает сам процесс подражания. У взрослых, в отличие от детей, подражание есть побочный способ освоения мира, причем главный упор делается на внешний рисунок поведения, не затрагивая глубоких личных характеристик.

Под убеждением понимается преимущественно интеллектуальное психологическое воздействие, основанное на передаче логически выстроенной информации и ставящее целью добровольное ее принятие в качестве побудительного мотива деятельности. Другими словами, при убеждении достигается не просто принятие информации, а внутреннее согласие с ней, причем окончательный вывод должен быть сделан принимающим информацию самостоятельно.

Исторически убеждение как способ воздействия стало применяться в социальной практике значительно позже, чем начали действовать механизмы внушения и заражения. Это естественно, поскольку необходимость критического освоения, сознательного принятия или непринятия поступающей извне информации предполагает достаточно высокий уровень интеллектуального развития человека.

Процесс слияния или перерастания убеждений в побуждения личности является одновременно и высшим критерием прочности и действенности сформировавшихся убеждений, когда, говоря словами Н.А. Добролюбова, убеждения слились с чувствами и волей человека, присутствуют в нем постоянно, даже бессознательно, когда он вовсе о том и не думает.

Убеждение- это не начало, а венец всякого познания.

Гете

Сложность и многогранность процесса убеждающего воздействия предполагает, по мнению Б.Д. Парыгина (1999), воздействие как на рациональную, так и на эмоциональную сферу личности, активное взаимодействие убеждающего и убеждаемого, нередко перерастающее в явную или скрытую дискуссию. Проще поддаются убеждению лица, которые имеют яркое, живое воображение; ориентируются скорее на других, чем на себя; имеют несколько заниженную самооценку и др.

На повышение эффективности убеждения оказывают влияние следующие условия:

* умение установить контакт, вызвать доверие;

* выдержка, терпение и такт;

* умение доказывать, разъяснять, опровергать;

* подача новых идей так, чтобы они ассоциировались с уже усвоенными;

* личная убежденность, искренность;

* обеспечение одинакового понимания терминов, понятий и выражений, используемых сторонами;

* учет индивидуальных и возрастных особенностей убеждаемого и психологии малой группы.

Сама процедура убеждения включает три вида убеждающих воздействий: 1. Информирование.

2. Разъяснение.

3. Доказательство и опровержение. Информирование представляет собой рассказ, то есть живое и образное изложение информации с целью сообщения подчиненному фактов и выводов, необходимых для побуждения его к определенным действиям. Рассказывая что-то работнику, избирают либо индуктивный, либо дедуктивный путь. Первый требует последовательно рассматривать факты, явления, события и только потом делать обобщение. Индуктивный путь предполагает, что сначала нужно изложить общие положения, а уж затем приводить факты в их подтверждение.

Обычно выделяют несколько типичных видов разъяснения:

* инструктивное разъяснение, в ходе которого работник должен усвоить, вернее, запомнить сообщаемые сведения. Такое разъяснение ведется четким, ясным языком, короткими фразами;

* повествующее разъяснение, в ходе которого работнику излагаются факты в виде живого рассказа, призванного привести к соответствующим выводам;

* рассуждающее разъяснение, в ходе которого активизируется мыслительная деятельность работника путем постановки перед ним ряда вопросов и последующими логическими рассуждениями подведение его к нужным выводам;

* проблемное разъяснение отличается от предыдущих тем, что руководитель ответа на поставленные вопросы не дает. К ответам приходит сам работник, но материалы для разъяснений подаются ему таким образом, чтобы натолкнуть на необходимый для руководителя вывод.

Доказательства при убеждении строятся по логическим законам тождества, противоречия, исключенного третьего и достаточного основания. Доказательство будет тем эффективнее, чем более основательно оно будет опираться на такие факты, которые или правильны по своей сути, или воспринимаются работником как правильные.

С точки зрения логики опровержение обладает той же природой, что и доказательство. Доказывая подчиненному одну идею, руководитель тем самым опровергает другую.

В психологическом же плане имеется определенная разница. Она связана с тем, что в процессе опровержения осуществляется критика определенных взглядов собеседника с разрушением старых и

формированием новых установок. Отсюда в процессе опровержения нужно, наряду с логическими приемами, использовать и психологические. Убеждение предполагает обязательное стимулирование подчиненно-

Убеждая, не пользуйся властью, пока не исчерпал все остальные средства.

го путем словесного одобрения, поддержки хода его мыслей и действий.

По мнению Д. Майерса (1997), при осуществлении убеждающего воздействия имеет значение кто, что, как и кому передает. Разберем указанные составляющие процесса воздействия.

КТО? Д. Майерс приводит основные характеристики, способные оказать влияние:

* уверенный и прямой подход к проблеме, взгляд прямо в глаза;

* способность отстаивать что-либо, принося в жертву свои личные интересы («эффект бескорыстия»);

* привлекательность источника воздействия (особенно эффективна в вопросах вкусов и личных предпочтений). Имеет значение как физическое обаяние (красивые более убедительны), так и «эффект подобия» (мы склонны симпатизировать людям, похожим на нас, принадлежащим к членам одной с нами социальной группы).

Когда выбор основывается на личных оценках, вкусах или стиле жизни, наибольшим влиянием пользуется тот, кто похож на нас. Но когда речь идет о фактах, подтверждение нашего мнения со стороны непохожего на нас человека порождает большую уверенность. Суждение непохожего человека более независимо.

ЧТО? Рациональное или эмоциональное сообщение? Все зависит от аудитории:

* высокообразованная и заинтересованная аудитория более восприимчива к рациональным аргументам, менее образованная и равнодушная - к эмоциональным аргументам;

* сообщение становится более убедительным, если оно ассоциируется с позитивными чувствами («эффект хорошего настроения»). Таким образом, если ваши аргументы недостаточно сильны, разумнее будет привести аудиторию в хорошее настроение в надежде, что она положительно отнесется квашему сообщению, не слишком над этим задумываясь. Попутно заметим, что хорошее настроение может возникнуть во время еды, питья, прослушивания приятной музыки идр.;

* иногда сообщение может оказаться убедительным, если оно апеллирует к негативным эмоциям, возбуждает страх. При этом важно:

* указать аудитории, как избежать опасности (иначе пугающее сообщение может просто не восприниматься);

* сделать сообщение наглядным, образным, а не аморфным и беспредметным. Как отмечает Д. Майерс, «когда речь заходит об убедительности, уместная и выразительная картинка действительно может заменить десятки тысяч слов»;

* важна степень расхождения мнений аудитории и источника воздействия. Если вы - авторитетный источник и аудитория не очень заинтересована данной проблемой, вы смело можете высказывать самые крайние взгляды.

КАК? К числу выявленных закономерностей относят следующие:

* активно пережитое убеждает больше, нежели пассивно воспринятое;

* убедительность снижается при повышении важности, сложности проблемы и степени знакомства с нею (цель достижима, но не в один присест);

* убедительность повышается при личном влиянии, а не при опосредованном информировании;

* чем образнее подача информации, тем убедительнее предлагаемые сообщения. В порядке убедительности различные способы подачи информации располагаются следующим образом:

* сообщение, передаваемое в настоящий момент (типа «здесь и сейчас»);

* видеозапись;

* аудиозапись;

* печать (печатное сообщение обеспечивает наилучшую включенность и запоминание);

* стимуляция мышления аудитории делает сильное сообщение более убедительным. В качестве методов могут использоваться

* риторические вопросы;

* воздействие нескольких коммуникаторов;

* ответственность аудитории за оценку сообщения;

* ненапряженные позы ораторов;

* многократное повторение одного и того же сообщения в разных вариантах.

КОМУ? Важен учет характеристик объектов воздействия:

* степень самооценки человека. Люди с низкой самооценкой зачастую медленно понимают сообщение и поэтому плохо поддаются убеждению. Напротив, люди с высокой самооценкой понимают все быстро, но предпочитают придерживаться своих взглядов. Лучше всего подвержены воздействию люди с адекватной (умеренной) самооценкой;

* возраст человека. Установки молодых более подвижны. Пожилые люди с трудом воспринимают аргументы убеждения, основанные на современных подходах и стереотипах. Почему? Потому что в течение второго и начала третьего десятилетия человеческой жизни (то есть в период юности и начала взросления) происходит наиболее интенсивное формирование личности и ее жизненной философии. Установки, возникшие в этот период, имеют тенденцию оставаться неизменными. Эти установки связаны с более глубокими иустойчивыми впечатлениями;

* состояние аудитории в момент убеждающего воздействия. При прямом способе убеждения решающим является не само по себе содержание сообщения, а реакция, которую она вызывает в умах людей. Если сообщение вызывает подходящие для нас мысли, оно убеждает нас. Если же онозаставляет задуматься оконтраргументах, мы останемся при прежнем мнении:

* трудно убедить аудиторию, которая заранее предупреждена о воздействии на свои важные жизненные установки. Но если тема расценивается как тривиальная, то есть не затрагивает нас, то даже грубая пропаганда может оказаться эффективной;

* убедительность вербального сообщения возрастает, если удается каким-либо образом отвлечь внимание аудитории настолько, чтобы подавить возможное возражение. Обычно это достигается либо яркими зрительными образами (они воздействуют настолько, что мы не анализируем смысл сообщения), либо высокой скоростью речи (быстроговорящие более убедительны, так как оставляют нам меньше времени на возражения), либо элементарным отвлечением.

5.3. ТИПОЛОГИЯ ОБЪЕКТОВ ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ

Для эффективного психологического воздействия важен учет индивидуальных особенностей подчиненных. Анализ темперамента, характера, способностей, интересов, потребностей, поведенческих стереотипов позволяет выявить определенную типологию объектов психологического воздействия.

Знание этой типологии позволяет найти правильный ключ к деловому разговору, а самое главное - дает рекомендации, как себя вести с таким собеседником. Эта классификация, разумеется, не безгрешна; как и любая другая, она не может охватить всего многообразия, да и в жизни вряд ли встречается «чистый тип». Однако она позволяет ориентировать руководителя на выбор определенной стратегии воздействия.

С точки зрения югославского психолога П. Мицича все многообразие собеседников можно разделить на следующие типы.

1 . «Позитивный человек» . Это, конечно, самый приятный тип собеседника. Он дисциплинирован, трудолюбив, открыт и спокоен. Он позволяет вместе с ним подвести итоги беседы и спокойно и обоснованно провести дискуссию. По отношению к нему следует:

* откровенно и совместно с ним выяснить и завершить рассмотрение отдельных случаев, трудностей и недоразумений, при этом вы вправе рассчитывать на доброжелательный характер взаимоотношений, на сотрудничество;

* следить за тем, чтобы все остальные собеседники были согласны с этим позитивным подходом в данном разговоре;

* в трудных и спорных вопросах и затруднительных ситуациях искать помощь и поддержку у собеседника этого типа;

* в группе собеседников посадить его там, где есть свободное место.

2. «Нигилист» . В ходе беседы часто выходит за профессиональные рамки беседы, нетерпелив, несдержан, возбужден. Своей позицией и подходом он смущает собеседников и неосознанно наводит их на то, чтобы они не согласились с его тезисами и утверждениями. По отношению к нему следует:

* совместно обсудить и обосновать спорные моменты, если они известны, до начала беседы;

* привлечь его на свою сторону, попытаться сделать из него позитивного собеседника;

* всегда оставаться хладнокровным и компетентным;

* следить за тем, чтобы по возможности решения формулировались его словами;

* когда есть возможность, предоставить другим опровергать его утверждения, а затем отклонить их;

* беседовать с ним с глазу на глаз в перерывах и паузах, чтобы узнать истинные причины его негативной реакции;

* в экстремальных случаях настоять на том, чтобы разговор был приостановлен, а позднее, когда остынут головы, продолжить его;

* за столом или в помещении поместить его в «мертвый угол».

3. «Всезнайка». Ему кажется, что он все знает и во всем разбирается. Обо всем у него есть свое мнение, он всегда требует слова. По отношению к нему следует:

* время от времени высказывать обоснованные сомнения в глубине его знаний, подтверждая это убедительными примерами;

* иногда задавать ему сложные специальные вопросы, на которые в случае необходимости может ответить тот, кто ведет беседу;

* напоминать ему, что другие тоже хотят высказаться, немного потрудиться над решением;

* давать ему возможность вывести и сформулировать промежуточные замечания;

* посадить его рядом с ведущим беседу.

4 . «Болтун». Он ведет длительные ненужные монологи, бестактно и без всякой видимой причины прерывает ход беседы других, не обращает внимания на время. По отношению к нему следует:

* с максимумом такта прерывать его длительные выступления фразами типа «Итак, вы утверждаете, что...» или спросить, в чем он видит связь с предметом разговора;

* характером беседы настраивать на лаконичные ответы;

* изредка напоминать о том, что вы ограничены во времени;

* следить, чтобы он не переворачивал проблемы «с ног на голову»;

* спросить поименно участников беседы, каково их мнение;

* как и всезнайку, посадить его поближе к ведущему или к другой авторитетной личности.

5. «Трусишка». Он не уверен в себе и всегда боится сказать что-то такое, что, по его мнению, может выглядеть смешно и глупо. По отношению к нему следует:

* быть особенно деликатным, чтобы невзначай не спугнуть зарождающиеся время от времени вспышки храбрости;

* задавать ему легкие информативные вопросы;

* помогать ему формулировать мысли;

* решительно пресекать любые попытки насмешек;

* ни в коем случае не «давить» на него;

* специально благодарить его за любой вклад в беседу или замечание, но не делать этого свысока;

* всемерно укреплять его веру в себя.

6. «Неприступный». Он замкнут, на многие вопросы отвечает односложно, часто чувствует себя вне времени и пространства, а также вне темы и ситуации конкретного разговора, так как все это кажется недостойным его внимания и усилий. По отношению к нему следует:

* найти возможности для того, чтобы заинтересовать его (в частности, в обмене опытом) и показывать, как важен для вас его опыт и знания;

* спросить его: «Кажется, вы не совсем согласны с тем, что было сказано. Нам всем было бы интересно узнать почему?»;

* постараться найти какие-либо общие темы для беседы (откуда родом, семейное положение, увлечения, последняя прочитанная книга, фильм и др.);

* в перерывах и паузах разговора попытаться выяснить причины такого поведения.

7 . «Незаинтересованный». Ему безразлично, о чем идет речь, он ни во что не вмешивается. По отношению к нему следует:

* с самого начала беседы постараться поставить побольше вопросов информативного характера;

* показать неподдельный интерес к его деятельности;

* постараться выяснить, что интересно лично ему.

8. «Сноб». Он не выносит критики ни прямой, ни косвенной, ко всем относится свысока, покровительственно, в разговоре склонен прибегать к иронии, граничащей с неуважением. По отношению к нему следует:

* лучше не применять прямой критики, а ограничиться легкой иронией;

* не допускать никакой критики в адрес присутствующих или отсутствующих руководителей и других лиц;

* чаще использовать формулу «да..., но...»;

* действовать точно в соответствии с требованиями делового этикета.

9. «Почемучка». Кажется, этот собеседник только для того и создан, чтобы сочинять и задавать вопросы независимо от того, имеют ли они реальную почву или надуманы. Он просто сгорает от желания спрашивать все и вся. По отношению к нему следует:

* все его вопросы, относящиеся к теме разговора, сразу же направлять на всех собеседников, а если он один, то переадресовывать вопрос ему самому;

* на вопросы информационного характера отвечать сразу;

* сразу признавать его правоту, если нет возможности дать ему нужный ответ.

Определив, к какому типу относится наш собеседник, руководитель способен оказывать на него эффективное воздействие в интересах задач, решаемых организацией.

5.4. РАСПОРЯЖЕНИЕ РУКОВОДИТЕЛЯ КАК ФОРМА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ

Как и любая деятельность, управленческое воздействие побуждается определенными мотивами, преследует определенные цели и приводит к определенным результатам. К основным формам управленческого воздействия относят:

* распоряжение;

* указание;

Структурно управленческое распоряжение включает ряд частей.

* В мотивационной части указываются мотивы, причины и повод появления данного распоряжения.

* Обязывающая часть должна быть четкой и конкретной: кому, когда, что и где необходимо выполнять. Кроме этого, в ней указываются меры обеспечения выполнения решения и контроля исполнения. Важно заметить, что в целом негативное воздействие оказывают неконкретные выражения в этой части типа «улучшить», «принять меры», «усилить», «повысить» и др.

К распоряжениям относят следующие:

а) побуждающий, проявления которого на практике многовариантны:

* подчеркивание деловых достоинств («Вам поручается очень важное задание, которое требует напряжения сил. Но вы именно тот, кто не боится трудностей»);

* напоминание о доверии, оказываемом исполнителю;

* подчеркивание инициативы и исполнительности, наблюдаемой именно у данного человека;

* внушение подчиненному, что он может сделать больше, чем сам он об этом думает;

* разъяснение значимости его работы для развития профессиональных качеств;

* приглашение к сотрудничеству («Не кажется ли вам, что...», «Не думаете ли вы, что...», «А может быть, стоит попробовать так?»);

б) убеждающий, который применяется, как правило, при возникновении у подчиненных психологических барьеров (при несогласии, сомнении, недоверии, растерянности, недовольстве):

* опора на бесспорные факты и апелляция к личному опыту подчиненного, к практике совместной деятельности («А помните, был аналогичный случай, когда мы решали такую же проблему?»);

* употребление примеров по аналогии или по контрасту («Говорить так, все равно, что сказать...»);

* подчеркивание способностей подчиненного («Мы с вами нашли два верных пути, и по сути дела, говорим об одном и том же»);

* обращение с просьбой, когда поручаемая работа не входит в обязанности подчиненного или лежит за пределами временных нормативов («Требовать я не имею права, но я вас очень прошу сделать это в срок»);

в) понуждающий или принуждающий, применяемый при недостаточной сознательности или дисциплинированности подчиненных:

* открытое предупреждение («Я приказываю приступить к работе немедленно. Если вы сорвете задание, то будете строго наказаны»);

Прямое управленческое воздействие реализуется через ряд взаимосвязанных функций.

Информационная функция осуществляется путем предоставления в распоряжение подчиненных достаточного объема сведений и данных для успешного выполнения принятого решения. При осуществлении этой функции важно добиться, чтобы подчиненные не только понимали цели распоряжения, но чтобы в их сознании сложился образ будущей деятельности.

Понимание задачи подчиненными включает следующие элементы:

* в какой последовательности выполнять отдельные части задания;

* какие способы наиболее эффективны;

* какое время отпущено на полное выполнение задания и какие промежуточные сроки завершения этапов работы определены;

* каковы критерии оценки качества выполнения задания;

* какие требования должны выполняться неукоснительно, а какие могут быть скорректированы исполнителями по ходу выполнения распоряжения.

Мотивационная функция предполагает использование системы методов для активизации личных возможностей подчиненных к эффективным действиям. Важно поинтересоваться, чем в данный момент планировал заниматься подчиненный, какова его загрузка. Это позволяет, во-первых, эффективнее использовать возможности подчиненного, а во-вторых, создает у исполнителя впечатление тщательного учета важности и срочности выполняемых работ.

Функция материального обеспечения предоставляет исполнителям необходимые средства и условия.

Контрольно-оценочная функция предполагает соотношение результатов действий подчиненных с исходным замыслом руководителя. На основе данной информации начальник вносит соответствующие коррективы в свою деятельность.

1) Оценка проделанной работы требует от руководителя реализации в полной мере принципа справедливости. Для обеспечения объективности оценок руководитель ведет анализ деятельности подчиненного по следующим показателям:

* важность, объем, срок, качество выполнения задания;

* правильность понимания задания;

* величина ошибки, возможность ее исправления;

* частота ошибок в подобных случаях;

* затраченные усилия;

* объективные помехи;

* затраченное время;

* личностные особенности (опыт, притязания, репутация, отношение к ошибке, переживание своей вины).

При подведении итогов выполнения проделанной работы важно отметить как достижения, так и промахи всех без исключения подчиненных. Справедливость оценок каждого участника совместных действий имеет большое значение для сплочения коллектива организации, воспитания подчиненных.

2) Оценка проделанной работы требует учета коллективного мнения, проведения индивидуальных бесед с сотрудниками. На основе этой подготовительной работы начальник определяет:

* в какую сторону сместить оценочные акценты;

* когда высказать оценку (сразу или спустя некоторое время);

* в какой обстановке (публично или индивидуально);

* в какой форме (устно или письменно);

* от чьего имени (от своего или от коллектива).

3) Оценка проделанной работы требует корректности и такта. При публичном обсуждении итогов недопустимо сенсационно, с сарказмом, преподносить выявленные недостатки, приписывать вину. Важно предоставлять подчиненным возможность отвечать на выдвинутые в их адрес обвинения. Если руководитель сделает ошибочный вывод, то его долг публично признать свою ошибку.

К основным формам вербальной оценки подчиненного относят:

* поощрение;

* похвалу;

* одобрение;

* критику. Важно избрать такую ее форму, которая побуждала бы его к изменению отношения к заданию.

Возможны следующие варианты критики:

* упрек («А мы на вас так рассчитывали!»);

* надежда («Надеюсь, в следующий раз вас ждет успех!»);

* аналогия («В моей практике была подобная ошибка»);

* похвала («Работа выполнена хорошо, но только не для этого случая»);

* озабоченность («Особую озабоченность вызывает состояние дел у...»);

* сопереживание («К сожалению, вынужден отметить некачественную работу»);

* удивление («К сожалению, не ожидал от вас этого»);

* смягчение («Наверное, в том, что произошло, виноваты не только вы»);

* опасение («Очень жаль, но я уверен, что подобное может повториться снова»);

* намек («Я знал одного человека, который поступил так же, но карьера у него почему-то не пошла»);

* наказание.

Важнейшей формой управленческого воздействия руководителя является отдача приказов (распоряжений). Зачастую руководителям не хватает чувства уверенности. Они ясно представляют, что необходимо делать, однако им не хватает способностей и навыков добиться качественного выполнения всех своих распоряжений. Это вызывает у них постоянное ощущение несоответствия своему месту.

Обычно различают следующие варианты отдачи приказов и распоряжений:

1. «Туманный приказ». Он характеризуется неясностью, неконкретностью, размытостью требований и, как правило, почти не имеет шансов привести к положительным результатам.

2. «Приказ-уговор». Руководитель взывает к логике, чувству личной заинтересованности или лояльности подчиненного. Этот метод может быть эффективен, если он удачно применен и подчиненный понимает, почему ему необходимо изменить свое поведение, выполнить что-то. Однако он только тогда полезен, когда подчиненный разделяет убеждения и ценности руководителя и организации в целом.

3. «Приказ-угроза». Этот метод основан на том предположении, что страх иногда является достаточным мотивом и короткое время эффективен. Однако чувство обиды может усилиться и сказаться на самочувствии как руководителя, так и подчиненного, может привести к конфликтам. Он эффективен лишь в экстремальных ситуациях, требующих быстрых действий.

4. «Приказ-просьба». Руководитель пытается взывать к лучшим чувствам подчиненного и обеспечить себе сочувствие. Этот метод обоснован и эффективен при условии, что между руководителем и подчиненным существует особая доверительность отношений.

5. «Приказ-подкуп». Руководитель может предоставить своему подчиненному какие-либо преимущества, если он определенным образом изменит свое поведение, свои действия или будет выполнять что-либо. В некоторых ситуациях подкуп как метод действует, однако его применение таит в себе нежелательные последствия для руководителя. Этот метод разделяет и противопоставляет подчиненных, заставляет их в дальнейшем ждать еще больших уступок.

6.«Приказ - категоричное требование». Руководитель использует правила и требования обычной субординации, чтобы заставить подчиненного выполнить определенную задачу. Он в категоричной и лаконичной форме отдает распоряжение, не терпящее ним возражений, ни двусмысленностей. Этот подход не слишком оригинален, но его преимуществами являются простота, четкость, отсутствие множества толкований.

Какой-либо из вариантов отдачи распоряжений иприказов эффективен лишь в конкретной ситуации,при решении конкретных задач и в отношении конкретного подчиненного.

Вам могут быть интересны следующие материалы

Счетчики газа

Система отопления

Водоснабжение

Система вентиляции

Радиаторы

Водопровод

© 2024 Про уют в доме. Счетчики газа. Система отопления. Водоснабжение. Система вентиляции